Министерствообщего и профессионального образования Российской Федерации

Российскаяэкономическая академия

имениГ.В. Плеханова

П.В.Журавлев

М.Н.Кулапов

С.А.Сухарев

Мировойопыт в управлении персоналом

Обзорзарубежных источников

Издательство Российской

экономической академии

им. Г.В.Плеханова 1998

Москва 1998

УДК 65.01

ББК 65.529.0-21

Ж911

Рецензент:

доктор экономических наук, профессор Е.В.ЕГОРОВ

Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировойопыт в  управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.:Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де­ловая книга, 1998.

ISBN5-73070-204-3 (Изд-во Рос. экон. акад.)

ISBN5-88687-009-1 (Деловая книга)

Вмонографии рассмотрены основные моменты практики управления человеческимиресурсами в различных странах мира. Излагаются исторические и техническиеаспекты, а так же исто­рия развития науки об управлении человеческимиресурсами. Обзор составлен на основе зарубежных источников.

Для студентов экономических специальностей, менеджеров поперсоналу, управляющих среднего звена.

Книга выпущена при участии ЗАО «Академия – Центр»

©Рос. экон. акад.,1998

                       ©Деловая книга, 1998

Глава1. История практической деятельности в области управления ЧР

Глава2. История управления человеческими ресурсами на примереСША

Глава3. Типология отношения к человеческим ресурсам

Глава4. История развития науки "управления человеческими ресурсами"

Глава5. Особенности управления человеческими ресурсами в различных странах

Глава6. Методология управления человеческими ресурсами

ГЛАВА 1

история

"Управление любой сферой деятельнос­тихозяйственной организации (НИОКР, производство, финансы, сбыт, качество и т.д.)— есть прежде всего управление людь­ми: индивидами и коллективами. Поэтому во всеммире управление персоналом стало главной функцией внутрифирменного менед­жмента..В западном мире сейчас происхо­дит подлинная революция в области как те­оретическихконцепций, так и конкретных методов управления персоналом ".

/А.Курицин/

Определениесодержания используемых понятий

Поскольку настоящая работа рассматривает проблематику уп­равлениядостаточно широко, нам представляется необходимым "договориться отерминах". Попытаемся развести понятия "рабо­чая сила","трудовые ресурсы", "кадры", "персонал","человеческие ресурсы".

В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Ис­пользованиеразных наименований определяется тем аспектом вос­приятия, той точкой зрения наобъект, которые имели исследователи этой проблематики. Одни авторы и школы используюттермин "персонал", другие — "человеческие ресурсы".

Для название отделов (подразделений), термин "персонал"чаще используют небольшие фирмы (менее 100 человек). Термин "человеческиересурсы" предпочитают использовать представители крупных организаций счисленностью занятых более 2500 человек. Практики в области управления в своембольшинстве используют понятие "человеческие ресурсы".

Причиной использования разных понятий может выступать и характердеятельности по управлению персоналом. Стратегический аспект этой деятельностиболее связан с понятием человеческих ресурсов. В рамках этого аспектаосуществляется планирование человеческих ресурсов, развитие индивидуальныхспособностей и повышение квалификации, планирование затрат на персонал, т.е.решение глобальных, долговременных, принципиально новых за­дач.

Оперативная деятельность, решение повседневных проблем, требующихадминистративного вмешательства, имеет большую связь с термином"управление персоналом". Это подбор и расстановка кадров, управлениетрудовой мотивацией, контроль за состоянием техники безопасности.

В данной работе используется понятие " человеческие ресур­сы"(далее ЧР), как более широкое. Кроме того, это отражает отношение к людям, какк основному достоянию любой организа­ции.

Необходимо также уточнить позицию авторов относительно тер­минов"управление" и "управление ЧР". Одной из посылок даннойработы является нераздельность этих понятий: управление ЧР пред­ставляетсяосновной, определяющей частью управления в целом. В настоящее время эти понятияимеют существенные различия, обус­ловленные сведением понятия "управленияЧР" к перечню функци­ональных задач службы управления персоналом. Врезультате подобного сужения возникают сложности по интеграции работы в областиуправления ЧР в стратегическое управление организацией, по увязки затрат на ЧРс экономической эффективностью органи­зации.

Истокипроблематики

История развития подразделений, занимающихся выполнением тех илииных функций в области управления людьми, теряется в глубине веков. Еще Геродотпишет о ста тысячах рабочих, которые были собраны для строительства пирамидыХеопса (2575-2465 гг. до Р.Х.) и расположенных рядом с ней сооружений.Очевидно, что реализация подобного проекта требовала решения проблем заня­тости,распределения работ, рабочего времени, довольствия и оп­латы труда, санкций запроступки и т.д., то есть тех вопросов в области управления ЧР, которыеактуальны и по сей день.

Современные западные учебники начинают отсчет истории уп­равленияперсоналом с английского средневековья. Ремесленники там объединялись вгильдии, которые использовали для улучшения условий труда, совершенствованиявзаимоотношений хозяев и ра­ботников, разрешения внутренних конфликтов. Этигильдии стали предвестниками профсоюзов. Однако, на наш взгляд, хотя подоб­ныефункции и можно прямо сопоставить с задачами, решаемыми современными службамиуправления ЧР, но делать заключение о начальной точке развитии лишь наосновании такого соответствия не следует. Более целесообразным видится поход кобнаруже­нию истоков управления ЧР в примерах решения проблемы эф­фективногозадействования трудового потенциала, которые суще­ствовали в далеком прошлом. Ине стоит обращать особого внима­ния на форму решения этой проблемы. Здесь важноналичие по­добной проблематики, являющейся сущностью управления ЧР и в прошлом,и сейчас.

Подтверждением вышесказанного может служить такой истори­ческийпамятник, как "Книга правителя области Шан" — один из наиболеезначительных образцов общественно — политической мысли древнего Китая. В немизлагается учение Шан Яна (IV в. до н.э.) —основателя школы легистов, отстаивающих деспотическую форму правления. Трактатоказал большое влияние на формиро­вание бюрократической системы управления вКитае, профунк­ционировавшей без каких-либо существенных изменений до начала

Знаменательными фактами история подтверждает, что пробле­матикауправления людьми если и не стара как мир, то, как мини­мум, возникаетприблизительно в одно и тоже время с организаци­ей, как социальным феноменом.

Тысячи лет принципы управления передавались как ценнейшее тайноезнание от поколения к поколению правителей в царствующих династиях. Так было вдревнейших обществах — Шумере, Египте, Вавилоне, Древней Греции и Древнем Риме.Известно, что жрецы занимались не только религиозной практикой, но такжезаведовали сбором налогов, управляли государственной казной, принимали активноеучастие в регулировании бюджета. В результате среди служителей культасформировался определенный слой, ко­торый профессионально занималсяэкономическими и управлен­ческими процедурами: планированием, контролем иучетом. Так, например, в Шумере была учреждена сложная система учета спериодической отчетностью главному жрецу.

И по сей день многие считают управление искусством, дости­жениевершин которого доступно единицам. Распространение зна­ний, рост уровняобразования позволяют более широкому слою людей успешно осваиватьуправленческие навыки. Однако в древ­нем мире, с его преимущественнорелигиозным образованием, воз­можности глубокого постижения принциповуправленческой дея­тельности были ограничены. Связь религии и управленияпридавала последнему особый оттенок магического, священного действия;искусства, пути религиозного продвижения к истине.

Сооружение пирамид в Древнем Египте дало сильный толчок развитиюпланирования в хозяйственной деятельности и в управле­нии человеческимиресурсами. Достаточно сказать, что блоки, из которых строились пирамиды, весилипо две с половиной тонны каждый. Причем изготовлялись они далеко от местастроительства, их перевозка и установка требовали детального планирования. Да исамо управление сотней тысяч рабов, занятых на строительстве, длившемся болеедвадцати лет, требовало массы усилий.

Известно также, что при строительстве храма Соломона в Иеру­салимев начале первого тысячелетия до нашей эры применялась организация труда,аналогичная вахтенному методу, имеющему сейчас довольно широкое распространениев добывающей про­мышленности. Семьдесят тысяч подносчиков и восемьдесят тысячкаменщиков, труд которых контролировался тремя тысячами над­смотрщиков, послемесяца труда на строительстве храма заменя­лись и на два месяца распускались подомам.

Большой вклад в развитие управленческой практики был сделан вВавилоне. Прежде всего это относится к Кодексу Хаммурали, в котором 4000 леттому назад были юридически оформлены мно­гие вопросы оплаты труда, в том числевопросы минимальной за­работной платы, контроля и ответственности. Спустяполторы ты­сячи лет на текстильных фабриках этой страны стала применятьсяпрогрессивная система заработной платы, а также система контроля за движениемсырья и материалов, напоминающая современ­ные способы кодирования.

Большое значение для развития современной науки управления имелофилософское наследие Древней Греции. В Афинах мы на­ходим истоки демократии, ав Спарте — тоталитаризм и способы управления, основанные на жесткой дисциплине,подчинении и сис­тематическом терроре.

В Спарте, как известно, существовало три сословия: спартиаты,пириеки и илоты. Спартиаты были потомками завоевателей — дорян; пириеки и илоты— завоеванных ахейцев. Спариаты прави­ли и воевали, пириеки занималисьремеслами, илоты — сельским хозяйством. Покоренные народности платилиспартиатам дань и страшно их ненавидели. Спартиатов было девять тысяч семейств,илотов — в десять раз больше. Все земельные угодия Лаконии были разделены дляспартиатов на девять тысяч равных наделов. Никаких иллюзий относительно своейбезопасности они не питали и практически не расставались с оружием. Все статуив Спарте были вооружены, даже статуя богини красоты Афродиты.

Постоянная опасность заставляла спартиатов искать эффектив­ныеформы организации (прежде всего военной). Именно спар­тиаты изобрели иотработали знаменитую фалангу — специаль­ный боевой строй, с помощью которогоАлександр Македонский впоследствии завоевал мощные государства и территории,несо­измеримые с Македонией. Фаланга давала колоссальный эффект в коллективныхбоевых действиях.

Соблюдение дисциплины и порядка было в Спарте высшим эти­ческим иправовым требованием. Покинуть место в строю, чтобы броситься на врага илибежать, считалось одинаковым преступлением. Спартанец Леоним в бою занес мечнад врагом, но услышал отбой и отдернул меч: "Лучше оставить в живыхврага, чем ослу­шаться команды". Мальчик Исад убежал на войну и храбробился — ему дали венок за храбрость и высекли розами за нарушение дисциплины.

В соответствии с принципами "ликургова строя" все полноп­равныеграждане Спарты официально именовались "равными". Все спартиаты,независимо от происхождения и общественного поло­жения, жили в совершенноодинаковых условиях, как солдаты в казармах, носили одинаковую простую одежду иели пищу за общим столом. Практически все пути к накоплению богатства дляграждан этого государства были закрыты. В такой атмосфере постепенно заглохли,а затем и исчезли поэзия, философия, наука. Экономика вернулась к стадиинатурального хозяйства и продол­жила деградировать, Спарта превратилась вреакционное и крайне агрессивное государство.

Стандарты высокой организации получили свое продолжение в ДревнемРиме. Много проявлений этого можно найти и на Восто­ке. Сильная организация идисциплина были основой побед извес­тных восточных полководцев Чингисхана иТимура.

