Автор книги: Р.Б. Гительмахер

Книга: Гительмахер Р.Б. Социально-психологические особенности отношения исполнителей к руководителю

Р.Б. Гительмахер - Гительмахер Р.Б. Социально-психологические особенности отношения исполнителей к руководителю читать книгу онлайн

Эффективность жизнедеятельности любого коллектива во многом определяется уровнем межличностных отношений, в том числе между руководителем и исполнителями (подчиненными). Эти взаимоотношения обусловливаются одним из основных психических процессов — восприятием.
Отечественная психологическая наука достигла значительных успехов в исследовании теоретических и прикладных вопросов социальной перцепции [1]—[4], [7]. В большинстве работ, главным образом теоретического плана, акцентируется влияние психологических особенностей личностей субъекта и объекта восприятия (установок, мотивов поведения, характера, темперамента и др.) на результат восприятия. Влияние же социально-демографических характеристик членов коллектива: возраста, квалификации, стажа совместного труда с руководителем и др., выявлявшееся в работах по проблеме коллективного восприятия руководителя исполнителями, изучено явно недостаточно. Почти не разработанным вопросом является также классификация микрогрупп исполнителей по критерию «отношение к руководителю».
Необходимость и конечная практическая цель такой классификации состоит в том, чтобы помочь руководителю фиксировать отношение подчиненных к нему в настоящем и прогнозировать изменение этого отношения у отдельных исполнителей и микрогрупп (групп) в целом.
Наша основная гипотеза состоит в том, что неформальную структуру подчиненных

145

по их отношению к руководителю можно разделить на микрогруппы, относящиеся положительно, отрицательно, нейтрально (безразлично) и ситуативно (в одних обстоятельствах - положительно, в других - отрицательно, в третьих - нейтрально). В дальнейшем для краткости эти микрогруппы мы будем обозначать как положительные, отрицательные, нейтральные и ситуативные. Каждый из выделенных типов микрогрупп характеризуется психологическими особенностями восприятия руководителя подчиненными. Каждый из выделенных типов отличается различной ролью (лидирующей, ведомой) в общей динамике групповых процессов и выполняет свойственные ему функции. Действия, поступки и в целом направленность поведения исполнителей каждого типа определяются мотивами поведения и установками подчиненных на руководителя.
Приступая к исследованию, мы выдвинули и следующее предположение: восприятие руководителя исполнителями зависит не только от социально-психологических особенностей их личности, но и от социально-демографических характеристик. Это предположение основывается на результатах исследований, ранее проведенных отечественными социальными психологами (см., например, [2], [5]).
В нашем исследовании применялись методы: очное сплошное и анонимное анкетирование; стандартизированные интервью: модифицированная методика ТАТ; метод экспертных оценок; тест Кэттелла; методы математической статистики; опрос на сконструированном нами приборе типа ОКО различных модификаций и гомеостатах [6]. Математическая обработка материалов производилась на ЭВМ «Наири-2» и «ЕС-1022». Установки исполнителей на руководителя изучались с помощью интервью, социометрии и модифицированной нами методики ТАТ. Остановимся на этой методике.
Очевидно, что современная социальная психология располагает довольно большим набором разнообразных методов и методик для исследования многочисленных характеристик в условиях коллективной деятельности. Однако далеко не все эти методы и методики применимы и эффективны в исследованиях на производстве, ибо последнее ставит промышленного психолога в специфические обстоятельства: острый дефицит времени, большой разброс в интеллектуальных уровнях респондентов, специфичность социально-перцептивных процессов в зависимости от служебного статуса руководителя и социально-демографических характеристик подчиненного (пол, возраст, профессия, квалификация). Все это заставило нас разрабатывать новые методики, в частности при исследовании проблемы восприятия руководителя подчиненными [4; 8—10].
В настоящее время существует около двадцати схем интерпретации ТАТ, различающихся как категориями анализа рассказа, так и теми параметрами личности, которые и предполагается исследовать с помощью этого метода. Обычно в эмпирических исследованиях используются лишь некоторые из них, или же психолог выбирает какие-то пункты из нескольких схем одновременно. Наиболее часто применяются схемы Г. Меррея, Д. Рапопорта, С. Томкинса, М. Арнольда [8].
Наша методика основывается преимущественно на подходе, предложенном С. Томкинсом, где существенно новыми являются категория уровня и квалификаторы. Среди других разработанных им методических приемов следует указать на требование целостного контекстуального анализа протоколов ТАТ. Это означает, в частности, что тема не выводима, как полагал Г. Меррей, из рассказа на каждую изолированную картинку (таблицу), а ее можно определить только в контексте всей совокупности рассказов.
В нашей методике использовался набор из шести картинок, где непосредственный руководитель респондента изображен в пяти различных производственных ситуациях и в одной бытовой. Мы просили респондента-подчиненного составить рассказ по каждой картинке и ответить на наши вопросы. Например, при опросе на первом уровне руководства респонденту (рабочему) задавался ряд следующих стереотипных вопросов по картинкам: «Что здесь изображено? Как часто это бывает в вашем коллективе? А у вас именно? Причина этого? Прав ли мастер? Возможно, он виновник в таких ситуациях? Что надо сделать, чтобы изжить такие неприятные моменты? Как думаете вы? Как думают ваши товарищи?»
Мотивы поведения респондента выявлялись из содержания ответов. Они квантифицировались следующим образом: явно негативное отношение к руководителю — (-1); отношение более негативное, чем положительное, —  (-0,5); мнение «не знаю», «не могу сказать» — 0; отношение более положительное, чем негативное,— (+0,5); явно положительное — (+1). Итак, оценки ответов располагались в континууме (-1) — (+1). После получения ответов от всех перципиентов определялся средний балл за ответ по каждому рисунку и соответственно по каждому типу микрогрупп на всех уровнях руководства.

