Автор книги: Александр Алексеевич Трусь

Книга: Трусь А.А. Работа бизнес-тренера в оргреальности и с оргреальностью: системный подход

Александр Алексеевич Трусь - Трусь А.А. Работа бизнес-тренера в оргреальности и с оргреальностью: системный подход читать книгу онлайн

Несмотря на относительно непродолжительный период представленности тренинга на российском рынке, он зарекомендовал себя как эффективный метод решения многих организационно-управленческих и бизнес-задач. Но данный метод приносит пользу лишь в том случае, если при его подготовке и проведении тренером и Заказчиком учитываются все составляющие его успешности.

На эффективность корпоративного тренинга оказывает влияние большое количество факторов, и их понимание и учет всеми субъектами тренингового взаимодействия, и, прежде всего тренером, как ключевой фигурой, вокруг которой данное взаимодействие простраивается, является важной предпосылкой тех изменений, которые рассматриваются как целевые составляющие программы.

Многие руководители прибегают к тренингу как к некой «палочке-выручалочке», видят в нем панацею от всех проблем, существующих в организации или в ее отдельном структурном подразделении. Упали продажи – «Давайте проведем тренинг продаж!» (который по счету?), выросла текучесть персонала – «Наше спасение – в мотивационном тренинге!» (для кого?), не дают покоя конфликты между сотрудниками - «Всех на тренинг командообразования!».

Слабо разбираясь в сути тренинговой оргинтервенции и тех процессах, как созидательных, так и разрушительных, которые ею запускаются, менеджеры, тем не менее, с поразительной настойчивостью обращаются к тренингу. Текущие бизнес-реалии таковы, что проведение тренингов во многих российских компаниях стало не только полезным, но и очень модным занятием.Заказчик - конкретное должностное лицо организации, как правило, не понимает тех последствий, которые могут наступить в организации после проведенного тренинга. Руководствуясь известным принципом «Хотели как лучше…», руководители вместо ожидаемой пользы могут получить усугубление ситуации и еще большую проблему. Известны случаи, когда после корпоративного (!) тренинга личностного роста для руководителей ТОП-уровня и среднего звена отношения между его участниками резко ухудшились («А я и не подозревала, какие «скелеты у него в шкафу»! Это же надо, и как я с ним работала эти три года!?»), а после мотивационной программы Компанию покинула треть участников тренинга – специалистов по продажам («Теперь нам стало ясно, что нам недоплачивают. Пусть ищут дураков, которые будут на них горбатиться. А мы найдем себе другое место, где нас оценят по достоинству»).

Почему вместо позитива тренинг порой приносит вред и разрушения в организации, создает еще большие проблемы для руководителя?

Причин здесь много: неумение тренера корректно провести диагностику текущей организационно-управленческой ситуации; непонимание им особенностей организационной среды и причинно-следственных связей процессов и явлений, протекающих в Компании; его неспособность корректно перевести запрос Заказчика в категории тренинговых изменений и подготовить программу, позволяющую эти изменения получить. По нашему мнению, в восьмидесяти процентах случаев вина за «заваленную» программу и негативный посттренинговый эффект лежит именно на тренере.

Для того чтобы программа прошла эффективно, тренеру необходимо определенным образом выстроить свою работу с другими субъектами тренингового взаимодействия. Технологизация работы тренера и системный подход к подготовке и проведению тренинга являются важными предпосылками, позволяющими тренеру и Заказчику получить планируемые эффекты.

• Можно выделить следующие этапы работы тренера в корпоративном формате:
  первый контакт тренера (Исполнителя) с представителем (представителями) Заказчика;
• подготовка Программы тренинга под запрос Заказчика;
• работа с Заказчиком по корректировке Программы тренинга, ознакомление с качественно - количественным составом участников, заключение Контракта на тренинг;
• работа тренера по построению тренинга - подготовка тренинговых процедур;
• проведение тренинга;
• подготовка Аналитической записки / Отчета по результатам проведенного тренинга;
• обсуждение результатов тренинга с Заказчиком;
• посттренинговое взаимодействие с организацией и Заказчиком – сопровождение изменений.