Все образцы управленческой мысли, включая знаменитую сис­темутерриториального управления Диоклехтиана в Древнем Риме и административнуюорганизацию Римской католической церкви, использовавшую принципы функционализмауже во втором столе­тии, существенно обогащали практику управления, норазделялись между собой огромными, в масштабе человеческой жизни, про­межуткамивремени. Терялись важные детали в осуществлении тех или иных управленческихпроцедур, менялись условия, каза­лось, что прежний опыт уже не имеет никакойценности. Однако огромное значение управления и прежде всего управления людь­миосознавалось высшими слоями общества во все времена.

Началоспециализации в области управления человеческими ресурсами

Многие авторы склонны отождествлять зарождение служб уп­равленияЧР с зарождением профсоюзного движения. Другие ис­следователи признают исходнойточкой истории управления ЧР начало специализации в области управления. Какпишут в своей книге "Кадровое управление" Г. Круден и А. Шерман:"Хотя, кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первоймировой войны, однако развитие этой сферы можно на­блюдать начиная со среднихвеков до промышленной революции".

Современные службы управления ЧР представляют собой круп­ныефункциональные подразделения в организационной структу­ре организации. Хотя,как отмечают упомянутые выше авторы: "На рубеже 1900-х годов функции управлениякадрами, которые были ограничены, главным образом, наймом и учетомиспользования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и явля­лисьчастью его основной работы".

Вся история управления человеческими ресурсами представля­ется нампутем к самостоятельному статусу этого аспекта управ­ления. Ведь долгое времясреди других форм управленческой де­ятельности, будь то сфера производства илисбытовая деятельность, управление человеческими ресурсами рассматривалось лишькак неизбежное зло, которое в некоторой степени может содейство­вать общимрезультатам организации.

По мнению У. Френча: "1912 год считается примерным време­немпоявления современного отдела кадров". Но на отдельных предприятиях, вродеBaltimore

В начале XX века происходитраспространение аналитических методов управления персоналом. Необходимостьнаучного исполь­зования организационно-экономических методов диктовалась об­щимповышением уровня развития массового производства. На предприятиях вобрабатывающей и электротехнической промыш­ленности, в транспортноммашиностроении осуществлялись меры по рациональному использованию труда, анализуприемов и мето­дов работы с установлением их оптимального сочетания, тщатель­номуконтролю издержек производства, применению систем оп­латы, ориентированных налучших по выработке исполнителей.

Передовые методы организации и стимулирования переноси­лись наработу служащих контор и банков, а также на персонал научно-исследовательскихподразделений корпораций. Заметим, что в 1913 году подразделения НИОКР в СШАимели по крайней мере 50 корпораций.

Содержание поисков менеджмента в передовых компаниях наиболееотчетливо отразилось в работах исследователей, тради­ционно причисляемых ктеоретической школе тейлоризма, "науч­ного управления". Логическоезавершение "научная организация труда" получает в"фордизме" — на предприятиях массового кон­вейерного производства —когда за счет рациональной организа­ции труда, централизации руководства былидостигнуты высокие результаты в повышении выработки и интенсификации трудовогопроцесса.

В 30-е годы активизировалось профсоюзное движение, возрос­ловмешательство государства в деятельность корпораций, измени­лось восприятиепроблематики управления (как результат возник­новения доктрины"человеческих отношений"), менеджмент пред­принял активные действия вобласти трудовых отношений. Внима­ние предпринимателей привлекли рекомендациипромышленных психологов и социологов. Работа отдела кадров была переориен­тированана разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общийконтроль за деятельностью в области работы с кадрами на предприятии. Этопривело к его переимено­ванию в отдел производственных взаимоотношений.

В 30-40-х годах активно принимались законы, существенно кор­ректирующиепрактику управления человеческими ресурсами. Примерами этому могут служить вСША Акт о социальном страхо­вании в 1935 г., Акт Уолш — Хили

В ходе становления особых служб управления ЧР возникали новыепрофессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий позаработной плате и пенсиям, специалист по техни­ке безопасности, интервьюер,специалист по обучению и трудовым отношениям и др.

Управлениечеловеческими ресурсами в послевоенный период

Экономическое развитие индустриально развитых стран в пос­левоенныйпериод было связано с повышением роли научно-техни­ческих факторов, глубокойтехнологической модернизацией про­изводства. В 50-60-е годы быстрыми темпамиразвивались новые отрасли, предопределяющие научно-технический прогресс: элект­ротехническая,радиотехническая, химическая, аэрокосмическая, атомная. Была осуществленакоренная реконструкция "старых" отраслей производства, напредприятиях внедрялись новые техно­логические процессы, средства механизации иавтоматизации. Все это предполагало дальнейшее развитие кооперации на производ­ствеи научно-технической деятельности, требовало привлечения специалистов и ученых,объединения их знаний и усилий. Новации в трудовые процессы привносилораспространение электронно-вы­числительной техники в корпорациях. Трудовыересурсы, реагируя на эти изменения, обретали новые качества: все больше появля­лосьграмотных работников с иным отношением к участию в труде, к условиям иорганизации трудового процесса.

Однако руководители большинства крупных корпораций в эти годыисходили в основном из незыблемости сложившейся системы технократическогоуправления, при необходимости осуществляя лишь отдельные ее модификации. Наволне абсолютизации массового производства, экстенсивных методовхозяйствования, "конгломе­ратного бума" развитию методологииуправления человеческими ресурсами должного внимания не уделялось. Кроме того,ориен­тация на получение краткосрочных прибылей, господство полити­ческих ифинансовых ориентиров в управлении не позволяли ме­неджерам переключиться насовершенствование качественных ха­рактеристик персонала организаций и егодолговременное разви­тие. Все эти проблемы усугублялись бюрократизациейадминистративных механизмов в крупных корпорациях. Как писал один изруководителей "Дженерал Моторс": "безотказно действующиймеханизм увековечивания порочной системы управления закрывал практически всеканалы для доступа свежих идей извне". Основ­ные усилия менеджмента вобласти управления человеческими ресурсами в тот период были сосредоточенывокруг юридическо­го обеспечения системы трудовых отношений в корпорациях, раз­работкимногочисленных внутрифирменных стандартов и норма­тивов, регламентирующихорганизацию и оплату труда.

Преодолениекризиса технократической системы управления человеческими ресурсами

Постепенно бюрократическое управление ЧР вступило в серь­езноепротиворечие с интенсивным развитием научно-техническо­го прогресса. Одним изпроявлений этого было усиление отчуж­денности персонала в капиталистическомпроизводстве. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалосьзаметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсенте­изм.Например, в 1972 г.текучесть на заводах "Форда" достигала 27%, абсентеизм напредприятиях шведского концерна "Вольво" в 1971-1973 гг. — 30%. Вдокладе правительственных экспертов США в те годы указывалось на то, чтоамериканские рабочие в своем большинстве "недовольны качествомжизни", у них выявлено "чувство безысходности", "чувствонеполноценности". Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой интенсификациитруда, пренебрежении элементарными нормами техники безопасности, чрезмерномиспользовании сверхурочных работ и т.д.

Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпорации,стратегически ориентированные на ускорение научно-техническо­го прогресса. Ихконтрмерами стали эксперименты в области орга­низации и стимулированияпроизводства. Как отмечали американ­ские специалисты К. Блек и Д. Уилсон,"в 60-е годы определенное число компаний внедрило экспериментальныесистемы организа­ции труда, которые были направлены на сглаживание негативныхпоследствий отчуждения работников, выраженных в пассивном по­ведении либо впротесте против существующих условий трудовой деятельности". В этот периодвнедрение методов "обогащения труда", "расширения трудовыхфункций", "ротации работ" несло преимущественносоциально-психологическую нагрузку ("гумани­зация труда") иориентировалось на отдельного работника. Напри­мер, программы обогащения трудапредполагали:

— наделение рабочих дополнительными полномочиями по при­нятиюрешений, касающихся вопросов их текущей деятельности;

— устранение жестких форм контроля и повышение роли са­моконтроля,рост ответственности за выполненную работу;

— введение более разнообразных и сложных рабочих заданий,повышающих интерес к работе;

—  обеспечение каждогоработника хорошей "обратной свя­зью" со своим руководством;

— создание наиболее благоприятной обстановки для внедрениянеобходимых перемен в организации.

В целом, в результате пресловутой "революциименеджмента" 50 - 60-х годов было развернуто движение, направленное наповы­шение эффективности управления в целом и управления персона­лом в томчисле. Но большинство управленческих экспериментов в то время не отрывалось ещеот технократических корней. В них не ставились задачи непосредственной увязки"гуманизации труда" с технической модернизацией производства,расширения коопера­ции труда на качественно новой основе, стратегическогоразвития человеческих ресурсов. Хотя отдельные компании, пошедшие в своемэкспериментировании значительно дальше, по сути столкну­лись с необходимостьюкоренного пересмотра принципиальных основ традиционного управления. Изменениякоснулись в первую очередь форм кооперации труда, системы материально стимули­рования,организации рабочего времени, подходов к "участию в управлении"корпорациями.

К 50-м годам относятся "прорывы" применения коллективныхформ организации труда. Именно тогда в рабочих бригадах анг­лийской добывающейпромышленности и в "группах бездефект­ного производства" (сколлективной ответственностью за сниже­ние брака) в американской обрабатывающейпромышленности возникли прообразы будущих автономных бригад, "кружков каче­ства".Пионерами экспериментов с бригадной организацией тру­да в 60-е годы выступиликонцерны "Вольво", "СЛАБ", "Оливетти","Филипс", "ИБМ" и ряд других.

Поиски менеджмента затронули важные составляющие систе­мыматериального стимулирования. В частности, в передовых ком­паниях учитывалисьнегативные последствия для повышения произ­водительности от использования формоплаты труда, основанных на традиционной аналитической оценке работ и жесткомнормирова­нии. Соответствующие нововведения предполагали отход от диф­ференцированныхтарифных сеток, усиление зависимости разме­ров вознаграждения от конечныхрезультатов работы сотрудника и деятельности компании в целом. В этот периодуправляющие с повышенным интересом относятся к различным формам исчисления"участия в прибылях" (например, планы Скэнлона, Раккера,"Импрошейр" и другие).

Конец 60-х годов ознаменовался революционными по суще­ствупопытками перешагнуть жесткие рамки традиционной орга­низации рабочего времени.До этого типовые режимы труда не менялись десятилетиями, консервируятехнократические принципы и стиль руководства. Они стали терять своюэффективность в ряде отраслей производства и сферы услуг, мешать деятельностиот­дельных категорий персонала. Менеджмент занялся перестройкойрегламентированных режимов работы ("сжатая рабочая неделя","сдвинутые графики работ" и др.), а также искал возможности внедренияновых форм организации труда, предполагавших значи­тельную самостоятельностьисполнителя в установлении времен­ных границ своей трудовой деятельности(дневная продолжитель­ность, начало и окончание работы, перерывы для отдыха идр.). Ярким примером этого может служить "гибкое рабочее время",методика которого в течение семи лет отрабатывалась на предпри­ятиях концерна"Мессершмитт-Бельков-Блом". Только в ФРГ в начале 70-х годов этуметодику использовали около трех тысяч фирм с числом занятых миллион человек.

Отдельно следует выделить интерес, проявленный в то время кпроблеме участия работников в управлении. Рост значимости дан­ной проблемы былсвязан с двумя важными обстоятельствами:

Во-первых, произошло смещение сил на политической арене в пользудемократии.

Во-вторых, не только требования широких масс относительнодемократизации управления, но и все более заметные экономи­ческие преимуществаиспользования организаторского, творческого и интеллектуального потенциаларабочих и служащих стимулировали поиски менеджмента на данном направлении.