146

Эта методика после ее апробации в объединении «Ивмашдеталь» была успешно применена в коллективе литейно-кузнечного цеха завода ПО «Павлодарский тракторный завод им. В.И. Ленина» и на ивановских заводах «Ивтекмаш» и «Импульс» [9]. Затем она была переложена на прибор ОКО-4 («Прибор для оценки качеств объекта», четвертая модель), где картинки-ситуации были изготовлены в виде слайдов с подсветкой, каждый из которых был закодирован оценкой. На основе этого в конце опроса исследователь получал интегральную оценку на световом табло [6; 34—42].
В статье излагаются результаты социально-психологических исследований, проведенных в 1972—1989 гг. в 16 коллективах промышленных и сельскохозяйственных предприятий, научных учреждений — ПО «Ивтекмаш», «Ивмашдеталь», «Павлодарский тракторный завод им. В. И. Ленина», птицефабрик «Горинская» и «Ивановская», ТЭЦ-2, НИЭКМИ и др.
Исследование проводилось на трех уровнях руководства. I: рабочие — мастер; II: мастера — начальник цеха; III: начальники цехов и главные специалисты (бывшие начальники цехов) — директор. Общая выборка — 245 коллективов, 4657 рабочих.

РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ АНАЛИЗ

Неформальная структура подчиненных по критерию «оценка руководителя» на каждом уровне управления имеет как общие, так и специфические детерминанты. Так, на I уровне наибольшее воздействие на объединение подчиненных в микрогруппы оказывает формальная структура первичного коллектива: именно она оказывается определяющей при формировании 49% микрогрупп рабочих, т. е. члены микрогрупп трудятся в одной бригаде; на втором месте стоит общность специальности. Эти факторы более выражены при бригадной формальной структуре (коэффициенты корреляции более значимы). На II уровне наиболее действенным фактором является стаж совместной работы мастеров (35% микрогрупп). Эта связь подтверждается и данными социометрического опроса — 14% мастеров входят в состав микрогрупп в других цехах, куда перешли те, кто прежде работал с ними в одном цехе. С повышением уровня руководства численность «изолированных» (не вошедших ни в одну из микрогрупп) увеличивается: соответственно 11, 14 и 18%. Следующий по значимости фактор — продолжительность совместного труда на смежных участках (33%), третий — одинаковый возраст (21%). Степень сложности содержания и организации труда исполнителей, а также структура предприятия обусловливают и дифференцированность численности микрогрупп. Так, в сельскохозяйственных коллективах средняя численность микрогрупп больше, чем в машиностроении и теплоэнергетике: соответственно в среднем 2,8 и 2,6 человека. Данные проведенной работы позволили выявить такую тенденцию: с увеличением численности работников предприятия, а следовательно, и численности мастеров последние объединяются в более многочисленные по составу микрогруппы. На III уровне руководства основным фактором формирования микрогрупп начальников цехов является их стаж совместной работы (66%), следующее место занимает одинаковый возраст.
Влияние пола исполнителей прослеживается (хотя и незначительно) на всех уровнях руководства. Под воздействием этого фактора сформировалось соответственно от 4 до 7% микрогрупп. Причем чем меньше подчиненных-женщин в коллективе, тем более крупные по численности микрогруппы они формируют.
