Автор книги: Александр Алексеевич Трусь

Книга: Трусь А.А. Бизнес-тренинг: работа над ошибками

Александр Алексеевич Трусь - Трусь А.А. Бизнес-тренинг: работа над ошибками читать книгу онлайн

Как показывают многочисленные истории людей, которые на своих ошибках научились (если они продолжают успешно работать) быть именно бизнес-тренерами, есть некоторое количество типовых ошибочных представлений, как мы называем это, «засад», проблем, которые наиболее часто свойственны таким начинающим бизнес-тренерам.

За последнее десятилетие с момента прихода тренингов в Россию этот вид образовательной практики стал пользоваться популярностью, и эта популярность не случайна: за 2-3 дня участники тренинга совершенствуют знания и получают навыки, которые, при традиционном подходе, могли бы получать месяцы. Тренинг создает определенную среду взаимодействия, в которой участники имеют возможность сами обнаружить, исследовать коммуникационные, организационные, управленческие феномены, значительно усилить и увеличить профессиональные компетенции в конкретных областях. Следуя тенденции крупных западных компаний, которые имеют корпоративные университеты, наиболее продвинутые отечественные предприятия создают образовательные центры, которые называются институтами, академиями, университетами.

Но не только руководители и владельцы российских компаний поняли и приняли нужность, важность, в конце концов, выгодность тренингов для своего бизнеса. Люди, ранее далекие от бизнеса, а зачастую и далекие от любых форм обучения, тоже поняли, что тренинг – это интересная и выгодная работа. Как говорится в старой известной шутке, в футболе, педагогике и медицине разбираются все. Видимо, руководствуясь именно этой основной идеей, в бизнес-тренеры зачастую идут люди, ранее очень далекие от бизнеса (например, ведущие программ личностного роста, психологи, психотерапевты), а также от интерактивного обучения (преподаватели ВУЗов, учителя). У этих людей есть иллюзия, что специалисты, которые имеют какой-нибудь опыт групповой работы, с легкостью могут освоить особенности работы с такой аудиторией, как люди бизнеса, поэтому, взяв на вооружение наработанные приемы и способы работы с аудиторией, эти «специалисты» смело шагают в тренинговую бизнес-практику.

Как показывают многочисленные истории людей, которые на своих ошибках научились (если они продолжают успешно работать) быть именно бизнес-тренерами, есть некоторое количество типовых ошибочных представлений, как мы называем это, «засад», проблем, которые наиболее часто свойственны таким начинающим бизнес-тренерам.

Как известно, успешность тренинга зависит не только от умения тренера управлять группой, что умеют психологи, педагоги, тренеры, проводящие тренинги личностного роста (хотя и здесь есть тонкости и отличия, о которых мы поговорим ниже). Во многом успех бизнес-тренинга зависит еще и от информационной компетентности тренера: приходя в группу, успешные руководители, специалисты по продажам, маркетологи хотят видеть в тренере не только зрелую и сильную личность, но и компетентного, грамотного специалиста в области, которая обозначена названием тренинга. И тренеру очень важно продемонстрировать не только готовность и умение организовать групповое взаимодействие, используя методы проектной работы, дискуссий, обмена опытом, но и умение при проведении деловых и ролевых игр, психогимнастических процедур пополнять их профессиональный багаж знаний, умений и навыков, а также выявлять вместе с участниками их скрытые резервы, повышать их профессиональную эффективность. Прочитав несколько книг по организационной психологии, управлению организацией, подходам к развитию организации и другим организационным вопросам, ведущий получает лишь общее представление о тех сложных процессах и явлениях, которые протекают в организационной среде. Настоящее же знание об организации тренер может получить, работая с бизнес-средой, учась на ошибках. Самоуверенность тренера, непонимание особенностей развития организации, организационной реальности, процессов и явлений, протекающих в современной организационной бизнес-среде, приводят к сложному взаимодействию с участниками, саботажу в группе, иногда даже полному уходу группы с тренинга.

Не проще ли для тренера, не безопаснее ли для него и для организации-клиента, если он будет учиться не на своих, а на чужих ошибках или же, в идеале, стараться их предотвратить, обратив внимание на некоторые тонкости работы с бизнес-средой?

На мастер-классах для бизнес-тренеров мы с участниками анализировали некоторые «засадные», проблемные случаи работы начинающих тренеров в бизнес-реальности, и некоторыми из типичных «засад» хотелось бы поделиться, чтобы начинающие тренеры могли попробовать их предусмотреть еще до начала своей работы.