Первый контакт тренера с Заказчиком

Как показывает опыт работы с отечественными и иностранными Компаниями, первая встреча тренера с Заказчиком происходит, как правило, на территории Заказчика.

Сторону Заказчика могут представлять: HR-директор (руководитель отдела персонала) Компании; тренинг-менеджер (руководитель отдела (Центра) обучения и развития персонала); руководитель структурного подразделения, для сотрудников которого предполагается проведение тренинга (или руководители структурных подразделений Компании – если предполагается участие в тренинговой группе сотрудников из разных подразделений); руководитель департамента – непосредственный начальник руководителя структурного подразделения; реже - Первое лицо Компании.

На первой встрече с Заказчиком тренер (Исполнитель):

• проводит диагностику исходной (текущей, проблемной) ситуации. Он обращается к представителям Заказчика за информацией – просит их сформулировать / изложить суть существующей организационно-управленческой или иной бизнес-проблемы так, как они ее видят, то есть их языком и в их «картинах»;
• определяет / вычленяет объективные и субъективные факторы, оказывающие влияние на возникновение и развитие данной проблемы – это делается с помощью уточняющих вопросов к Заказчику;
• анализирует эффективность уже проведенной либо проводимой в настоящий момент в Компании работы по решению существующей проблемы;
• определяет, какие из составляющих данную проблему компонентов (факторов) решаемы тренинговыми методами, а какие – другими (консалтинг, коучинг, проведение организационно-управленческих мероприятий и т.п.);
• переводит бизнес-проблему в тренинговую задачу, описывает ее в категориях изменений, которые произойдут в участниках, в тренинговой группе – структурном подразделении, в целом в организации.
  

Практика работы с должностными лицами российских и зарубежных Компаний показывает, что на данном этапе тренеру необходимо донести до представителей Заказчика возможности различных методов организационной интервенции, показать их отличительные особенности, сильные стороны и возможные ограничения применительно к актуальной ситуации Заказчика.

Тренер совместно с участниками встречи - представителями Заказчика – формулирует / определяет, какие изменения должны произойти на личностном (групповом, организационном) уровнях в результате тренингового взаимодействия, и какой вклад они внесут в решение существующей проблемной ситуации.

Успешной реализации этой задачи помогает профессиональная компетентность HR-директора и тренинг-менеджера Заказчика в вопросах понимания эффективности существующих инструментов развития бизнеса.

Также на данной встрече проводится:

• обсуждение типовой программы тренинга либо программы по обсуждаемой проблематике, реализованной ранее в другой Компании (эта программа может быть заранее отправлена Заказчику по электронной почте для ознакомления);
• совместная предварительная работа тренера и представителей Заказчика по формированию группы (обсуждение, кого из сотрудников необходимо обязательно включить в состав тренинговой группы; возможность и желательность работы в группе руководителя структурного подразделения и т.п.);
• согласование времени, места, материально-технического обеспечения и иных опций проведения тренинга.

А Заказчик кто?

Важным моментом в работе тренера в оргреальности и с оргреальностью является понимание того, кто в Компании является Заказчиком тренинга. Это связано как с вопросами пред- и послетренингового взаимодействия, так и с распределением ответственности за результаты тренинга.

• По нашему мнению, Заказчиком тренинга выступает конкретное должностное лицо Компании:
  которое излагает тренеру свое видение проблемной ситуации, и это видение тренер принимает, как стержневое, отталкивается от него при построении программы тренинга;
• которое формулирует запрос на тренинг, как инструмент решения этой ситуации;
• с которым тренер заключает Контракт на тренинг;
• которое оплачивает работу тренера (из корпоративного бюджета или бюджета своего структурного подразделения);
• с которым тренер обсуждает результаты тренинга;
• которому тренер дает рекомендации по посттренинговой работе с участниками.

Если тренер получает запрос на программу «Управление отношениями с Ключевыми Клиентами – Key account management» для менеджеров департамента продаж Компании, то в данном случае Заказчиком в большинстве случаев выступает руководитель данного департамента, а не, например, Генеральный директор или HR-менеджер Компании. С этими должностными лицами тренер также активно взаимодействует в предтренинговый период - при снятии запроса, проведении диагностических мероприятий, переводе бизнес - задачи в категории тренинговых изменений.