Участие персонала в управлении организацией, как правило,осматривалось с точки зрения его практических организационных форм. В США иЯпонии вопросы труда и производства согласовывались администрацией и персоналомчерез развитую систе­му коллективных договоров. Во многих западноевропейскихстранах были созданы советы предприятий:

•    вФРГ действовали "производственныесоветы" (на пред­приятиях с числом занятых от 4 человек) и "советыдоверен­ных лиц предприятия", избираемые от профсоюзов;

•    воФранции — "советы предприятий" (вфирмах с числом занятых более 50 человек);

•    вИталии — "внутренние фабрично-заводскиекомиссии";

•    в Бельгии —"советы предприятий" (в организациях с числом работников более 100человек);

•    в Швеции —"производственные комитеты" (на предприяти­ях с более 50работниками);

•    в Великобритании —"комитеты совместных консультаций" и "фабрично-заводскиекомитеты", объединяющие цеховых старост.

На уровне компаний в ряде стран (ФРГ, Норвегия, Швеция, Австрия,Люксембург и др.) работники нередко получали представительство в наблюдательныхили исполнительных советах.

В целом, механизм участия персонала в принятии хозяйственныхрешений в ведущих корпорациях имел следующие черты:

1.   Управляющие могли гибконаправлять развитие форм "промышленной демократии" в нужном для нихнаправлении. Практический допуск работников к принятию хозяйственных решенийносил фрагментарный, избирательный характер. Это также относилось кинформированию персонала о делах в компании.

2.   Разграничивалисьвопросы, подлежащие совместному обсуждению. Так,если расширялись полномочия исполнителяотносительно осуществления трудового процесса, то резко ограничива­юсь влияниеперсонала на планирование производства, выработку рыночной стратегии, кадровуюполитику и другие аспекты функ­ционирования предприятия.

3.   Механизм участиярядовых сотрудников в управлении явно

не вписывался в традиционные бюрократические структуры и всту­палв конфликт с технократическими принципами управления ЧР. Однако он нес в себезначительный потенциал их обновления.

Таким образом, к 70-м годам на предприятиях в США, Запад­нойЕвропы и Японии стихийно, эпизодически, в виде экспериментов и внутрифирменныхпрограмм возникали примеры нетрадицион­ных подходов к управлению человеческимиресурсами. Хотя нов­шества эти подчас носили экзотический характер, вбольшинстве своем они вписывались в общие усилия менеджмента по гуманиза­циитруда, повышению качества трудовой жизни. Сегодня бизнес откровенно говорит о том, что "в мире с возрастающеймобильно­стью технологии и капитала", конкурентоспособность"исключитель­но зависит от качества, производительности и гибкостичеловечес­ких ресурсов". Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что"по мере того, как развитые страны вступают в постиндустриаль­ную эру, человеческийкапитал играет все более важную роль в их прогрессе".

Современныепроблемы управления человеческими ресурсами

После экономического кризиса 1973-75 гг. среди руководите­лейорганизаций все более стало распространяться   понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотде­лимот качественного совершенствования всей системы управления трудом. Авторитетныеспециалисты И.Деламотт и Ш.Такезава в обобщающих материалах Международнойорганизации труда указывают, что "многие ранее приемлемые технические,органи­зационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональ­ныесимптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Былсделан вывод о том, что одной из наиболее важных потенциальных областейруководства является сам труд". Иными словами, хозяйственное мышлениеширокого круга руко­водителей отразило тот факт, что управление человеческимире­сурсами является фактором эффективности организации, важность которогопостоянно возрастает.

В получивших широкую известность высказываниях руководи­телейтаких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ","Тоета",

''Сони", "Вольво" и "Сименс" (люди —"наиболее ценный ресурс фирмы", "главный источникпроизводительности") звучит призна­ние человека главной производительной силойобщества. Этот те­ше воплотился в практическом усилении внимания менеджмента кактивизации человеческого фактора, к использованию физического, психического иэмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих иорганизаторских способностей.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствованиявнутрифирменного управления являются:

•    расширение полномочийисполнителей на местах и измене­ние формы контроля;

•    совместное принятиехозяйственных решений и создание ат­мосферы доверия в фирме;

•    развитие механизмовпланирования карьеры и "пожизнен­ной занятости" для ключевыхработников;

•    широкое видение проблеми целостный подход к челове­ческим ресурсам в увязке со стратегическимиустановками фирмы;

•    создание корпоративнойкультуры инновационного типа. Важно отметить, что в настоящее время процессразвития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен инесет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного опыта управлениявыявляет регрессивные процессы, свя­зные, например, с массовым сокращениемперсонала. Считается, что такая "оптимизация штатов" позволяет быстрои просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособностьувеличить прибыли. Причем эту практику в последнее время проводят даже такиепризнанные лидеры управления, как корпорация ИБМ, которая, компенсируя своипотери от спада продаж в 1993 году, решила сократить персонал к концу 1994 годана 85 тыс. человек. Специальные исследования показывают, что сокращениеперсонала фирмы рассчитывают компенсировать увеличением продолжительностирабочего дня при одновременном росте интенсивности труда. При этом 2/3компаний, осуществивших такие мероприятия, не добились роста производительноститруда, но столкнулись с фактами снижения творческого настроя и уровнялояльности по отношению к фирме.

Практика современного менеджмента показывает неэффектив­ностьшаблонных решений сложных социально-экономических про­блем. Действительныйэкономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новыхподходов в управле­нии человеческими ресурсами на основе интеграции интересовпредпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми,способствующие росту производительнос­ти труда и реализации творческогопотенциала персонала, опре­деляют перспективу развития соответствующих методовуправле­ния (см. рис. 1).

Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, мно­гообразныи в большинстве случаев нуждаются в творческом под­ходе к их решению. Заслуживаетвнимание тот факт, что до 60-х годов нашего века функциональные задачи службуправления пер­соналом еще не имели предметной определенности. По словам ПитераДрукера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка,частично работой по домоводству, частично ра­ботой социального служащего ичастично работой по борьбе с "огнем" — "по успокоениюпрофсоюзов".

Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-е годыпреобразуются в службы человеческих ресурсов. Управле­ние и планирование ЧР науровне фирм приобретает долговремен­ный характер и становится одним из ведущихнаправлений страте­гического управления корпорациями.

Службы управления ЧР крупных организаций представляют со­бойдовольно большие подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Кпримеру, величина служб управления ЧР в Германии прямо зависит от общего числаслужащих предприятия: на 130-150 работников — один сотрудник службы управленияЧР.

Инфраструктурасистемы управления ЧР.

Описывая развитие управления ЧР в организации, нельзя не коснутьсяистории формирования вспомогательных субъектов рынка, имеющих своей миссиейсодействие эффективности деятельности организаций в области управления ЧР.

Одной из первых форм подобной организации стала служба трудоустройстванаселения. Во Франции первая биржа труда была создана в

К услугам посреднических фирм, занимающихся подбором пер­сонала, восновном прибегают мелкие и средние предприятия. Ши­роко практикуетсяпредоставление посредническими фирмами услуг по временному найму. Обычно заявкапредприятия-клиента выполняется в 1-2 дня, но в экстренных случаях нужногоработника, с гарантированной посредником квалификацией, дисциплинирован­ностьюи качеством работы, могут найти за несколько часов.

Работа посредников в области персонала высоко ценится орга­низациями-клиентами,что находит подтверждение в стоимости ус­луг посредников. Так, услуги фирмы"Менеджмент рекруте" в области подбора менеджеров среднего и высшегозвена управле­ния стоят треть годового оклада каждого поставленного работника.Весь процесс отбора менеджера занимает примерно два месяца, подбор двух-трехнаиболее подходящих претендентов осуществ­ляется примерно из 60 кандидатов.

Рост профессионального сознания специалистов, занимающихсяпроблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассо­циации кадровиков,занятых в сфере государственной службы (Public Personnel

Любойисторический процесс может быть рассмотрен с разных позиций. Нам представляетсяполезным проследить эво­люцию управления человеческими ресур­сами несколькоиначе, чем это было сде­лано в предыдущем разделе. Сейчас мы сконцентрируемсяна отношениях между управляющими и управляемыми система­ми, на ситуационныхфакторах этих отно­шений (по материалам Гарвардской шко­лы бизнеса, подредакцией Ричарда Велтона и Пола Лоуренса).

Система управления человеческими ресурсами в американс­койпромышленности, подвергавшаяся на протяжении длительного времени как внешним,так и внутренним воздействиям, сегодня на­ходится в состоянии значительныхизменений. Техническое пере­вооружение промышленности и широкое применениемикропро­цессорной техники привели к серьезным переменам в структуре занятостина предприятиях, а жесткая конкурентная борьба оказа­ла сильное влияние навеличину ставок заработной платы, произво­дительность труда, реализациюинновационных программ и каче­ство продукции. Также следует отметить, чтоповышение качества подготовки сотрудников открывает новые возможности и перспек­тивы,связанные с более полным использованием труда персонала. Сегодня все ширепрактикуется заключение коллективных догово­ров, ставящих целью повышениегибкости и эффективности раз­личных производственных процессов исовершенствование рабо­ты конторских служащих. Поэтому есть все основанияполагать, что ознакомление с историейразвития управления человеческими ресурсами в США может быть полезным с точкизрения оценки перспектив развития этого процесса.

Исторически сложившееся в американской промышленности противоречиемежду интересами руководящих работников и нуж­дами непосредственныхисполнителей постепенно уступает иници­ативу четкой тенденции к сближению ихинтересов и установле­нию взаимопонимания. Но во взаимоотношениях междурабочими и предпринимателями неизбежно параллельное сосуществование двухтенденций:

—  общность интересов,связанных с увеличением масштабов производства;

— противоположность интересов в вопросах распределения при­были.

История показывает, что в различные периоды доминирующей можетоказаться как одна, так и другая тенденции. По мнению У.Деминга, внесшегозначительный вклад в успешное развитие япон­ской экономики, низкаяпроизводительность труда в американской промышленности на восемьдесят пятьпроцентов связана с пробле­мами управления и отсутствием условий, при которыхрабочие сами будут заинтересованы в повышении производительности труда.

В американской литературе нет единства в описании историиуправления ЧР. Однако можно с достаточной степенью достовер­ности предложитьклассификацию, состоящую из пяти этапов раз­вития системы управления(управленческих подсистем):

•   ремесленная;

•   рыночная;

•   техническая;

•   карьерная;

•   договорная.

У каждой подсистемы есть специфические технологические исоциально-экономические предпосылки и следствия. Ниже мы рассмотримвзаимодействие выделенных этапов управления пер­соналом с основныминаправлениями политики управления ЧР, в той или иной форме существующими влюбой организации:

•    организация труда —подбор людей для соответствующего их возможностям рода деятельности и принятиярешений;

•    поощрения — моральное иденежное;

•    перемещения — политикаи механизм комплектования рабочих мест, подготовки персонала, продвижения послужбе, уволь­нения и вывода на пенсию;

• участие работников в делах фирмы — как в процессе его конкретнойдеятельности, так и в решении глобальных стратеги­ческих задач.

Оценка действенности каждого из этих направлений на опре­деленномэтапе становления системы управления ЧР позволит выя­вить тенденции изменениясоотношений между общностью и про­тивоположностью интересов рабочих ипредпринимателей, дать оценку конкретным историческим фактам и сделатьправильные выводы на будущее.