Проблема № 1
Непонимание причинно-следственных связей возникновения и протекания организационных феноменов, отсутствие системного видения современной оргсреды

Очень частая история: начинающий бизнес-тренер, не владея материалом, на котором работает компания, не собрав с руководителей компании или с будущих участников их реальных случаев из практики, которые могут пригодиться для работы в тренинге, дает на тренинге кейс, взятый из западного сборника для тренеров. Конечно, это очень хороший и проверенный кейс, но вот беда - он отражает особенности бизнес-среды именно западных компаний, корпоративную культуру организации и управленческие особенности руководителей на Западе. В результате кейс не становится рабочим инструментом – он непонятен участникам, они живут в другой стране и, все мы это хорошо осознаем, зачастую абсолютно в других реалиях. Чуждость примера вызывает сначала смех, а потом сопротивление у группы.

«Дьявол кроется в деталях», как говорит старая пословица. Незнание мелочей, из которых соткана ткань организации, является основной проблемой начинающих бизнес-тренеров. Идя в группу с позиции «я расскажу, как правильно», такой тренер наталкивается на проверку на профессиональную пригодность, которую, как правило, не выдерживает.
Перед тем, как взяться за бизнес-тему, тренеру необходимо глубоко изучить концептуально-организационные основы построения и развития современной российской бизнес-среды, чтобы быть в курсе тенденций и изменений, происходящих как на рынке, так и в управленческих концепциях. Более того, тенденции динамично развивающегося тренингового рынка таковы, что от бизнес-тренера уже зачастую ждут не просто знания специфики бизнеса вообще, а и знания отраслевой специфики, динамики отрасли, особенностей персонала, знания особенностей организационного построения в зависимости от рыночной ситуации и стадии развития организации.

Конечно, велико искушение воспользоваться чьими-то чужими наработками: если великому тренеру Н. это подходит, то и мне уж точно подойдет… Но мы все – и участники тренинга, и тренер - живем в специфических особенностях российской бизнес-среды, поэтому начинающим тренерам стоит обратить внимание: тренинговые процедуры, для того, чтобы они были понятны и близки участникам, надо конструировать и реализовывать на «их языке» - в идеале, на их собственной практике (и здесь уже встает вопрос об умении тренера создавать тренинговые процедуры), как минимум - на материале опыта российских организаций. Более того - умение тренера организовать в тренинге для участников возможность обменяться своими наработанными на практике, проверенными временем инструментами работы является одним из критериев профессионализма тренера.

Откуда же начинающий тренер может взять знания об оргреальности? Следуя принципу Парето, 20% этой нужной информации можно почерпнуть из литературных источников, из современной деловой прессы, которая в изобилии поставляет тренеру материал как для размышления, так и для овладения информацией о рынке, а вот 80% - это скрупулезная работа тренера в конкретных организациях, рефлексия собственного опыта, анализ и систематизация информации, умение работать с заказчиком при снятии запроса на тренинг, умение выяснять необходимую информацию – и это отдельное умение бизнес-тренера, которому надо учиться и которое надо развивать. Кроме того, эти знания можно получить от самих участников открытых и корпоративных программ, если уметь специальным образом организовать работу на тренинге и научиться осмыслять результаты. Много пользы приносит также участие в работе профессиональных клубов, тесное взаимодействие со своими коллегами, обучение тренерскому мастерству и, конечно, посещение семинаров, расширяющих понимание закономерностей жизни организации.

Проблема № 2
Ошибки при диагностике запроса, неумение увидеть проблему в общей организационно-управленческой системе.

Многие начинающие тренеры, получая от руководителя запрос на, например, тренинг продаж, доверчиво идут на этот тренинг – и в результате получают, в лучшем случае, саботаж группы и необходимость «на коленке» перекраивать тренинг под реальный запрос, а в худшем – заваленную программу и нелестные отзывы того же заказчика: «Это совсем не то, на что я рассчитывал, я думал, вы поймете, что мне надо!»