Независимо от уровня под воздействием фактора неформального лидерства создается около 5% микрогрупп (в анкете был пункт: «Назовите фамилии 1—2 наиболее авторитетных для вас рабочих в коллективе»). Как видим, количество их небольшое, однако они играют весьма значимую роль в коллективной оценке руководителя, ибо являются эпицентром перцепции в коллективе.
Изучение динамики изменения численности микрогрупп исполнителей в зависимости от уровня руководства показывает, что она уменьшается в среднем от 3,0 до 2,1 чел., и, следовательно, в целом микрогруппы стремятся к уменьшению по численности. В самом деле, если микрогруппы с 3, 4, 5 и 6 членами на первом уровне составляют соответственно 41, 19, 5,5, 0,5%, то на втором 38, 5, 2, 0%, а на третьем 15, 0, 0, 0%. С этим феноменом связан и другой: с повышением уровня руководства увеличивается количество закрытых микрогрупп, ибо, как мы объясняем, усиливается разборчивость в выборе друзей-единомышленников и опасность в утечке информации, касающейся главным образом оценок руководителя в различных конкретных ситуациях и в целом. Ведь с повышением уровня статус непосредственного руководителя все более возрастает, равно как и его права, в том числе и карающие. А потому, например, дошедшие до директора нелестные

147

отзывы о нем начальников цехов могут привести к более жестким санкциям по отношению к авторам этих отзывов, нежели аналогичная информация на уровне «рабочие — мастер».
Следовательно, на каждом уровне руководитель встречается со специфическими трудностями по «раскодированию» неформальной структуры в целом и каждой микрогруппы индивидуально. Если для мастера основной проблемой является выявление количества микрогрупп (их много) и их состава, то для директора — определение мотивов поведения и установок подчиненных, а на их основе — отношения к нему. Для начальника цеха (особенно численностью более 3000 чел.) все эти задачи равнозначны по сложности. Следовательно, начальник цеха из всех руководителей производства в этом аспекте занимает самую сложную позицию.
Проведенная работа подтвердила состоятельность основной гипотезы, а потому в зависимости от отношения исполнителей к руководителю предлагается все микрогруппы неформальной структуры классифицировать по этому критерию на следующие типы: положительные, отрицательные, нейтральные и ситуативные.
Установлено среднее количество подчиненных каждого типа отношений к руководителю на всех уровнях управления. Как видно из таблицы, наблюдается слабо выраженная тенденция: с повышением уровня управления снижается количество подчиненных, настроенных к руководителю положительно и нейтрально, но повышается численность рабочих, относящихся к нему отрицательно и ситуативно. Из этих данных напрашивается и другой вывод: уровень управления не оказывает существенного влияния на количественное распределение подчиненных по типам микрогрупп. И в этом процессе восприятия руководителя подчиненными, по-видимому, доминирующую роль играют индивидуальные общепсихологические и социально-психологические характеристики подчиненных, и прежде всего социально-перцептивные способности, а также степень активности процессов эмпатии, идентификации и рефлексии. Существенную роль играют и личность руководителя, его характерологические особенности, стиль руководства.