Очень важное значение для тренера имеет его взаимодействие с HR-менеджером Компании, как правило, осуществляемое до контакта с другими руководителями Компании. Руководитель службы персонала осуществляет поиск на рынке тренера / тренинговой Компании, которые могут оказать помощь Компании в сложившейся ситуации, проводит первичный «отсев», является должностным лицом, через которое происходит вхождение тренера в организацию. От HR-менеджера тренер получает первичную информацию, от его «картинки» организационно-управленческой реальности отстраивает свое понимание актуальных для организации Заказчика проблем.

Также желательно участие этих руководителей во встрече, на которой тренер излагает результаты тренинга, выступает с аналитическим отчетом. Но Заказчиком тренинга выступает именно начальник департамента продаж.

Почему это понимание так важно? Потому что на тренинге тренер работает именно с тем запросом, который сформулирован руководителем департамента продаж (при этом видение ситуации другими должностными лицами Компании и высказанные ими пожелания тренер также учитывает при подготовке и проведении программы), он ведет участников к тем изменениям, которые обозначены в качестве целей программы:

• понимание участниками основных характеристик Ключевых Клиентов и их отличий от рядовых Клиентов Компании;
• развитие умений диагностировать и понимать стратегические интересы потенциального Ключевого Клиента;
• освоение навыков алгоритмизации работы менеджера по продажам Компании на различных этапах взаимодействия с Ключевым Клиентом;
• осознание участниками программы своего личностно-профессионального ресурса как основного инструмента в выстраивании системы отношений с Ключевым Клиентом.

При рассмотрении этих вопросов тренер вместе с участниками – менеджерами по продажам может обнаружить наличие «внутренних организационных барьеров», мешающих эффективной работе с Ключевыми Клиентами (например, волокита в бухгалтерии при подготовке документов, нечеткость работы склада при отгрузке товара Клиенту и т.п.). Работа с этими барьерами не является целевой составляющей программы. Но участников при работе над конкретной проблемой «выносит» на то, что является самым важным и значимым для них, что оказывает существенное влияние на эффективность их деятельности. В этой ситуации тренер может организовать групповую дискуссию, обсудить с участниками программы, что с их точки зрения, необходимо сделать для того, чтобы данные барьеры убрать, либо минимизировать их негативное влияние.

При обсуждении результатов тренинга, на этапе представления тренером Заказчику – начальнику департамента продаж - аналитического отчета, он обозначает данные проблемы и излагает предложения (видение) участников по работе с ними. При этом ответственность за снятие этих проблем (с внедрением обозначенных предложений либо иными организационно-управленческими способами), лежит на Заказчике. Начальник департамента продаж сам принимает решение, как он будет выстраивать свое взаимодействие с главным бухгалтером и руководителем складской службы для повышения эффективности работы с Ключевыми Клиентами.

Принимающий участие в обсуждении результатов тренинга Генеральный директор Компании может иметь свое мнение по этому вопросу, отличающееся как от «картинки» участников тренинга, так и от видения руководителя департамента продаж. В этой ситуации тренеру важно не сталкивать имеющиеся мнения, не занимать жесткую позицию в пользу чьей-то стороны, а, высказав с позиции эксперта свою точку зрения по обозначенной проблеме, либо сославшись на опыт решения подобных ситуаций в других организациях, с которыми тренер работал, предложить Первому лицу Компании вынести работу с обозначенной проблемой в формат консалтинга / коучинга. Если Генеральный директор, понимающий важность и значимость рассматриваемого вопроса для эффективности своего бизнеса, принимает это предложение, тренер имеет дело с очередным запросом. И в данной ситуации Заказчиком выступает Генеральный директор Компании, и контракт тренер (консультант) заключает уже с ним.

Бизнес-задача и цели / результаты тренинга

Осознав наличие в организации определенной проблемы, руководитель ищет различные варианты ее решения. Любая организационно-управленческая проблема носит системный характер. На ее возникновение, развитие и протекание оказывает влияние большое количество различных – внешних и внутренних, объективных и субъективных, личностных и групповых, постоянных и ситуативных - факторов. Излагая суть своего запроса тренеру, Заказчик, как правило, описывает проблему в категориях «бизнес-задачи».