Пример: генеральный директор компании является заказчиком тренинга, и в запросе говорит о необходимости проведения командного тренинга для руководителей топ-уровня с выдачей участникам инструментов целеполагания, делегирования полномочий, постановки задач и контроля исполнения. Однако на этапе работы с этими инструментами групповая динамика «сильно гуляет»: кому-то из участников интересно, кто-то зевает, переговаривается между собой. Наступивший динамический взрыв показал, что на самом деле основная проблема лежала не в недостаточной компетенции менеджеров, которую обозначал в запросе Заказчик, а в системе отношений между топ-менеджерами и гендиректором, в неоптимальных коммуникациях между подразделениями компании. Итак, проблема лежала не в инструментальной, а в концептуально-ресурсной плоскости: каждый руководитель старался доминировать, была проблема со слушанием и пониманием. Если бы на этапе подготовки программы тренер правильно провел снятие запроса, осуществил предтренинговую диагностику и, помимо генерального директора, встретился с другими участниками тренинга, он бы получил несколько «картинок» организации, что позволило бы ему систематизировать представления о организации, понять проблемные зоны и предложить заказчику программу, позволяющую сделать первые шаги в направлении решения «настоящих» актуальных задач. Кроме того, как показал анализ ситуации, тренер слабо представлял себе организационную реальность и управленческую специфику, отсутствие опыта управленческой деятельности и незначительная практика взаимодействия с руководителями не позволили ему увидеть проблемы, которые имели место в этой организации.

Работая с заказчиком, тренер получает «картинку» (видение проблем) именно данного должностного лица. Конечно, мнение заказчика очень важно, но не факт, что его «картинка» отражает реальное состояние дел в, например, том департаменте, в котором тренеру предстоит провести тренинг. И если запрос на тренинг снят неправильно, если не проведена определенная предтренинговая работа, «неправильным» и неэффективным будет и весь тренинг. Более того, иногда, при правильном снятии запроса, становится понятно, что проблема, обозначенная заказчиком, должна решаться другими, возможно, совсем не тренинговыми, способами, например, если проблема лежит в плоскости организационной культуры, стратегии и других концептуальных системообразующих вопросов. Какие бы инструменты эффективного управления для руководителей среднего звена ни предлагал тренер, это кардинальным образом не решит проблемы организации, не изменит ситуацию.

Проблема № 3
Неграмотное или неоптимальное позиционирование тренера в группе при выстраивании взаимодействий с участниками

«Ну, может, я в бизнесе не специалист, зато в работе с группой-то я всех собак съел, здесь проблем у меня быть не может!» - думает начинающий тренер, пришедший в бизнес-тренинги из тренингов личностного роста или переквалифицировавшийся из преподавателей. Увы, не так все просто: работа с группой в бизнес-формате имеет некоторые тонкости.

Пример: Участники тренинга для топ-менеджеров крупной компании на этапе выработки правил групповой работы разошлись во мнении, как обращаться друг к другу, «на ты» или «на Вы». Казалось бы, какая мелочь! Тренер, движимый своим опытом работы в тренингах личностного роста и принципами «психологического равенства», решительно предложил пользоваться формой «ты», что привело к возникновению конфликтной ситуации, разделению группы на подгруппы и другим негативным эффектам. На этом бизнес-тренинге собрались люди разного возраста, статусные, для которых обращение по имени и «на ты» было некомфортным, вызывало неприятные эмоции, как им казалось, отменяло все их заслуги. Таким образом, незнание особенностей работы со статусными людьми привело к возникновению проблемной ситуации уже на этапе контракта с группой.

Ошибки начинающих тренеров при позиционировании в группе часто обуславливаются тем, из какой среды они пришли в бизнес-тренинг. Тренеры-психологи иногда грешат панибратством, стремлением достичь в группе не бизнес-результата, а «всеобщей дружбы и любви», очень часто западают на решение личностных проблем участников, ведутся на их личные вопросы. В результате тренинг превращается в психологическую группу, а заказчик после тренинга думает о том, где найти всем участникам тренинга психотерапевтов для «зализывания ран», открытых на тренинге, и при слове «психолог» в резюме тренера не желает даже рассматривать возможность проведения нового тренинга.
У тех же тренеров, которые имели опыт педагогической деятельности, чаще встречается другой перекос. В ВУЗе априори педагог имеет авторитет, он привык работать в позиции «сверху», он эксперт и главный знаток темы. И если, становясь бизнес-тренером, он выбирает для себя привычную роль и «нишу» эксперта, он тоже, при непродуманности этой роли, довольно сильно рискует. Ведь с экспертом участники – взрослые, успешные, статусные, конкурентные бизнесмены - ведут себя двумя способами: либо на него «молятся» (но это когда он предыдущими заслугами доказал свое право быть гуру), либо его «проверяют на вшивость». Занимая эту нишу, тренер должен отдавать себе отчет в том, что его компетентность в данной области должна быть выше совокупной компетентности участников, пришедших на тренинг. А этого достичь непросто (смотрим Проблему № 1).