Ремесленныйэтап управленческой системы

Общее знакомство американцев с жизнью Бена Франклина и Пола Риверадает несколько юмористическое понимание ремес­ленной системы управлениячеловеческими ресурсами. Однако эта система являлась доминирующей вамериканской промышлен­ности на протяжении 200 лет вплоть до 1820 года.Декларация О Независимости и Конституция США базировались на философии ипрактике функционирования ремесленной системы, и даже сегод­ня элементы этойсистемы находят воплощение в развитой индуст­риальной деятельности.

Производство промышленных товаров и услуг в колониальной Америкеосуществлялось большей частью в маленьких мастерс­ких, организованных такимобразом, чтобы удовлетворить потреби­тельский спрос по основным направлениям наместном рынке. Вла­дельцем мастерской обычно являлся мастер-ремесленник, кото­ромупомогали несколько учеников и, зачастую, несколько квали­фицированных наемныхработников. Функции мастера и помощ­ников были четко разграничены. Каждый, ктостановился учеником, мог рассчитывать на то, что это ремесло превратится длянего в дело жизни; что он, повышая квалификацию, со временем станетквалифицированным работником и даже мастером. Вся работа в мастерскойвыполнялась единым коллективом под руководством хозяина. Право мастераувольнять работников и учеников регули­ровалось традициями и законом. Они жерегламентировали фор­мы поощрения учеников и мастеров, подписавших контракт свладельцем мастерской. В контракте были предусмотрены не только взаимныеобязанности, но и размеры заработной платы. Споры обычно разрешались в самоймастерской, а в случае разногласия стороны имели право обратиться в суд.Благотворительные и пра­возащитные объединения колониального периодапредставляли собой ассоциации мастеров и квалифицированных работников. Ониявились зачатками современных профессиональных союзов. В ред­ких случаях группыквалифицированных работников отказывались работать — возникла забастовка какмеханизм разрешения воз­никших противоречий.

С ростом городов и развитием техники и технологии в колони­альныйпериод начали возникать более крупные мастерские. В таких мастерских ужеработало до двадцати пяти работников, ко­торые подразделялись на несколькоколлективов, имевших соб­ственных руководителей. В качестве инструментов восновном ис­пользовались различные ручные приспособления и несложные ма­шины,приводимые в действие мускульной силой человека.

Весьпериод становления американской промышленности про­шел под знаком ремесленнойсистемы управления человеческими ресурсами. Система эта, защищенная законом и общественнымисанкциями, признается большинством современных историков дос­таточногармоничной. Квалифицированный труд встречался срав­нительно редко. Уровеньдоходов мастеров, будучи зависимым от состояния рынка, устанавливался на основесложившихся традиций и обычно гарантировал достаточно высокий уровень жизни.Нару­шение законов, бойкоты и забастовки были явлением крайне ред­ким.Совпадение интересов мастеров, квалифицированных работ­ников и учеников напротяжении длительного периода продоминировало над противоречиями между ними.Такая система пред­ставляла собой хорошо сбалансированный механизм взаимоотно­шениймежду работниками и работодателями. Однако, в 20-е годы Х1Х века ремесленнаясистема быстро утратила свое ведущее положение на американской индустриальнойарене, и затем со­хранялась лишь на ограниченном количестве малых предприятий.

Переход от ремесленной к рыночной системе управления че­ловеческимиресурсами был вызван двумя основными тенденция­ми. Во-первых, развитиетранспорта и коммуникационных систем дало возможность осуществлятьтранспортировку товаров между городами и из городов в отдаленные районы. Всвязи с этим воз­росла конкурентная борьба, превратившись из локального процес­сав явление межрегиональное.

Второй фактор имеет несколько юмористический подтекст. В интересахсвоих работников мастера старались стабилизировать процесс занятости. В периодывынужденных простоев они орга­низовывали производство товаров для рыночной торговли.Факти­чески же продажа товаров партиями независимым торговцам по­ложила началооптовой торговле. Поскольку мастера-ремеслен­ники не были достаточноподготовлены к решению дополнитель­ных задач, связанных с перевозкой большихпартий товаров меж­ду городами, пролонгированием кредитов и прогнозированиемспро­са, большие возможности открылись для возникшего класса торго­выхкапиталистов. С начала Х1Х века торговые капиталисты стали играть важную роль вамериканской экономике наравне с владель­цами мастерских. Постепеннопроизводители переходили в зави­симость от поступающих им оптовых заказов, чтодало возможность торговцам занять доминирующее положение в экономике. С появ­лениемвнешнего давления взаимоотношения внутри мастерских стали драматически меняться,что знаменовало собой переход от ремесленной к рыночной системе управления ЧР,доминировав­шей в США на протяжении целого столетия. Даже сегодня с по­мощьюэтой системы можно охарактеризовать взаимосвязи меж­ду служащими, которыесоставляют почти треть от всех занятых в США.

Если в начале века уровень иммиграции был сравнительно низ­ким,дополнительное количество наемных рабочих быстро находи­ло для себя занятие ипотребность в квалифицированных работни­ках и учениках превышала предложение,то картина изменилась с быстрым увеличением темпов иммиграции в девятнадцатомстоле­тии. Труд перестал быть предметом дефицита. Давление на владельцевмастерских со стороны торгового капитала с целью сни­жения цен заставилопроизводителей искать пути сокращения оп­латы труда. По словами Рейбека, ониначали нанимать неквалифи­цированных работников, женщин и детей; стравливаликвалифици­рованных и неквалифицированных работников друг с другом; вся­ческиповышали интенсивность труда и понижали заработную пла­ту. Такая практикасуществовала в периоды промышленных подъе­мов на протяжении всегодевятнадцатого века. С формированием рыночной системы управления человеческимиресурсами квали­фицированный и неквалифицированный труд стал рассматривать­сякак переменная стоимость, которая возрастала и уменьшалась в такт подъемам испадам экономики.

В начале 1800-х годов сформировался первый постоянный ра­бочийсоюз, в который вошли представители различных ремесел — сапожники, печатники,столяры, изготовители ковров, медники и портные. Началась совместная борьба,включавшая в себя забас­товки, пикетирование и бойкоты. Работники вместеборолись про­тив локаутов, черных списков, штрейкбрехеров.

Но в целом отсутствие развитого профсоюзного движения и строгоготрудового законодательства вынуждало каждого рабо­тающего самостоятельноразрешать все возникающие проблемы со своим мастером. Практически несуществовало инстанции, спо­собной проконтролировать справедливость решенияхозяина об увольнении работника. Постепенно группы квалифицированныхсотрудников, работавших вместе с мастером, стали уступать место группамнеквалифицированных работников, работающих на масте­ра. Такой сдвиг ворганизации труда произошел с переходом от небольших мастерских к крупнымфабрикам, от ручных инстру­ментов к мощным машинам, от ремесленного характератруда к высокоспециализированной работе с менее квалифицированным содержанием.Система оплаты труда стала ограничивать заработ­ную плату величиной,устанавливаемой с помощью механизма сво­бодного рынка путем сопоставлениявнешних контрактных цен с внутренними ценами. Значения цен постоянноподвергались серь­езным изменениям, в основе которых лежала возможность заме­ныодного вида труда другим.

Итак, в девятнадцатом веке баланс во взаимоотношениях меж­дуработниками и работодателями стал изменяться в пользу последних. Волныиммиграции, поощряемые предпринимателями, пе­ренасытили рынок рабочей силы.Хроническая безработица лишь укрепляла позиции работодателей. Даже в случаяхобращения работников в суд или другие государственные инстанции офици­альнаяидеология была на стороне предпринимателей. И хотя ра­бочие имели преимуществов ходе избирательных компаний, но социальные теории Джона Лока и Адама Смита,позднее допол­ненные теорией социального дарвинизма, позволяли предприни­мателямэффективно удерживать свои позиции.

Тем не менее, конфликт между рабочими и предпринимателя­мипринимал все более всеобъемлющий характер. Каждое суще­ственное изменение вэкономическом укладе сопровождалось за­бастовкой, независимо от того, приводилоли оно к спаду или подъему в хозяйственной деятельности. Конфликты в масштабахвсего об­щества сопровождались локальными столкновениями между ра­ботниками ируководством конкретного предприятия, которые в основном были связаны сусловиями работы и уровнем производи­тельности труда. Для укрепления своихпозиций рабочие старались поддерживать неформальные связи друг с другом врамках пред­приятия, а по возможности и объединялись в союзы. Практическижизнеспособными оказывались объединения квалифицированныхработников-ремесленников; и хотя количество этих союзов сокра­щалось, толькошесть процентов рабочей силы не было к концу века объединено профсоюзами. Втечение двух последних деся­тилетий девятнадцатого века "РыцариТруда" предприняли безус­пешную попытку организовать в союз всех рабочих,независимо от профессии и квалификации. Две крупнейшие забастовки, органи­зованныев то время на заводах Карнеги Стил и Пульман, закончи­лись поражениемзабастовщиков. Острые противоречия между рабочими и предпринимателями сталипредоминирующим факто­ром в их взаимоотношениях. И хотя следует отметить, чтонекото­рые предприниматели сравнительно мягко относились к своим ра­бочим (кэтой категории относились кстати и Карнеги с Пульма­ном). Но исследователи,изучавшие основные причины стачки на заводах Пульмана с удивлением обнаружили,что конфликт был вызван как недовольством авторитаризмом руководителей, так инизким уровнем заработной платы, большой продолжительностью рабочего дня.

Несмотряна то, что система управления человеческими ресур­сами, заменившая в СШАрыночную систему, имела в своей осно­ве техническую направленность, еевнедрение ознаменовалось еще большим обострением противоречий между различнымисоциальны­ми группами. В конце девятнадцатого века прошла волна массо­выхзабастовок в угольной и сталелитейной промышленности. Не­которые писателипривлекали внимание общественности к крайне тяжелым условиям труда в этихотраслях. Беспокойство в высших кругах обществанарастало по мере укрепления позиций Социа­листическойпартии и радикального   МеждународногоСоюза Ра­бочих. С ростом числа забастовок насилие в обществе становилосьявлением все более частым и  жестоким.Например, в 1916 году группа Международного Союза Рабочих направилась из Сиетлав Эверетт для того, чтобы поддержать забастовку лесорубов, и была встреченаотрядом сил безопасности, который открыл огонь. Трид­цать шесть рабочих идвадцать один боец отряда были убиты или серьезно ранены. Подобные событиятребовали   резкого измене­ния ситуации.Лидеры рабочих и руководители промышленности начали осознавать необходимостьпоиска взаимных компромиссе. Первым шагом в этом направлении явилось создание в1900 году Национальной Гражданской Федерации. Деньги для этой цели быливыделены Морганом и Комперсом, лидером американской Феде­рации Труда. Комперсвместе с Марком Ханном присоединился к группе крупных промышленныхруководителей с целью попы­таться разрешить конфликтные вопросы за столомпереговоров.

Параллельно с изменениями социальных условий происходилизначительные перемены в области техники и экономики, которые и привели вконечном итоге к повсеместному внедрению новой технической системы управлениячеловеческими ресурсами. Про­гресс транспорта и развитие инфраструктуры/автомобильные и железные дороги, телефонные линии между городами и т. д./резко усилили конкуренцию в различных отраслях промышленно­сти и предопределилипереход от региональной конкуренции к конкуренции в общенациональном масштабе.Создание электро­двигателя открыло новые возможности в оснащении промышленныхпредприятий. Мощный импульс развитию промышленности дали идеи Тейлора в областиповышения производительности труда.