Таблица

Зависимость численности (%) подчиненных каждого типа отношений к руководителю от уровня управления

Представление руководителей всех этажей управления об отношении к ним подчиненных страдает субъективизмом, уводя результат восприятия в сторону идеализации. Однако степень субъективизма во многом обусловлена уровнем руководства. Так, в целом мастера идеализируют отношение рабочих к себе, считая, что положительно относящихся рабочих 58%, отрицательно — 7%, нейтрально — 20%, ситуативно — 15%. Сравнивая эти данные с вышеприведенными, видим, что наибольшие ошибки мастера допускают при оценке количества рабочих, относящихся к ним нейтрально и ситуативно.
Многочисленные интервью с мастерами показали, что эти ошибки обусловлены следующими причинами. Примерно 30% мастеров уверены в том, что отрицательно относящихся рабочих можно безошибочно определить по их репликам, ироническим высказываниям, направленным на дискредитирование авторитета руководителя, и по количеству конфликтов в системе «рабочий — мастер». Однако такое умозаключение далеко не всегда является верным, недаром половина из этих мастеров не может правильно выявить в руководимых коллективах негативно настроенных лидеров. Фактически тех рабочих, отношение которых к мастеру было неясным ему самому, он механически относил к нейтрально относящимся (в лучшем случае он откровенно признавался: «Не знаю», «Не пойму»).
Итак, мастера преувеличивают количество положительно относящихся к ним рабочих в 1,5—2 раза. Представление начальников цехов более объективно: в среднем ошибка в определении количества положительных отзывов — на 8% в сторону их увеличения. Директора предприятий, наоборот, в среднем на 12% увеличивают численность отрицательных отзывов.
В абсолютном большинстве (более 90%) коллективов выявлена связь между микрогруппами разных типов. Так, на первом уровне наблюдается значительное «притяжение» подчиненных с ситуативным отношением и несколько слабее — с нейтральным к отрицательно и положительно настроенным рабочим (39%). На втором уровне