Под бизнес–задачей нами понимается актуальная область практического приложения усилий (совершения определенных действий) менеджментом (Первым лицом, управленческой командой, руководителем структурного подразделения) Компании с целью перевода объекта управления из текущего, негативного (посредственного), не устраивающего менеджмент, состояния в планируемое, желаемое, позитивное состояние.

Приведем примеры бизнес-задач, решаемых Заказчиком в своей Компании в текущем формате и формулируемых им на первой встрече с тренером:

• повысить уровень управленческой компетентности и профессиональной эффективности менеджеров среднего звена Компании: «Что-то они, как маленькие дети. Ничего не могут сами, пока мама (Генеральный директор) не скажет, как и что надо делать. Ждут ценных указаний»;
• увеличить объем продаж в следующем квартале на 20%: «У нас очень амбициозные планы. В прошлом году наша динамика продаж составила 15%. В этом году мы хотим побить свой собственный рекорд»;
• укомплектовать отдел логистики согласно штатному расписанию к 1 июня 2006 года: «Уже целый год бьемся, чтобы подобрать нормальных сотрудников. Что-то никак не получается»;
• снизить текучесть кадров в Компании в первом полугодии 2006 года до 15%: «Наша фирма как проходной двор: одни сотрудники пришли, другие ушли. Столько денег тратим на подбор персонала, а толку никакого нет!»;
• сформировать управленческую команду в N-ском филиале Компании: «У нас есть только один месяц, чтобы сделать из этих менеджеров работоспособный коллектив».

Руководитель Компании (Заказчик) обращается к тренеру с запросом на решение этих проблем, рассматривая тренинг как метод, с помощью которого данные бизнес-задачи будут решены. Тренер, проводя диагностику изложенной Заказчиком проблемы путем получения необходимой дополнительной информации и выявляя факторы, влияющие на нее, получает системное представление о проблеме, вычленяет причинно-следственные связи. Он отмечает, какие из факторов, связанных с проблемой, решаемы (устраняемы) тренинговым методом, а какие требуют проведения организационно-управленческих мероприятий, коучинговой и / или консалтинговой интервенции.

Он переводит сформулированную Заказчиком бизнес-задачу в категории целей / результатов тренинга.

Цели / результаты тренинга – это изменения на личностном (в участниках, в их знаниях и навыках, отношении к бизнес-реалиям и т.п.) уровне, а также групповом и организационном (во взаимодействии участников, а также во взаимодействии их со своими подчиненными, коллегами, Клиентами, деловыми партнерами и т.п.) уровнях.

Результат тренинга, который вносит свой вклад в решение очерченной Заказчиком бизнес - задачи, может быть различным.

Например, в первом случае - «повысить уровень управленческой компетентности и профессиональной эффективности менеджеров среднего звена Компании» - целями / результатами тренинга могут быть:

1) Формирование у участников тренинга (менеджеров среднего звена) понимания организации как открытой системы, системного видения своей Компании, причинно-следственных связей процессов и явлений, которые протекают в ней;

Работая над решением этой задачи, тренер может показать руководителям структурных подразделений – участникам программы различные типы (модели) организаций, Он организует взаимодействие участников таким образом, чтобы они сами вычленили характерные особенности каждой из них, осознали их сильные, ресурсные составляющие, а также «узкие» места и ограничения применительно к особенностям деятельности и решению конкретных бизнес-задач. В итоге тренер подводит участников к рассмотрению моделей возглавляемых ими структурных подразделений, анализу взаимодействия между различными организационными единицами (подразделениями) их Компании, вычленению проблем в их совместной работе, обусловленных особенностями организационной типологии.

2) Освоение участниками инструментов эффективной самоорганизации (планирования, распределения временных ресурсов, расстановки приоритетов в работе).

При достижении этих целей тренер вводит миф о том, что организация (структурное подразделение) может рассматриваться не только как открытая система, но и как личностная и поведенческая проекция руководителя (Первого лица). И насколько эффективно руководитель управляет собой, настолько результативной будет функциональная деятельность возглавляемой им команды: «Управление начинается с себя».