Однако окончательному формированию технической системы управлениячеловеческими ресурсами способствовало внедрение в 1914 году Генри Фордомконвейерной системы производства на своем крупнейшем заводе в Дерборне.Гениальность идеи Форда заключалась в соединении специализированного характератруда с автоматической линией для подачи готовых деталей и высокими ставкамизаработной платы — знаменитыми пятью долларами в день. До этого нововведениятекучесть кадров на заводах Форда составляла до 400% в год, а в декабре месяце1912 года достигла рекордной величины 48%. С внедрением новых методов произ­водстватекучесть кадров значительно сократилась, стоимость еди­ницы продукцииуменьшилась, объем производства увеличился и возросли доходы. Метод Фордабыстро распространился в дру­гих отраслях промышленности, что и означалоповсеместное ут­верждение новой системы управления ЧР.

Попробуем дать общую характеристику технической системыуправления. Основная черта этой системы — зависимость от раз­деления труда иприменения конвейера — оказывает влияние на любой аспект управленческойдеятельности на фирме. Это каса­ется организации труда, системы оплаты,продвижения кадров и участия рабочих в принятии решений. Мастеру больше нетнеобхо­димости выполнять обязанности погонщика. Эта роль перешла к конвейернойсистеме организации труда. Темп работы задавался конвейером, оплата труда —почасовая, предпринимателям и ра­бочим нет необходимости дискутировать поповоду распределения доходов. Руководители смогли себе позволить мягкоеотношение к рабочим, строго соблюдающим дисциплину машинного произ­водства.Улучшение оплаты труда снизило текучесть кадров, а ре­цидивы этого явления ужене так дорого обходились предпринима­телям, поскольку разделение труда и узкаяспециализация рабо­чих позволили быстрее осуществлять процесс обучения персона­ла,расходуя на это значительно меньше средств. В зависимости от положения дел,рабочего могли оставить на работе или уволить, причем во внимание принималосьлишь мнение мастера. Рабочие стали в определенной степени взаимозаменяемымматериалом. В рамках этой системы управления не наблюдалось тенденций,направленных на расширение прав рабочих. Такое положение ве­щей сохранялосьвплоть до 30-х годов, когда началось повсемест­ное создание профессиональныхсоюзов и объединений рабочих.

В конце Первой Мировой войны рабочие союзы направляли свои усилияна организацию труда в сталелитейной, автомобиль­ной, резиновой, химической иэлектротехнической промышленно­сти, то есть в отраслях, являвшихся лидерами враспространении технической системы управления человеческими ресурсами. Дляборьбы с профессиональными союзами предприниматели исполь­зовали самыеразнообразные средства, вплоть до запугивания на­селения "краснойугрозой". В течение определенного историчес­кого периода, поддерживаемыегосударством и силами охраны порядка, они успешно блокировали деятельность ужесуществую­щих и процесс образования новых союзов. В 20-е годы, впервые вистории, экономический подъем не привел к увеличению численно­стипрофессиональных союзов. Наоборот, в первое десятилетие после Первой Мировойвойны число организованных в союзы ра­бочих сократилось с 20 до 10% от общегоколичества работающих. В борьбе с профессиональными союзами многие предпринима­телииспользовали теорию "капитализма всеобщего благосостоя­ния". Многиекрупные фирмы начали интенсивную разработку и внедрение программ по улучшениюорганизации труда рабочих и "белых воротничков". В соответствии сновыми программами де­ятельности фирмы начали создавать специальные фонды длявып­латы компенсаций при несчастных случаях, выплачивать медицинс­куюстраховку, разрабатывать планы пенсионного обеспечения, а также создавать фондыдля выплаты пособий по безработице. В целях разработки программ социальногообеспечения на фирмах стали создавать специальные отделы. И хотя по современнымстан­дартам эти программы были крайне ограниченными, рабочие со­юзы началиутрачивать популярность среди работников.

Кроме того, в послевоенные годы большое количество фирмДобровольно утвердило предложенные рабочими планы создания внутрифирменныхпрофсоюзов. Это движение нашло прави­тельственную поддержку еще во время первойМировой войны. В конце 20-х годов подобные организации насчитывали до 1,5 мил­лионоврабочих. Вдохновителем и организатором этого движения являлся сам ДжонРокфеллер. Все рабочие, работавшие на его предприятиях, являлись членамивнутрифирменного профсоюза. Чарльз Шраб старейший руководитель компанииБетлехем Стил, говорил по этому поводу: "Наша непосредственная обязанность- варить сталь, однако это может быть выполнено в рамках хорошо отлаженнойсистемы. Если эта система не дает возможности человеку повышать свой жизненныйуровень, если она не дает возможности реализовывать другие разумные желания, тоочевидно, что подобная система потерпит крах".

Шраб не был одинок в своих оптимистических воззрениях. ЭкономистГерберт Физ отмечал, что многие бизнесмены рассматривали будущее с позиций"согласия и дове­рия". По мнению Физа, их оптимизм основывался навозможности достижения согласия между предпринимателями и работниками. Согласиеи сотрудничество могло быть достигнуто в результате признания прав работников,их нужд и желаний. Великая депрессия разрушила иллюзии на этот счет. В первыедва года депрессии ведущие компании делали все возможное, чтобы сохранить уро­веньзаработной платы для своих работников и не допустить сокра­щения числаработающих. Однако в октябре 1931 года экономи­ческая ситуация настолькоухудшилась, что руководители сталели­тейной промышленности  вынужденыбыли урезать заработную плату на своихпредприятиях. Как сказал тот же Шраб: "Никто из нас не в силах нарушитьзакон рентабельности". В период депрес­сии треть американских рабочихостались без работы. Тяжелые воспоминания о трудностях того периода отодвигаютна второй план такой важный факт, что Конгресс Производственных Профсо­юзовобразовался именно в средине 30-х годов. Это знаменова­ло собой началооживления экономической деятельности. В даль­нейшем быстро стало осуществлятьсявосстановление всех важ­нейших отраслей промышленности и становление связей междуразличными независимыми союзами рабочих. Так начал форми­роваться механизм,обеспечивающий защиту прав и интересов рабочих в условиях технической системыуправления человеческими ресурсами.

Рассматривая техническую систему управления ЧР с современ­ныхпозиций, мы должны отметить наличие у нее двух сильных сторон и трех серьезныхнедостатков

Основной сильной стороной является возможность осуществлятьпроизводство стандартизованных изделий с низкой себестоимостью. Кроме того, вусловиях обострения противоре­чий во взаимоотношениях между работниками ипредпринимате­лями техническая система управления позволяла значительно умень­шитьнакал страстей. Система коллективных договоров не только снижала вероятностьбессмысленных конфликтов, но и обеспечи­вала более справедливое распределениематериальных благ по сравнению с рыночной системой.

Недостатки технической системы управления ЧР сегодня пред­ставляютсявполне очевидными. Она содержит внутри себя много жестких структур, чтозатрудняет следование за постоянно меняю­щимися потребностями рынка товаров. Стечением времени ра­ботники стали приходить к выводу, что система договоров спред­принимателями — слишком высокая плата за монотонную работу безвозможностей будущего развития. Кроме того, тайные согла­шения, ставшиераспространенным явлением в промышленности, часто увеличивали стоимость рабочейсилы, делая эти предприятия и отрасли промышленности крайне уязвимыми длязарубежных конкурентов. Техническая систем начала давать сбои и постепенноуступать свои позиции, по мере того, как на экономическую арену стала выходитьновая система управления человеческими ресурса­ми.

Карьерная система управления человеческими ресурсами

Карьернаясистема управления ЧР возникла на базе бурно раз­вивающейся электроннойпромышленности. Руководители новой отрасли хотели по возможности препятствоватьобъединению ра­бочих в союзы и одновременно придать гибкость управленческимструктурам. Однако широкое распространение этой системы за­висело не столько отжелания конкретных людей, сколько от вне­шних обстоятельств. Карьерная системауправления человечески­ми ресурсами утвердилась в США в период после ВторойМиро­вой войны, когда американская промышленность быстрыми темпа­ми началапроникать на международные рынки. Развитие новых технологий, появлениереактивных самолетов, спутниковой связи и компьютеров всячески стимулировалиразвитие этого процесса. Общий экономический подъем открыл беспрецедентныевозможности для продвижения по службе в американских фирмах. Эти возможностисовпадали с желанием многих работников, имевших за плечами хотя бы колледж,сделать карьеру. Абсолютное боль­шинство новых рабочих мест по своему характерусоответствова­ло понятию "белые воротнички" и требовало знаниянескольких специальностей. И если Форд и его автомобильная промышлен­ностьмогут считаться крестными технической системы управления ЧР, то компания ИБМ икомпьютерная промышленность по праву считаются основателями новой, карьернойсистемы управления человеческими ресурсами.

Отличительной чертой карьерной системы является политикапродвижения кадров. Люди назначаются на должности с четко оговореннымиобязанностями в соответствии с возможностями кандидатов. Каждая должностьявляется перспективной, у работни­ка имеются хорошие шансы на продвижение послужбе. Таким образом, фирма предоставляет работнику не просто место рабо­ты,но и возможность карьеры. Подразумевается, что работник нанимается надлительный срок, а его увольнение является крайней мерой. И если увольненийникак нельзя избежать, то преимуще­ственно остаются те, у кого больше стажработы и серьезнее зас­луги перед фирмой.

В рамках карьерной системы управления ЧР персонал обычно получаетжалование. Существует специальная тарифная система, в соответствии с которойжалование возрастает по мере накопления опыта работы, стажа и заслуг. Заисключением различных обще­ственных организаций, работники обычно не входят втрудовые со­юзы, хотя за каждым из них сохраняется право дважды и даже триждыобжаловать принятое по его делу решение. Процесс орга­низации труда в рамкахкарьерной системы вполне традиционен. Наиболее часто встречающийся вариантструктуры — это группа близких по техническому профилю работников,возглавляемых одним руководителем.

В рамках карьерной системы создается гомогенная культура производствана фирме и тем самым снимаются конфликты меж­ду различными группами персоналапредприятия. Достигается воз­можность сглаживания противоречий междуработниками и руко­водством. Повышается гибкость производственных структур. Ка­рьернаясистема управления человеческими ресурсами имеет большие преимущества посравнению с технической и  дляфирмы,   и для работника,ориентированного на служебную карьеру.

Возможно, что основные недостатки карьерной системы пока непроявились, хотя два обстоятельства уже начинают затемнять горизонт. Недавнийэкономический спад вынудил большое коли­чество фирм, применявших карьернуюсистему управления ЧР, при­бегнуть к увольнению многих специалистов итехнических работни­ков. Явится ли эта ситуация новым толчком к созданию професси­ональныхсоюзов? Это вполне реально, поскольку в дело включил­ся механизм, негарантирующий работникам возможность прини­мать решения, стабильность исоблюдение их основных прав. Уси­ливающаяся конкуренция со стороны иностранныхфирм, в осо­бенности японских, поднимает еще один вопрос: может ли карьер­наясистема со всеми своими преимуществами обеспечить лидер­ство в мировойконкурентной борьбе? Если ставить вопрос более точно, то может ли американскаякарьерная система управления ЧР победить японскую в борьбе за эффективность иноваторство? Осознание подобных проблем, а также всеобщее признание сла­бостивсе еще сохраняющейся технической системы породили целую волну экспериментов врешении проблемы управления че­ловеческими ресурсами. Опираясь на концепцию,предложенную Ричардом Велтоном, можно с большей степенью достоверности назватьновый подход к проблеме управления договорным.