148

эта тенденция еще вырисовывается, но значительно слабее (в среднем 18%). На третьем уровне она почти на прослеживается (3%). Такое положение мы объясняем следующим: во-первых, с повышением уровня руководства численность непосредственно подчиненных уменьшается; во-вторых, возрастает изолированность подчиненных друг от друга и, следовательно, увеличивается дефицит информированности о каждом из коллег, что затрудняет выбор.
Определив социометрические статусы лидеров в коллективной оценке руководителя исполнителями, можно резюмировать, что лидеры микрогрупп одного типа стремятся к объединению. Однако с повышением уровня руководства эта тенденция становится менее ярко выраженной. Причина та же: усиление изолированности, а отсюда — уменьшение взаимной информированности.
Применение модифицированной нами методики ТАТ (напомним: континуум оценок от -1 до +1) показало, что с повышением уровня руководства разница в оценках руководителя подчиненными, входящими в один и тот же тип полюсных микрогрупп, увеличивается: оценки руководителя как положительно, так и отрицательно настроенными подчиненными возрастают по абсолютным значениям. Аналогичная тенденция выражена и у исполнителей с ситуативным отношением, однако она не прослеживается у подчиненных с нейтральным отношением.
Одной из частных задач, поставленных в исследовании, было определение степени сработанности микрогрупп каждого типа. Эта задача решалась использованием гомеостатической методики. С этой целью были изготовлены и широко применены гомеостаты П-1, П-2, Н-3, Н-4, Н-5, Н-6, которые были сконструированы нами совместно с инженерами В.С. Иванниковым, М.А. Коганом, Е.В. Цвейманом и слесарем-электромонтажником В.В. Пироговым [6; 50—76]. Выявлено, что на всех уровнях руководства наибольшей степенью сработанности обладают полюсные группы — средние квадратические отклонения ?ср в оценках у них оказались наименьшими. Меньшей степенью характеризуются нейтральные, и последнее место по этой характеристике занимают ситуативные.
Одним из центральных вопросов проблемы являются функции микрогрупп каждого типа в интегральном процессе коллективного восприятия руководителя исполнителями. Оказалось, что специфичность этого процесса обусловливает свои особые функции для членов микрогрупп каждого типа на всех уровнях руководства. Положительно настроенные являются опорой руководителя, проводниками его политики, в большинстве случаев лидерами коллектива. Подчиненные с отрицательным отношением (на первом и втором уровнях они условно нами подразделяются на «принципиальных» и «нарушителей») активизируют и объединяют полностью или частично негативно настроенных рабочих, в скрытой или открытой форме конфликтуют с руководителем или, что наиболее типично, организуют конфронтацию (особенно негативные лидеры), тормозят реализацию принятых им решений. Нейтрально настроенные смягчают общую динамику взаимоотношений по вертикали и горизонтали, делают ее более статичной, служат буфером в столкновении мнений полюсных групп, являются питательной средой для их пополнения. Подчиненные с ситуативным отношением характеризуются неустойчивым настроением и поведением, то поддерживая авторитет руководителя, то принижая его; они могут пополнять микрогруппы как положительно и отрицательно настроенных, так и нейтрально настроенных.
Каждый тип микрогрупп на различных уровнях руководства имеет специфические социально-демографические характеристики, среди которых доминирующее значение имеют возраст исполнителей и их стаж совместного труда с руководителем. С повышением уровня руководства эти характеристики имеют ярко выраженную тенденцию к увеличению.
Наибольшая часть положительно настроенных располагается в возрастном диапазоне 41—45 лет; отрицательно — 41— 55 лет; численность подчиненных с нейтральным и ситуативным отношением увеличивается в широком диапазоне — от 25 до 45 лет. По стажу совместной работы с руководителем большинство положительно настроенных сосредоточивается в диапазоне 3—8 лет, отрицательно — 8—10 лет, нейтрально — 1—5 лет, ситуативно — 1— 5 лет. Результаты исследования показывают, что образование, полученное исполнителями одного уровня, не оказывает существенного влияния на результат восприятия руководителя, да и тем более дифференцированность образования подчиненных внутри определенных типов микрогрупп имеет ярко выраженную тенденцию к нивелированию. Наивысший образовательный уровень имеют полюсные группы (у подчиненных с отрицательным отношением этот показатель достигается за счет «принципиальных»), а среди них — положительно настроенные, затем — нейтрально и ситуативно.