Для того, чтобы предусмотреть и не сформировать своими руками такую проблему, начинающим тренерам можно посоветовать: в группе специалистов –профессионалов, которых связывают хвостики, хвосты и хвостища совместной успешной деятельности, тренеру удобнее и результативнее бывает выступать с позиции организатора процедур, фасилитатора, который организует среду, в которой участники могут обмениваться опытом. Очень полезно, учитывая амбициозность и конкурентность участников бизнес-тренингов, дать им возможность «пободаться» своим профессиональным и личностным ресурсом – это дает хороший материал для тренинга и обогащает всех участников.

Но вот что обязательно необходимо любому тренеру, какую бы позицию по отношению к участникам он ни занимал, - это владение тренером технологиями проведения этапов шеринга и рефлексии. Умение сделать содержательную выжимку, сухой остаток из деловой игры, рисуночной методики, психогимнастического упражнения, структурировать пережитый участниками опыт в данных тренинговых процедурах и является важным отличием профессионализма тренера, и позволяет участникам повысить свои знания и упрочить навыки профессиональной управленческой деятельности. И здесь обозначается следующая проблема.

Проблема № 4
Разделение ответственности и управление групповым процессом в бизнес-тренинге

Как известно, работа психолога и психотерапевта в групповом взаимодействии строится с использованием широкого спектра диагностических и коррекционных процедур. Главное отличие бизнес-тренинга от психотерапевтической группы и группы личностного роста – в распределении ответственности. И если в психотерапии и тренингах личностного роста основная ответственность за результаты прохождения группы лежит на психотерапевте или тренере, в бизнес-тренинге ответственность за результат лежит на каждом участнике этого процесса – на Заказчике, на тренере и на участниках тренинга. Поэтому, предложив группе определенную тренинговую процедуру, психолог или тренер личностного роста может позволить себе не объяснять участникам ее смысл и получаемые эффекты: при грамотной реализации процедуры процесс изменений в личности запустится априори, как следствие реализуемой процедуры. В случае же бизнес-тренинга участники должны четко понимать цели проводимой тренинговой процедуры. Неумение донести до участников суть предлагаемого взаимодействия, правильно задать миф конкретной тренинговой единицы, провести шеринг и вывести в рефлексивную позицию могут вызвать негативные состояния участников – от непонимания до раздражения или агрессии. Тренеры, только начинающие работать в сфере бизнеса, зачастую даже не осознают разницу в способе задания упражнений в различных типах тренингов, остаются в рамках старых стереотипов работы с группой, из-за чего возникают сложности.

Пример: Тренер дает группе забавную игру, заставляющую участников вспомнить детство – участники ходят на корточках, толкаются, принимают разные роли. Половина группы радостно включается в детское веселье, половина сидит с каменными лицами... К концу игры, однако, и у тех, кто с удовольствием «впадал в детство», энтузиазм проходит. «А зачем мы делали это упражнение?» - слышится в группе. «Ну, вам же было весело?» - растерянно спрашивает тренер.

Другой пример: Группа топ-менеджеров компании на переговорном тренинге вместе с тренером просматривает нарезку из фрагментов известных фильмов. Это интересно – участники с удовольствием узнают фильмы, вспоминают их названия. Просмотр окончен. Довольный всплеском эмоций тренер дает новое упражнение на взаимодействие. Группа включается в новое упражнение, но на лицах участников можно заметить недоумение. «Это, конечно, хорошо, мы посмотрели эти фильмы – но зачем?»

«Зачем мы это делаем?!» - этот вопрос часто звучит на программах начинающих бизнес-тренеров. Между тем, вполне возможно, эта игра была бы полезна участникам, если бы тренер предварительно рассказал, зачем он дает задание, и в конце игры перевел детское веселье в плоскость бизнес-реалий, провел параллель, показал в анализе, как именно работа в этой игре проявила те или иные качества участников, особенности их взаимодействий, или чему эта игра могла бы научить их. К сожалению, стратегией построения тренинга «игра ради игры» и «процедура ради процедуры» грешат многие тренеры, не задумываясь, что как само проведение тренинга – это ответственность перед заказчиком, так и любая процедура должна, обязана работать на запланированный результат. И в этом есть большая ответственность тренера по ее введению и формулировке полученных результатов для группы.

Проблема № 5
Неспособность тренера гибко реагировать на поведенческие проявления каждого участника и групповые динамические феномены.