Необходимостьвнедрения договорной системы управления человеческими ресурсами

Новый подход к решению проблемы управления вытекает из рядаразнообразных практических изысканий в данной области. Сюда следует отнести ипервые программы периода становления американской промышленности, направленныена увеличение чис­ла рабочих мест и на повышение благосостояния; и опыт Великоб­ританиив области социально-технического планирования: комп­лексную программу повышениякачества труда и жизни, план Скэнлона и другие программы. Следует такжевспомнить европейский опыт создания трудовых советов, а также японскую модельуправ­ления человеческими ресурсами, которая предусматривает объе­динениерабочих в рамках фирмы, кружки качества и т.д. Американские фирмы сейчаспроводят эксперименты с договорной системой управления ЧР, которые заключаютсяв попытках устра­нения минусов технической системы. Компаниями, активно экспе­риментирующимив данном направлении, являются Дженерал Мо­торс, Форд, Камминс, Гудеар, Дана,Алкоа и ТРВ. Есть также ряд фирм, которые проводят аналогичные эксперименты, нона базе карьерной системы. Это Хюлетт-Пакард, Тексас Инструменте, ДигиталЭквипмент, ИБМ, Эксон и другие. Даже фирмы, занимающи­еся обслуживанием и досих пор использующие современный ва­риант рыночной системы управления ЧР(например Макдональдс), включились в эксперименты в этом направлении. Очевидно,что к оценке каждой конкретной формы новой системы нужно подхо­дить оченьосторожно, но на данной стадии развития договорная система управлениябезусловно может считаться стержневым ас­пектом в работе, обеспечивающейреализацию прав персонала.

Чтобы изучить наиболее эффективный вариант системы нового типа,следует перенестись через океан. По иронии судьбы США и их союзники во ВторойМировой войне    репарациями в пользупобедителей вынудили японскую и немецкую промышленность в послевоенный периодввести многоуровневую схему управления. В Японии, где не было большого числатрудовых союзов, начали создаваться независимые союзы на крупных предприятиях.В За­падной Германии имели место многоуровневые консультации не­посредственно ссуществовавшими уже союзами. Для американ­ских, английских и французскихбизнесменов, проходивших обуче­ние в Гарвардской школе бизнеса, было страннослышать, что их коллеги-соперники в Японии и Западной Германии спокойно вос­принялитакое положение дел, при котором невозможно успешно развиватьпредпринимательство без совместных консультаций на различных уровнях. Сейчасуже не секрет, что Япония и Западная Германия сумели составить сильнуюконкуренцию США благодаря высокой степени доверия к работникам со стороныруководства фирм и активному вовлечению сотрудников в процесс принятия решенийна всех уровнях. Для Японии и Западной Германии харак­терно крайне малоеколичество забастовок. Из этого следует, что обеспечение эффективного обменаинформацией является суще­ственной основой для взаимопонимания и доверия.

Вторымотличительным элементом договорной системы является прототипная организациятруда в частично независимых рабочих группах. В Западной Германии традиционнаянациональная струк­тура мастеровых-ремесленников явилась своего рода прототипомдля создания аналогичных групп на современных предприятиях. Создание такихчастично независимых групп сейчас широко прак­тикуется на многих предприятияхамериканской промышленности в разных районах страны. Предстоит проделать ещемного экспе­риментов для достижения стабильной эффективности их функцио­нирования,но уже сейчас видно, что применяемые методы эффек­тивнее тех, которые должныбыть замещены. И если мы будем продолжать совершенствовать групповуюорганизацию труда, то добьемся безусловного успеха ее применения в различныхпроиз­водственных условиях. Следует оговориться, что Японии и без реа­лизацииэтого метода достигла большого прогресса в деле орга­низации труда.

Договорная система управления включает в себя политику карь­ерногопродвижения работников, хотя порой ее бывает очень труд­но реализовать.Существуют достаточно серьезные причины для беспокойства у каждого менеджера,связанные с обеспечением продолжительной занятости работника, особенно в

Способ оплаты труда, применяемый в рамках договорной сис­темыуправления, также должен быть тщательно изучен. Многие американские фирмы,внедряющие у себя новую систему управ­ления ЧР, откладывают на более позднийсрок переход к новой системе оплаты труда, полагая, что первоначально большевнима­ния стоит уделять другим аспектам политики переходного периода. Такаястратегия может считаться оправданной, если только руково­дители сознаютнеобходимость изменения в системе оплаты труда. И если новая система в целомприводит к повышению эффективно­сти и стимулирует инновационные процессы, торуководству немедленно необходимо провести перераспределение прибыли, чтобызафиксировать и поддержать достигнутый новый качественный уро­вень.

Сегодня еще рано давать полную и взвешенную оценку новой системеуправления человеческими ресурсами. И тем не менее, можно сказать, что онапредставляет собой самостоятельную си­стему с присущими только ей элементамиполитики: Станет ли договорная система доминирующей в США, сказать достаточносложно. Существуют сильные экономические, технические и со­циальныетенденции,  способствующиераспространению этой системы. С другой стороны, трудно расстаться с ужезнакомыми и проверенными методами управления, трудно отказаться от при­вычногообраза мышления. Многие американские менеджеры скептически настроены поотношению к новой системе управле­ния ЧР. Важно отношение многочисленных и разнообразных ра­бочих слоев США кпредлагаемым переменам. Решающее зна­чение имеет вопрос обеспечения гарантийзанятости при различ­ных экономических условиях, что должно стать основойпредлага­емых перемен в системе управления человеческими ресурсами. Серьезнымявляется также вопрос, связанный с участием всех работников в делах фирмы. Непотребуют ли необходимые при этом консультации на всех уровнях слишком большихвременных и трудовых затрат? Как принимаемые в процессе таких консуль­тацийрешения отразятся на деятельности фирмы в перспективе? Не ограничит ли такаясистема власть менеджеров и не сделает ли их профессию менее престижной?Возможно ли эффективно осуществить переподготовку управленческого персонала,

Заключение

Сделанный обзор пяти систем управления ЧР дает возможностьподготовить основу для ответов на многочисленные критические вопросы, постоянновозникающие в нашем быстро меняющемся мире. На протяжении длительногоисторического периода в аме­риканской промышленности последовательноприменялись пять различных систем управления персоналом. Смена экономических,технических и социальных условий приводила к замене одной сис­темы управленияна другую. Технический и социальный прогресс способствовали развитиюконкуренции и подталкивали руководя­щих работников к поискам новых, болееэффективных систем уп­равления. Внедрение рыночной системы происходило по мереперерастания конкуренции из явления локального в региональное, а техническаясистема начала возникать на базе развития конку­ренции в общенациональноммасштабе. Выход США на заокеанс­кие рынки породил международную конкуренцию исоздал пред­посылки к началу внедрения карьерной, а затем и договорной сис­темуправления человеческими ресурсами. Силами, влиявшими на смену системуправления, являлись также иммиграция в США и рост числа специалистов с высшимобразованием.

Анализируя различные системы управления человеческими ре­сурсами,исследуя социально-экономические причины их появле­ния и отмирания, мы можемсделать один важный вывод. Во взаи­моотношениях между работниками ируководителями элемент доверия и взаимопонимания будет доминирующим, еслиимеется одобренный обеими сторонами механизм сглаживания неизбеж­ныхпротиворечий в вопросах распределения материальных благ; механизм,обеспечивающий баланс сил между работниками и ру­ководителями.

Следует отметить, что каждая новая система не заменяла собойполностью предшествующую. И сегодня имеется много фирм, работающих в рамкахрыночной и технической систем управле­ния. Однако надо признать, что фирмы,которые первыми внедряли у себя новые системы управления ЧР (например Форд иИБМ), добивались значительного преимущества в конкурентной борьбе.

Типология отношенияк человеческим ресурсам

По своей сути человеческая природа во все времена неизменна.Меняется лишь видение человека как такового, отноше­ние к нему. Поэтому дляпонимания эво­люции управления ЧР полезно отследить изменения в отношении кчеловеку.

Прагматизм,свойственный людям в достижении целей, опреде­ляет тот или иной способотношения к ЧР. Так в бизнесе, целью которого в большинстве случаев являетсямаксимизация дохода, отношение к человеку зависит от его значимости вдостижении при­были. Долгое время люди, в своем большинстве, были лишь придат­камимашин и механизмов, "живыми машинами". Иллюстрацией этого можетслужить соотношение,выявленное между видами управления ЧР и стадиями экономического роста:

1.

2.Индустриальный тип экономического роста (машин­ное производство). Составляющие элементы системы — маши­ны.Люди — "живые придатки" машин, подчиняющиеся их движе­нию, ритму ифункциям. Тем самым логика индустриализации обус­ловила резкое смещение акцентав управлении производством в сторону вещественного фактора.

Основой повышения эффективности производства оказываетсяпостоянное совершенствование технологии. Работник восприни­мается какприложение к производственным процессам, "винтик", фактическивращающийся в строго отведенных границах и по чет­ко сформулированным правилам.

В условиях индустриального типа экономического роста при крупноммашинном производстве сформировалось котороебазируется на следующих прин­ципах:

1.    Максимальноеразделение труда и специализация фабрич­ных работников.

2.     Выделениеуправленческого труда в качестве специализации наемных работников.

3.     Ориентация на жесткиеформы экономического принуж­дения.

Традиционно в индустриальных странах, как мелкие, так и круп­ныефирмы придерживались открытой политики "входа-выхода", при которойпроцедуры подбора кадров не были слишком слож­ными, работник мог быть уволенили перемещен, если этого требо­вали экономические обстоятельства.Предполагалось, что внедре­ние новых технологий может быть спланировано безучета отноше­ния к ним рядовых работников. В силу этого практика управления ЧРограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников,зарплата, надзор, регулирование условий труда. Зна­чительно меньшее вниманиеуделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых можно выделитьпризнание заслуг, рас­пределение ответственности и систему поощрений. Конкурент­ныйуспех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в областитехнологии и маркетинга, а характеристики кад­рового потенциала имеливторостепенное значение.

"Успокаивающее" действие экономических успехов (преждевсего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные чертытакой модели управления ЧР не замечались. Избыточная ориентация нанеквалифицированную рабочую силу привела к росту управленческого аппарата иразработке управ­ленческой иерархии. Характерной для технократического управ­лениястановилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принималарешения, которые становились обязатель­ными для "серой массы"исполнителей — рядовых работников фирмы.

Наряду с усложнением линейного руководства, на крупных пред­приятияхпроисходило выделение функционального кадрового уп­равления и егоорганизационное обособление в рамках внутри­фирменных организационных структур.В момент своего возник­новения кадровые службы занимались только вопросаминайма.

Однако уже в 20-х годах в их состав стали вводиться специалисты поорганизации и учету труда, оценке и подготовке ЧР. Функции расширялись довыполнения задач расстановки кадров, повышения квалификации персонала,использования разных систем материаль­ного стимулирования. Кроме того, началасьразработка проблем повышения производительности труда работников, улучшения со­циальнойатмосферы и сглаживания возникающих трудовых кон­фликтов. Но использованиетеоретических разработок школы "че­ловеческих отношений" не менялопринципиальных основ технок­ратического управления персоналом, а только вносилоразнообра­зие в его формы.

Системутехнократического управления персоналом отличала высокая эффективность. Нотехнологические изменения привели к тому, что использование традиционных формуправления стало мешать росту производительности организации и качества ее про­дукции,быстрому приспособлению к меняющимся условиям и наи­более полному использованиюперсонала.