149

Для положительно настроенных доминирующими мотивами их поведения по отношению к руководителю являются содержание работы, ее эффективность, взаимоотношения с руководителями, а на втором и третьем уровнях — и с подчиненными. Анализ данных, полученных с помощью модифицированной методики ТАТ, показал, что восприятие руководителя исполнителями с положительным отношением к нему наиболее объективно: они не переносят своих личных неудач, зависящих от них самих, и изъянов в организации производства на личность руководителя.
У отрицательно настроенных рабочих ведущий мотив поведения — заработная плата. Они считают, что заработная плата рабочего полностью или в большей степени зависит от руководителя. Их многочисленные негативные реакции обусловлены и тем, что руководитель (мастер) принимает решения либо единолично, либо такие, которые идут вразрез с их мнениями. Те же установки, хотя и в менее открытой форме, проявляются и на других уровнях руководства. Это основная призма, через которую преломляется восприятие руководителя членами микрогрупп этого типа, и, следовательно, они постоянно и широко переносят свои неудачи на личность руководителя. Установки отрицательно настроенных на руководителя подчиненных содержат многочисленные элементы негативизма и в большинстве являются необъективными.
Мотивы поведения подчиненных с нейтральным отношением расплывчаты. Их главная цель — не обострять взаимоотношений как по вертикали, так и по горизонтали. Для членов микрогрупп этого типа основной является потребность в благополучии. Один из основных психологических регуляторов поведения ситуативно настроенных исполнителей — настроение. Доминирующее отношение к руководителю проявляется у них в особо значимых ситуациях.
Восприятие руководителя подчиненными — процесс динамичный и обусловлен многочисленными и объективными факторами, которые сами изменяются в ходе производства. Однако эта проблема отечественными психологами в производственных коллективах почти не исследована, и лишь фрагментарные данные по ней имеются в трудах ряда зарубежных ученых — Д. Брауна [9; 178—179], Л. Сейлса [5; 72—73], Д. Арексборда и Г. Хоуменса [11; 797]. Результаты нашего исследования позволили выявить, что, например, в коллективе завода «Ивмашдеталь» в течение 3—8 лет из 763 опрошенных рабочих изменили отношение к мастеру 79 подчиненных. Как этот феномен объяснить? Ранее указывалось, что вся рассматриваемая неформальная структура подчиненных имеет два полюса: положительный и отрицательный. Между ними контактов почти нет. Однако подчиненные с нейтральным отношением образуют довольно устойчивый тип микрогрупп, состав их с течением времени мало изменяется. Ситуативно настроенные — вот за счет кого в основном пополняются полюсные микрогруппы. Да и внутри самих ситуативно настроенных происходит перемещение субъектов восприятия из одного подтипа в другой. Обращает на себя внимание переход подчиненных, отрицательно относящихся к руководителю, из «принципиальных» в «нарушители».
Основные причины смены отношения исполнителя к руководителю: изменились доминирующие мотивы поведения — осознаваемые или неосознаваемые; изменилось отношение (по существу или по форме) руководителя к исполнителю; конфликт последнего с лидером микрогруппы или с частью ее членов, который заставил подчиненного налаживать новые контакты; крушение надежд и ожиданий исполнителя; изменение семейных условий, быта; появление или исчезновение ложных установок на мастера, которые сами имеют конкретные психологические обоснования.

ВЫВОДЫ

1. Все микрогруппы неформальной структуры коллектива по критерию «отношение к руководителю» предложено разделить на четыре типа: с положительным, отрицательным, нейтральным и ситуативным отношением.
2. В целом (на всех уровнях) установлено следующее среднее распределение выделенных типов микрогрупп: положительных — 25%, отрицательных — 14%, нейтральных — 13%, ситуативных — 48%. Уровень руководства не оказывает существенного влияния на количественное распределение подчиненных по типам микрогрупп.
3. С повышением уровня руководства численность микрогрупп подчиненных стремится к уменьшению.
4. Обнаружена динамика изменения отношений исполнителей к руководителю: от ситуативного и нейтрального к отрицательному и положительному. Наиболее хорошо интегрированы полярные группы с отрицательным или положительным отношением к руководителю.

150

5. Каждый тип микрогрупп характеризуется специфическими мотивами поведения и установками на руководителя.
6. Каждый тип микрогрупп обладает определенными социально-демографическими характеристиками, среди которых доминирующее значение имеют возраст и стаж совместного труда с руководителем.
7. Каждый тип микрогрупп выполняет свои функции в коллективе.
8. Роль каждого типа микрогрупп в формировании коллективного мнения о руководителе различна, наиболее значимы группы с положительным и отрицательным отношением к руководителю, затем — с ситуативным, а наименее значимы — с нейтральным.
9. Неформальная структура коллектива, характеризующая отношение подчиненных к руководителю, сложна и динамична. Показателем этого являются переходы исполнителей из одной микрогруппы в другую, а также трансформирование микрогрупп одного типа в другой.