Далее тренер предлагает участникам различные инструменты эффективной самоорганизации. Участники не только знакомятся (получают знания) с новыми техниками или осуществляют upgrade уже известных им приемов и способов самоменеджмента, но и пробуют эти инструменты применительно к своим особенностям, «примеряют к своей руке» (формируют необходимые управленческие навыки).

3) Осознание участниками своего стиля руководства, его сильных сторон и ограничений.

Тренер вводит понятие «стиль руководства». Участники с позиции экспертов анализируют поведенческую модель руководителя в конкретной ситуации взаимодействия с подчиненным, вычленяют ее составные элементы, отмечают коммуникативные и поведенческие особенности руководителя, продемонстрированные им в данной ситуации, дают название данному стилю руководства. Участники рассматривают существующие стили руководства, проводят анализ их «плюсов» и «минусов», приходят к пониманию того, что руководитель при выстраивании своей модели должен исходить из конкретной ситуации, проявляя поведенческую гибкость, проактивность и другие важные управленческие качества.

4) Получение и отработка участниками приемов и способов организации и проведения эффективной групповой и индивидуальной работы с сотрудниками.

При решении данного вопроса, тренер может пойти от процедуры к инструментам: он может предложить участникам несколько деловых игр, где в ситуациях управленческого взаимодействия с позиции, как руководителя, так и подчиненного (подчиненных), они имеют возможность:

• оценить эффективность работы руководителя при проведении беседы с «трудным» сотрудником,
• выступить в роли третейского судьи в конфликтной ситуации между двумя сотрудниками;
• организовать подведение итогов работы своего структурного подразделения за прошедшую неделю (месяц, квартал, год) и постановке задач на следующий период.

Участники будут иметь возможность не только отработать отдельные приемы и способы индивидуальной и групповой работы с подчиненными, но и оценить свой собственный управленческий ресурс и наметить шаги по дальнейшей работе над повышением своей управленческой эффективности.
Все четыре результата отражают те изменения, которые произойдут с участниками тренинга – руководителями среднего звена Компании и / или в их взаимодействии друг с другом, со своими руководителями и своими сотрудниками непосредственно на тренинге. Все четыре результата вносят свой – но различный – вклад в решение организационной бизнес–задачи «повышение уровня управленческой компетентности и профессиональной эффективности менеджеров среднего звена». И тренеру важно донести особенности этих изменений до Заказчика с тем, чтобы он понимал вклад каждого из них в решение обозначенной бизнес-задачи и смог определить их целесообразность и приоритетность.

Корректно сформулировав совместно с Заказчиком цели / результаты тренинга в терминах конкретных изменений, тренер закладывает предпосылки эффективности тренинговой оргинтервенции. Теперь он может приступать к конструированию общего дизайна тренинга, простраивать логику и логистику занятия, подбирать (модифицировать, разрабатывать) необходимые тренинговые процедуры, просчитывать динамическую составляющую работы группы и т.п.

Подготовка варианта программы, исходя из запроса Заказчика

После проведенного взаимодействия с представителями Заказчика по диагностике запроса и анализу актуальной проблемной ситуации, а также совместного изучения типовой (реализованной в других компаниях) программы тренер готовит вариант программы для данного Заказчика.

При этом тренер должен четко понимать, какой из трех компонентов – ресурсный, концептуальный, инструментальный – будет в фокусе внимания группы и тренера, и какие изменения должны произойти в результате тренингового взаимодействия.

При подготовке программы тренеру необходимо владеть информацией о том, какие тренинговые и другие образовательные программы и когда прошли участники группы, а также какие компетенции, лежащие в «проблемном поле» тренинга, развитые у них в недостаточной степени, требуют углубленной проработки.
Исходя из этих моментов, тренером формируется логика и логистика тренинга.

На данном этапе возможна подготовка опросника для участников тренинга по определению наиболее важных и актуальных для них областей, определенных программой тренинга, либо опросника по определению участниками программы степени развития своих профессиональных компетенций, являющихся предметом данного тренинга.

Подготовленная программа и опросники отправляются Заказчику для работы с ними.

Подготовка тренером совместно с Заказчиком опросника и работа с ним участников тренинга позволяют конкретизировать проблемное поле тренинга, вычленить актуальные проблемы, решаемые как тренинговыми, так и другими, в том числе, организационно-управленческими методами.