Вся работа бизнес-тренера носит проактивный характер, это всегда прогноз результатов. И поэтому важными профессиональными и личностными конструктами тренера являются поведенческая гибкость, креативность, ситуативность, уверенность в себе, спонтанность.

«Да мне не надо учиться тренерству, зачем мне все эти построения упражнений, сценарий тренинга, варианты решения задачи?! Продайте мне готовый тренинг «под ключ», от «Здравствуйте» до «Спасибо за внимание» - и все!» - так иногда говорят менеджерам тренинговых компаний начинающие тренеры. И печально, что некоторые компании на это идут. В результате тренер идет работать по чужому сценарию, и, как студент, не знающий структуры чужой шпаргалки, «заваливается» на экзамене – на тренинге. Это не значит, что мы призываем не пользоваться разработками готовых тренингов, благо их сейчас много в открытом доступе. Мы хотим сказать, что профессиональный бизнес-тренер обладает достаточной гибкостью и креативностью, чтобы сделать программу «под клиента», под характер и возраст участников, способен менять внутреннее содержание тренинга кардинальным образом, но так, чтобы в финале получить запланированный результат. У тренера должен быть большой «чемодан технологий» и переключаемость, в зависимости от состояния группы, актуальности проблемы, наличия временных ресурсов. Хорошо бы также уметь строить упражнения «под организацию». Недостаточно серьезное отношение к пополнению своего багажа, непродуманный набор нескольких упражнений на все случаи жизни, гордо, но опрометчиво называемый некоторыми тренерами тренингом, влекут за собой серьезные проблемы в тренинговом взаимодействии.

Пример: тренер ведет тренинг «Базовые навыки эффективного управления». В «тренинговом чемодане» тренера три процедуры, относящиеся к блоку «Постановка задач подчиненным». Тренер настойчиво пытается последовательно реализовать их одну за другой. Участники подают вербальные и невербальные сигналы: «Нам все уже понятно, мы отработали этот материал, у нас нет вопросов!» Но у тренера в голове есть матрица, в которой имеются данные процедуры, в его сценарии тренинга им определено время. Настойчивость тренера приводит к снижению познавательной активности и включенности участников, возникают состояния неудовлетворенности, вопросы к профессионализму тренера.
Еще хуже ситуация, когда участники говорят: «Мы в эту игру уже играли на другом тренинге» - а у тренера нет достаточного количества тренинговых процедур, способных привести к тем же запланированным результатам, тренер не умеет действовать по ситуации, создавать новые упражнения, технологии, не способен перестраиваться на ходу.

Поэтому хорошо бы всегда помнить, что да, конечно, бизнес-тренинг – это импровизация, но – тщательно подготовленная импровизация. Тренинг – это особая форма организационной интервенции, он многофункционален, и какую бы программу мы ни реализовывали, она априори решает систему задач – диагностическую, образовательную, инструментальную, коррекционную, командообразующую. Это отличие бизнес-тренинга от других форм образования и групповой работы должно учитываться бизнес-тренером в его практической деятельности: все эти задачи должны быть в центре внимания тренера, он должен хорошо понимать, какую именно задачу решает он в тот или иной момент, и какие побочные результаты каждая из них может иметь.

Конечно, мы сказали не обо всех типичных «засадах» бизнес-тренеров – к сожалению, их множество, все мы совершаем ошибки. Но еще одно важное тренерское умение – умение критично относиться к себе, анализировать проведенную работу, проводить рефлексию опыта и делать «работу над ошибками». В этой статье мы обозначили некоторые зоны, на которые начинающие тренеры не обращают особого внимания, но которые, будучи обозначенными, могут подвигнуть на более внимательное отношение к важным составляющим будущего тренинга и помогут избежать недоразумений и сложностей в самом тренинговом процессе. Как справедливо заметил один из гуру менеджмента, обозначение проблемы часто является путем к ее решению.

Источник: psyinst.ru

______________________________________________________
При полном или частичном использовании материала в интернете,
активная ссылка на www.psyinst.ru и имя автора
должны быть обязательно установлены на видном месте каждой страницы,
на которой публикуется информация с сайта Института психотерапии и клинической психологии.
Использование материалов с сайта www.psyinst.ru  в печатных изданиях,
должно быть согласованно с администрацией Института.

Запрещается любое изменение содержания и автора статьи.
О каждом факте использования наших материалов необходимо уведомлять администрацию Института по e-mail: psyinst@psyinst.ru