3. Научно-технический (переходный) тип экономичес­кого роста

Стержневым элементом научно— технического типа экономи­ческогороста является процесс постоянных нововведений. Управ­ление ЧР должно строитьсяв условиях изменяющегося научно-производственного цикла.

4.Гуманитарный (намечающийся) тип экономического роста

Данный тип экономического роста фактически уже существу­ет, хотя свойственныйему подход к управлению можно обнару­жить лишь в наиболее передовыхорганизациях. Считается, что этот тип экономического роста характерен дляяпонских предприятий. Япония первой в мире стала развивать современный менедж­ментс "человеческим лицом", создавая внутреннюю заинтересо­ванность всехработников в изготовлении качественной продукции с низкими издержками. В этомсмысле характерно высказывание одного крупного японского менеджера,руководителя смешанной американо-японской фирмы: "Многие иностранцы,посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то жеоборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокогоуровня качества. Они не понимают, что качество — это не станки, а люди".

Качественные изменения в менеджменте на многих современ­ныхпредприятиях, дали толчок кардинальному переосмыслению традиционных методовуправления кадров. Предпосылкой этого явился возникший с ростом квалификации иуровня образования работников разлад между рационалистическим и гуманитарнымстилем управления человеческими ресурсами.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей мерепозволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархи­ческих уровняхфирм и корпораций, стало главной целью реорга­низации крупных компаний в70-80-е годы. Однако такая реорга­низация не была простой. Среди главныхисточников противодей­ствия переменам можно выделить консерватизм и инертностьпер­сонала, сложившаяся система корпоративных традиций и правил, ностальгия по"старым добрым временам". При этом нежелание и неготовность людей кпеременам отмечались западными специали­стами как в сравнительно благополучныхорганизациях, так и в ком­паниях, стоящих на грани краха.

Таким образом, современное "прозрение" менеджмента свя­занос включением человеческого фактора в систему управления, с попыткой оперетьсяна развитие творческих способностей ра­ботников и их личностную самореализацию.

Наиболее острой критике подвергается американский менед­жмент,обвиняемый в отсутствии научных основ управления чело­веческими ресурсами. Наспециальных слушаниях в Конгрессе США прямо признавалось, что традиционныепринципы управления не являются достаточными для обеспечения нужнойпроизводитель­ности труда и качества продукции.

Видениечеловека, как объекта управления

Образ, видение работника, как объекта управления, определяетприменяемую систему управления ЧР в организациях. В западном менеджментесуществуют следующие подходы к модели челове­ка:

1. "Человек Модельхарактеризуется пред­положением, что основным стимулом для любого работникаявля­ется высокий заработок (возможность удовлетворять материаль­ныепотребности). Недостатком концепции должно быть признано то, что всясовокупность работников организации рассматривается как однородная масса, безвыделения специфики категорий. Ма­териальные стимулы играют наиболее важнуюроль на уровне ис­полнителей. Для руководителей и специалистов решающее значе­ниеприобретают другие мотивы.

2.  "Человек потребляющий".Предполагается, что основны­ми мотивами к труду являютсястремление к самовыражению, статусу ивласти. Недостатком является отсутствие конкретизации понятий, абстрактностьконцепции.

3.   "Человек иерархический".Согласно этой модели для работников важными являются свободаиндивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьернойлестни­це создает иллюзию роста возможностей, хотя на самом деле боль­шаяответственность лишает человека свободы. Возникает необхо­димость обращатьвнимание при управлении на создание возмож­ностей для персонала реализоватьсебя на любой ступени органи­зационной иерархии.

4.   "Человек  Основными стимулами являютсяпричастность к делам фирмы, признание достижений ра­ботника, участие в принятиирешений, стремление к расширению круга своей ответственности.

5. "Человеккорпоративный". Предполагается, чтоработни­ки должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которойформируют поведение работника. На практике эта идео­логия характерна дляяпонского менеджмента. Работодатель, со­гласно концепции, имеет дело не срабочими руками, не с отдель­ным сотрудником, а с человеком, как частьюорганизационного механизма, представляющего собой группу или организацию, нор­мыкоторого (механизма) оказывают влияние на его поведения.

Типологияуправленческого персонала

Хотя все современные менеджеры признают важность челове­ческогофактора в деятельности организации, в практике управле­ния существуют оченьбольшие и неоправданные различия. Боль­шая часть идей о качествах персонала ироли управления челове­ческими ресурсами унаследована ими от прежнихменеджеров. Чтобы понять и оценить положение дел в этой области, зарубеж­ныеисследователи выделяют шесть типов менеджеров, последова­тельно появляющихся входе технического и организационного раз­вития промышленности и других секторовэкономики:

•    менеджер-автократ

•    менеджер-патерналист

•    менеджер-бюрократ

•    обороняющийся менеджер

•    менеджер специалист

•    менеджер-системщик

Автократическийменеджмент. Управляющиеавтократичес­кого склада отличались тем, что не признавали никакой необходи­мостив специальном управлении своими подчиненными. Ключе­вым элементом управлениябыла власть собственника, не обреме­ненная никакими заботами о стимулировании иудовлетворении работников. Само управление сводилось к принудительному трудупод угрозой увольнения в случае неподчинения. Вся философия управления состоялав утверждении необходимости строгого над­зора; хозяин должен точно указатькаждому работнику, что от него требуется, не допуская никакой инициативыподчиненных. Несмот­ря на примитивность такого мышления, оно, по мнениюзарубежных специалистов, стало основой первых версий "научногоуправления", так как хорошо согласовывалось с господствовавшей в то время"товарной или контрактной теорией труда", утверждавшей, что трудможно покупать и продавать, как любые материальные ресурсы. Отсюда ираспространенные представления о неограниченной за­меняемости и расходуемостикадровых ресурсов. Такой подход был вполне оправдан в период промышленнойреволюции, когда рабочие и их семьи стояли на пороге голодной смерти и былиготовы на все ради удовлетворения самых элементарных потреб­ностей. Однакотакая управленческая установка посеяла семена собственного уничтожения, породивготовое к решительной борь­бе рабочее движение. Преодолению этого стиляуправления спо­собствовал также технический прогресс, поставивший проблемутрудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

Патерналистскийменеджмент. Постепенно на сменусуро­вому карающему менеджеру пришло более благожелательное руководство,которое считало свои организации чем-то вроде се­мей. Босс здесь был строгийотец, а рабочие и служащие — дети-иждивенцы, которых нужно учить послушанию."Послушные дети" получают "родительские подарки" — жилье откомпании, страхов­ки, пенсии и т.д., "плохие" — наказания, часто ввиде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлениемросту активности профсоюзов после первой Мировой войны. Под ло­зунгом"новых индустриальных отношений" начался романтичес­кий периодзаигрывания с многочисленными проектами — от уст­ройства кафетериев и программдосуга для рабочих, до организа­ции кулинарных курсов для их жен. Дальше многихпошел в этом направлении социологический отдел компании "ФордМоторс". Здесь был разработан свод правил, в которых смешались здравыйсмысл, фордовские капризы и пуританские добродетели. Посте­пенно вся затеясвелась к ведению карточек, в которые заносились все сведения о провинностяхрабочих.

Все разнообразие патерналистских программ не дало доказа­тельствих успеха в повышении производительности труда или предотвращении созданияпрофсоюзов. Отмечено, что фактичес­ки все компании, известные своимипатерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной самых острыхстолкнове­ний между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность вСША и других развитых странах, где рабочие предпо­читают права, гарантированныеконтрактом или силой профсою­зов. Однако он еще широко распространен вразвивающихся стра­нах. В настоящее время из развитых стран только Япония даетпри­мер расцвета патернализма в индустриальной системе.

Бюрократическийменеджмент. В начале

В это же время достижения психологов в отборе рекрутов для военнойслужбы перенесены в промышленность для выработки методов отбора работников насоответствующие должности, при­вели к созданию тестов оценки личных качествперсонала. Интег­рация усилий инженеров и психологов привела к тому, чторабочие места и операции стали тщательно описываться, что, кроме всего прочего,облегчало подбор персонала.

Все это создало основу для появления менеджера бюрократи­ческоготипа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились крегистрации, для чего во многих случаях и были впервые созданы отделы кадров,которые вели досье на всех чле­нов организации с информацией о поступлении наработу, образо­вании, взысканиях и т.д. Здесь же велся учет рабочего временидля начисления зарплаты. Эти функции служб управления человечес­ких ресурсовважны и поныне.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирова­ния кформулированию и закреплению соответствующих страте­гий и процедур в областиуправления. Так были узаконены став­шие сегодня привычными правила равнойоплаты за равную рабо­ту, равенства при приеме в организацию. Кодификация этихпра­вил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия. Длябольшинства компаний США и стран Западной Европы наи­более распространеннойявлялась система управления производ­ством с высокой степенью централизациивласти, директивным стилем руководства, бюрократизмом, хорошо развитой системойвер­тикальных линейных связей и практическим отсутствием связей го­ризонтальных.В подобных условиях компании этих стран добива­лись достаточно эффективногоиспользования профессиональных знаний и навыков работников, но о подлинномиспользованием че­ловеческого фактора и соответствующем управлении ЧР речи нешло.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение такихдействий подчиненных, которые отвечали требованиям вы­шестоящего линейногоруководителя. Поэтому работники, помыш­лявшие о карьере, практически всегдасоглашались с мнением сво­его начальника, а все свои усилия направляли налавирование меж­ду инстанциями. Тем самым, как отмечали, в частности, французс­киеисследователи еще в 70-х годах, в компаниях стимулировался образ мышления,тормозящий проявление самостоятельности; и в конечном итоге подавляласьинициатива, снижалась производитель­ность труда управленческих иинженерно-технических работников. Отрицательными последствиями этой системыуправления и стимулирования являлись: перегруженность высших звеньев управ­лениятекущими задачами, практическая безнаказанность руково­дителей высшего ранга задопущенные ошибки, недоступность ин­формации, взаимное недоверие междуруководителями и подчи­ненными, деформация систем оценки персонала и, как общийитог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях,падение эффективности управления.

Обороняющийсяменеджмент. В 30-40-х годахзначение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функциинайма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе;однако в центре их деятельности оказа­лись отношения с профсоюзами,проводившими активную полити­ку. Компании, вынужденные пойти на устранениепричин недоволь­ства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области заня­тости,получив их проведение отделам кадров. Все это ограничива­ло свободудеятельности линейных руководителей, образно говоря /'загоняло их в угол",ставя в оборонительную позицию, лишая этим их работу свободы творчества иинициативы.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управлениянаблюдается и в настоящее время — при растущем давлении со стороныправительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женскогодвижения и наступления дискрими­нируемых меньшинств.

Специализированныйменеджмент. Постепенно сфера уп­равлениястала объектом растущей специализации. Исследователь­ские усилия представителейразличных направлений теории адми­нистративного управления, индустриальнойсоциологии и социаль­ной психологии потрясли упрощенные основы "научногоуправле­ния". Эффективность стала означать нечто большее, чем подборнужного человека на определенное рабочее место. Центр внима­ния сместился синдивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовыхустановок и понимания произво­дительности, в сопротивлении изменениям. Объектомизучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Все это привелок появлению фигуры менеджера — специалиста. Методы управ­ления в отдельныхобластях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же времяотсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознаниясистемности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своейтехничес­кой виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозре­ния в том,что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а неэффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управленияперсоналом, которые во многих случаях оторвались от главного дела фирм —производства.