Например, если при ответе на вопрос: «С какими сложностями (трудностями) сталкивается ваш филиал при разработке нового Ключевого Клиента (вхождении в организацию Ключевого Клиента)?» руководитель филиала отмечает слабую коммуникативную подготовку менеджеров по продажам, то это личностно-профессиональная проблема, которая будет решаться в ходе тренинга. В этом случае тренер будет делать упор на ресурсно-инструментальную составляющую программы, отрабатывать с участниками приемы и способы эффективной деловой коммуникации при взаимодействии с должностными лицами Ключевого Клиента на этапах установления с ними контакта, мотивации их на конструктивное деловое взаимодействие, работы с возражениями и т.п.

А если руководитель филиала указывает на отсутствии необходимого товарного ассортимента, неритмичность поставок товара, непроработанность системы бонусов и скидок для Клиентов, - это вопросы внутриорганизационной клиентской политики, и решаются они другими, не тренинговыми методами.

Также в качестве инструментов предтренинговой диагностики можно использовать:

• встречи и беседы тренера с участниками программы (со всеми или с отдельными из них – в зависимости от специфики ситуации),
• выполнение участниками некоторых проективных методик (например, рисунок организации);
• включенное наблюдение;
• анализ результатов (продуктов) деятельности.

Выбор инструментария всегда остается за тренером и определяется как сложностью запроса, так и имеющимися временными ресурсами.Тренер самостоятельно готовит программу тренинга.

Работа тренера с Заказчиком
по корректировке и уточнению программы

После изучения Заказчиком подготовленного варианта Программы осуществляется взаимодействие тренера с ним по ее корректировке и необходимой доработке / уточнению. Данное взаимодействие может происходить в различных формах (по телефону, по электронной почте, в непосредственном контакте).

На этом этапе тренер осуществляет презентацию Программы, поясняет Заказчику особенности каждого тематического блока, отвечает на интересующие его вопросы, дает необходимые комментарии и разъяснения.

Заказчик может выступить с различными инициативами. Например, предложить уделить какое-то тренинговое время работе над популярной книгой (мемуарного жанра, по вопросам управления, работы с клиентами т.п.) При этом тренер должен составить представление, какой вклад предполагаемая работа внесет в заявленные изменения участников (группы, организации) и помочь Заказчику четко сформулировать цель данной работы в категориях изменения. Тренеру с Заказчиком необходимо провести качественно-количественный анализ состава участников:

• фамилия, имя, отчество участника, его образование;
• занимаемая должность;
• история работы на предприятии (карьерный рост);
• позиционирование в коллективе;
• сильные профессиональные стороны (развитые компетенции) и существующие ограничения;
• личностные черты и психологические особенности;
• участие в тренинговых и других образовательных программах, а также его отношение к бизнес-обучению (позитивное, скептическое, негативное и т.п.).

Важным вопросом на этой встрече является обсуждение с Заказчиком позиционирования данного тренинга в Компании. Результатом позиционирования должно стать формирование у участников адекватных ожиданий, определенной мотивации на тренинговое взаимодействие, понимание ими важности данной тренинговой программы для их «профессиональной капитализации» и повышения эффективности деятельности. С этой целью могут быть проведены следующие мероприятия:

• встреча и беседа Первого лица Компании (руководителя направления) с участниками тренинга, на которой будут обозначены важность темы тренинга и его значимость для решения существующих проблем и повышения профессиональной компетентности участников;
• встреча и беседа тренера с участниками;
• письменное обращение Первого лица (руководителя направления) Компании к участникам;
• письменное обращение тренера к участникам.

Результатом взаимодействия тренера с Заказчиком на данном этапе является четкое понимание обеими сторонами процессуальной и результирующей составляющих работы группы, а также заключенный Контракт на тренинг, включающий два основных блока:

• кто - Заказчик и Исполнитель - что делает;
• кто за что несет ответственность.

На данном этапе также обсуждаются вопросы посттренингового сопровождения участников: что оно включает, в какие сроки проводится, какого материального обеспечения требует.

Построение тренинга

После согласования с Заказчиком итогового варианта Программы тренинга тренер производит построение / конструирование тренинга.