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯМ

1. Увеличение стажа совместного труда руководителя с подчиненным приводит к тому, что дистанция в официальных (деловых) отношениях между ними стирается и руководитель не в состоянии использовать свои должностные права. А отсюда вывод: на каждом уровне руководства существует оптимальный период работы руководителя в одном и том же коллективе. На основе результатов исследования рекомендуются эти периоды: для мастера — 4—6 лет; для начальника цеха — 6—8 лет; для директора — 8—10 лет. Руководителям нецелесообразно работать в коллективах более длительный срок, особенно в коллективах с низкой текучестью кадров.
2. Типичная альтернатива, постоянно стоящая перед администрацией предприятия (министерства), такова: руководитель или повышается в должности, или продолжает работать длительный срок в одном и том же коллективе. С позиции социальной психологии второй путь не приводит к положительным результатам (это вытекает из первого пункта рекомендаций). Следовательно, если у администрации нет возможности повысить руководителя, то эффективным может оказаться его перевод через вышеуказанный оптимальный срок по горизонтали в той же должности в другой коллектив (участка, цеха, предприятия).
3. Руководителя, который длительное время трудился в одном коллективе и повышается в должности, целесообразно направлять работать в другой коллектив, чтобы старые путы неформальных отношений не связывали инициативу и предприимчивость в его деятельности. Рекомендация эффективна на всех уровнях руководства, что доказано при внедрении результатов наших исследований в ПО «ПТЗ», «Ивтекмаш», на ТЭЦ-2, птицефабрике «Горинская» и др.
4. Руководитель практически общается с двумя категориями подчиненных: настроенных по отношению к нему доброжелательно и недоброжелательно. Поэтому руководителю целесообразно направить психолого-воспитательную работу на то, чтобы изменить ситуативное и нейтральное отношение своих подчиненных на положительное.
5. По-видимому, установка, в течение многих лет насаждающаяся средствами массовой информации, политической, социологической, а отчасти и психологической литературой в сознание наших руководителей всех уровней, состоящая в том, что их обязательной и главной опорой в коллективе являются работники-ветераны, кадровые рабочие, не может быть единственной, универсальной и эффективной во всех производственных и психологических ситуациях. Из результатов нашего исследования вытекает, что для каждого уровня руководства имеется своя доминирующая категория подчиненных, на которую полезно преимущественно ориентироваться руководителю при принятии решений: для мастера это рабочие в возрасте 41—45 лет со стажем работы с данным руководителем 3—5 лет; для начальника цеха — мастера в возрасте 41—45 лет со стажем совместной работы с начальником 5—8 лет; для директоров — начальники цехов в возрасте 46—55 лет со стажем работы с директором 8—10 лет.
На основе результатов исследований под нашим руководством сформированы «Отраслевые методические рекомендации по социально-психологическим аспектам организации и функционирования бригад», утвержденные в 1986 г. руководством Министерства машиностроения для легкой и пищевой промышленности и бытовых приборов СССР, и «Методические рекомендации по социально-психологическим аспектам повышения эффективности управления производственными коллективами в птицеводстве», утвержденные в мае 1990 г. научно-техническим советом ВПНО «Союзптицепром». Эти документы предлагают к внедрению рекомендации во всех хозяйствах страны и на предприятиях в указанных отраслях сельского хозяйства и промышленности.

151

1. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. Л., 1968.
2. Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. М., 1982.
3. Бодалев А.А. Психология о личности. М., 1988.
4. Гигельмахер Р.Б. Рабочий и мастер (социально-психологический аспект). М., 1989.
5. Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. Л., 1967.
6. Куликов В.Н., Гигельмахер Р.Б. Приборы в социально-психологическом исследовании. Иваново, 1985. С. 36—41.
7. Свенцицкий А.Л. Понимание роли мастера рабочими и администрацией // Второй Международный коллоквиум по социальной психологии. Тбилиси, 1970. С. 78—79.
8. Соколова Е.Т. Проективные методики исследования личности. М., 1980. С. 92—95.
9. Социально-психологические факторы и методы стабилизации коллектива ПО «ПТЗ им. В. И. Ленина». Ч. I: Отчет Павлодарского пединститута. № ГР 80039976215; инв. № ВНТИЦ 02828048841. 1980.
10. Braun J. The social psychology of industry. Baltimore, 1963.
11. Lindsey G. Handbook of social psychology. 3-d ed. N. Y., 1959.