При этом им могут использоваться как уже существующие процедуры, так и конструироваться новые, исходя из текущей проблемной ситуации Заказчика и предполагаемых изменений. Тренер осуществляет «привязку» деловых игр, психогимнастических упражнений, рисуночных методик и других процедур к организационно-управленческим реалиям предприятия, особенностям рыночного сегмента, образу клиента и другим актуальным моментам в зависимости от проблематики тренинга.

Учитывая личностные и профессиональные особенности участников группы, тренер осуществляет конструирование как содержательной, так и динамической составляющей тренинга.

На выбор тренером того или иного методического средства оказывают влияние:

• состав участников;
• этап работы группы;
• состояние участников, их включенность и готовность к работе в группе.

Как показывает наш опыт работы, тренеру желательно по конкретной рассматриваемой проблеме иметь несколько тренинговых процедур, которые он может гибко варьировать, в зависимости от указанных выше особенностей.

Тренер осуществляет подготовку Рабочей тетради участника и раздаточных материалов, определяет необходимые для работы ресурсы (технические средства, расходные материалы и т.п.)

Подготовка аналитической записки (отчета по тренингу) и посттренинговое взаимодействие тренера с Заказчиком

По результатам проведенного тренинга тренер готовит Аналитическую записку / Отчет.

Посттренинговое взаимодействие тренера с Заказчиком включает:

1) обсуждение Отчета, в котором излагаются результаты тренинга, а также предложения и рекомендации по их использованию в практической деятельности Компании. Работа тренера с Заказчиком может осуществляться в двух форматах: тренер излагает узловые процессуальные и результирующие моменты проведенного тренинга. Затем Заказчик задает интересующие его вопросы и получает на них ответы; диалоговое общение, при котором Заказчик и тренер обмениваются своими соображениями по поводу результатов тренинга и дальнейшей работы с участниками

2) обсуждение форм и способов посттренингового взаимодействия тренера с Заказчиком – оценка (аудит) изменений, сопровождение, коучинг ключевых сотрудников, внедрение изменений в организационно-управленческие технологии и процессы (подбор персонала, система мотивации, оценка эффективности деятельности и т.д.)

В заключение статьи обозначим наиболее часто встречающиеся проблемные моменты в работе тренера с Заказчиком.

Со стороны Заказчика:

• невозможность / неготовность / избегание встречи с тренером (делегирование этих полномочий другим должностным лицам Компании);
• Заказчик не говорит о реальных проблемах (либо не знает их, либо не понимает, либо сознательно утаивает от тренера);
• Заказчик дозирует / искажает / приукрашивает / сгущает информацию;
• Заказчик хочет «втиснуть» в один тренинг решение различных проблем;
• Заказчик намерен решать консалтинговую задачу (например, задачу организационных изменений) тренинговыми методами;
• Заказчик не желает озвучить имеющийся в Компании негативный опыт проведении тренинга.

Со стороны тренера:

• неумение переводить организационно-управленческую (бизнес) – проблему / задачу в категории целей / результатов тренинга - тренинговых изменений;
• попытка тренера «впихнуть» Заказчику стандартную / типовую программу, нежелание учитывать потребности Заказчика и готовить программу под его запрос;
• небольшая компетентность тренера в актуальной / текущей проблемной области Компании.

Четкое следование положениям, закрепленным в Контракте на тренинг, единое понимание тренером и Заказчиком результатов тренинга и их вклада в решение организационно-управленческой (бизнес) задачи, корректно подготовленная и проведенная программа и грамотное посттренинговое сопровождение сделают тренинговую оргинтервенцию тем инструментом, который позволит существенно повысить эффективность работы организации.

Источник: psyinst.ru

______________________________________________________
При полном или частичном использовании материала в интернете,
активная ссылка на www.psyinst.ru и имя автора
должны быть обязательно установлены на видном месте каждой страницы,
на которой публикуется информация с сайта Института психотерапии и клинической психологии.
Использование материалов с сайта www.psyinst.ru  в печатных изданиях,
должно быть согласованно с администрацией Института.

Запрещается любое изменение содержания и автора статьи.
О каждом факте использования наших материалов необходимо уведомлять администрацию Института по e-mail: psyinst@psyinst.ru