Системныйменеджмент. В США на развитиеновой систе­мы управления человеческими ресурсами большое воздействие оказалаборьба работников за свои права и принятие следующих законов: "О равныхправах в оплате труда" (1963 г.), "Закон о гражданских правах" (

В странах Западной Европы во второй половине 70-х годов об­ратилиськ изучению японского менеджмента. Его сопоставление с уже хорошо изученнымамериканским образцом и с собственным европейским опытом привело к пониманиюсущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельнымработ­ником. Социально-психологические основы мотивации отдельного работника исоответствующие модели управления поведением стали рассматриватьсяспециалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всейсистемы управления производ­ством. Особую значимость для решенияпроизводственных и ком­мерческих проблем компаний, действующих в таких новых инау­коемких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютерови т.д., имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми,совершенствование трудовых навы­ков, стиль руководства и взаимоотношений, учетиндивидуальных запросов подчиненных в таких организациях имеют, по мнениюспециалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур исистем управления. Главное — это создание корпора­тивной культуры, умелоеруководство персоналом, основанное на научных теориях социально-психологическоймотивации людей.

Социалистическийменеджмент. Идеологическипреломлен­ная форма управления ЧР (приоритет не эффективности организа­ции, а,к примеру, воспитания масс) существовала и в СССР. Кроме попыток внедренияразработанных на Западе методов управления ЧР, была детально разработанаметодология и практика социаль­ного планирования и управления. Причем по мнениюмногих отече­ственных специалистов эта система значительно превосходит тупрактику управления ЧР, которая существует за рубежом. Но для ее применения всовременных рыночных условиях требуется зна­чительная корректировка.

История

Историю развития научной мысли в области управления ЧР нельзярассматривать отдельно от той ситуации, в которой осуществлялась деятельностьпо управлению ЧР (как бы она не называлась) и от восприятия людьми этойситуации.

Именно ситуационные особенности и особенности восприятияобуславливают тот или иной подход к деятельности по управлению ЧР. То, что внаши времена научный подход является определяю­щей особенностью восприятиялюдей, влечет за собой отношение к управлению, как к объективной сфереисследования. Но история показывает нам, что восприятие людей подверженоизменениям.

И не обладавшая еще научным подходом человеческая мысль всегдазанималась решением стоящих перед ней проблем, в том числе проблем управления.Однако до наших дней сохранились лишь немногие исторические памятники, прямо наэто указывающие.

Исключительно трудной является задача определения осново­положникауправления ЧР. Так как проблема управления персона­лом возникла вместе сформированием первой организации, то ее решением занимались практически напротяжении всей истории. Однако ситуация управления в современном обществепринципи­ально отличается от, к примеру, ситуации управления рабовладель­ческого.Именно ситуация задает проблемные области управления ЧР, а интересующиеся этимивопросами мыслители предлагают пути их преодоления. И если подходы, показавшиесвою эффек­тивность во времена написания "Книги правителя областиШан", не пригодны в наши дни, то это не значит, что их авторов нельзя отне­стик "классикам" управления ЧР.

В учебных целях все же полезнее будет подробнее изучитьисследовательскую работу в области управления ЧР последних столетий.Формирование теории менеджмента в сравнении с другими социально-экономическиминауками произошло не так дав­но, чуть более ста лет назад. В то времяменеджмент и наука управ­ления человеческими ресурсами не различались. Болеетого, наи­более принципиальные моменты науки об управлении относились преждевсего к управлению персоналом. По существу, теория и практика управлениячеловеческими ресурсами составляли основ­ное содержание менеджмента.

Питер Ф.Друкер, отмечает, что: "Любая практическая деятель­ностьзиждется на теории, даже если проводники этой деятельнос­ти не подозревают обэтом". Теория в конце XIX века выступала вкачестве конструктивного средства, позволяющего корректно обоб­щить опыт в тойили иной области общественной практики и созда­ющего возможность овладения этимопытом. Однако теоретичес­кая установка, будучи средством познания какого-либоприродного или общественного процесса, всегда в той или иной мере дистан­цированаот практических целей. Поэтому возникает необходимость в разработке специальныхприемов, определенных подходов, по­зволяющих целенаправленно использоватьдостижения теории. Совокупность таких приемов, предметных подходов, опосредован­ныхконкретными принципами применения в современной науке, раскрывает содержаниепонятия "метод".

Понятие "метод" применительно к управлению человеческимиресурсами означает совокупность определенных приемов, типичес­ких подходоввоздействия и влияния на персонал в целях достиже­ния, определенныхстратегическими целями, конкретных результа­тов.

При изучении вопросов методологии, касающихся конкретной областинаучного знания в науке принято обращаться к понятийно­му аппарату большейтеоретической общности. В экономической теории широкое применение получилметод, основанный на раз­делении и сравнительном анализе экономической статикии эконо­мической динамики.

Этот метод впервые использовал для изучения явлений обще­ственнойжизни французский философ-позитивист Огюст Конт. Им была сделана концептуальнаяпостановка о выделении статики и динамики в социальных процессах.

Статика и динамика приобретают значение основных категорийсоциологии у Конта. Основную смысловую нагрузку, по его представлениям, несетстатика, изучение которой предполагает углуб­ленный анализ структуры общества вего стабильном состоянии. Динамика в трудахОгюста Конта служит описанием последова­тельных этапов, которые проходит всвоем развитии общество.

Рассматриваемые в Управлении, как научной дисциплине, вне­шние ивнутренние ситуационные переменные могут быть отнесе­ны к понятию"статики", в то время, как процесс управления может бытьклассифицирован в качестве "динамики".

Новое научное направление, получившее названия "управление ЧРили персоналом", "кадровый менеджмент" и др., формируется настыке общей теории менеджмента, психологии, прикладной со­циологии,производственной социологии, этики, экономики пред­приятий ипредпринимательства, трудового права, политики, конф­ликтологии и ряда другихнаук. В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, чтопроцесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки креальным ситуациям.

Вопросы, прямо относящиеся к сфере управления ЧР, являютсяобъектом изучения социологии. Теоретическим осмыслением про­блематики, скоторой сталкиваются в своей работе сотрудники отделов управления ЧР,занимаются такие дисциплины, как социо­логия труда, индустриальная социология исоциология профессий. Эта исследовательская работа относится к анализу проблемзаня­тости.

Концепции управления ЧР являются результатом:

•      прикладныхисследований (например, Ф.Тейлор).

•      фундаментальныхисследований.

•      исследований всмежных областях знаний.

В зарубежной науке управления сложились следующие важ­нейшиеконцепции, которые внесли существенный вклад в разви­тие современной теории ипрактике управления человеческими ресурсами:

•      концепция научногоуправления;

•      концепцияадминистративного управления;

•     концепция управления спозиций психологии и человеческих отношений;

•      концепция управленияс позиций науки о поведении; Кроме того, существуют три научных подхода куправлению, которые получили развитие в современных условиях:

•      подход к управлению,как к процессу;

•      системный подход;

•      ситуационный подход.

Зарождениесовременных знаний в области управления ЧР. Концепция научного управленияперсоналом

Быть может первым, кто подчеркнул важность гуманизации про­цессауправления, был Роберт Оуэн, заявивший, что "его рабочие — "живыемашины" — столь же важны для фабрики, как и "неживые машины", итакже нуждаются в уходе."

Американский психолог Гюго Мюнстерберг в своих работах"Психология и индустриальная эффективность" и "Психология биз­неса",изданных в начале XX века, затронул три наиболееактуаль­ных по его мнению вопроса в бизнесе: как отыскать людей, чьиинтеллектуальные качества делают их наиболее подходящими для выполнения работ(научный подбор кадров); при каких психологи­ческих условиях можно получитьлучшие результаты от каждого сотрудника; как воздействовать на работников, сточки зрения эф­фективности бизнеса. Кроме ответов на эти вопросы им были раз­работанытесты для определения способностей к различным рабо­там, был предложен термин"психотехника", который в 50-х гг. был заменен на понятие"прикладная психология".

Начало "научного управления" было положено Фредериком В.Тейлором, сделавшим подлинный переворот в организации труда и производства. Егокнигу "Принципы научного управления" считают началом признанияменеджмента наукой, самостоятельной облас­тью исследования. Ф. Тейлор считалменеджмент точной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил,принципов от­деления планирования от фактического выполнения самой работы. Онрассматривал управление, как явление, требующее непрерыв­ной оптимизации.Система, предложенная Тейлором, предполага­ла строгое разделение управленческихи исполнительских функ­ций. Ф.Тейлор сформулировал важный вывод о том, чторабота по управлению — это определенная специальность, и что организация вцелом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что онаделает успешнее всего. Это немало способствова­ло становлению новогоменталитета производственных отношений, характерных для крупного машинногопроизводства.

Основным объектом, применительно к которому формируютсятеоретические и методические положения управления в системе Тейлора, являетсяпроизводственный персонал, рабочие. Важней­шей задачей менеджера Тейлор считалпоиск и достижение наи­высшей производительности труда рабочих, которыенаходились в непосредственном подчинении данного руководителя. Именно наменеджера возлагалась вся ответственность за организацию труда на вверенном емуучастке производства. Усилия рабочих при этом должны были быть сосредоточеныисключительно на выполнении производственных заданий в соответствии сустановленными тре­бованиями, касающимися не только трудовых приемов, но дажеотдельных движений. В связи с этим данный метод управления пер­соналомпредусматривал:

•    углубленное изучениепроцесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий, атакже режимов работы техники, если таковая имелась на данном рабочем месте;

•    проектирование наиболеерационального (оптимального) процесса труда, либо процедуры для выполненияконкретной индивидуальной  работы(групповые процессы труда по системе Тейлоране проектировались);

•    подбор и обучениеработников рациональным приемам труда;

•    выбор эталонногоработника ("хорошего работника"), которыйв полной  мере

•    расчет норм выработкина основе ранее определенной эталонной трудоемкости  выполненияработ "хорошим работником" и разработка предложений поэкономическому стимулированию работников с целью перевыполнения имиустановленных норм выработки.

Но суть идеального отношения работника к трудовым обязанно­стямиллюстрируется словами: "Инициатива наказуема". Работник долженточно, без инициативы выполнять трудовое задание.

Исследование Тейлором производительности людей, копавших лопатамиуголь, является классическим в области промышленного инженеринга (на основепроведенных исследований он разрабо­тал "оптимальную " лопату).

В целом, деятельность Фредерика В. Тейлора относят к изуче­ниювремени и действий.

Идеи его оказались настолько революционными, что вопрос одопустимости их практического применения был поставлен на за­седании КонгрессаСША. Тейлор убедительно доказал конгрес­сменам, что, внимательно отслеживаядеятельность служащих, можно выполнять больший объем работы с наименьшимизатратами.

Методические приемы организации и нормирования труда Ф. Тейлораполучили в дальнейшем свое развитие в трудах его учени­ков и последователей,среди которых следует выделить Генри Л. Гантта, а также Фрэнка и ЛилианГилбрет.

В системе Тейлора все составляющие производства, включая ичеловеческие ресурсы, были приблизительно равны и не ранжиро­вались по значениюдля реализации тех или иных целей производ­ства. Генри Л. Гантт одним из первыхспециалистов в области ме­неджмента стал особо выделять человеческие ресурсы,настаивая на чрезвычайно важной роли производственного персонала в про­цессерационализации производственного процесса. Организация производства должнаприспосабливаться к нормальным для рабо­чих условиям. Это прежде всегоотносилось к выбору режимов работы оборудования и условиям труда.

Фрэнк и Лилиан Гилберт настойчиво искали наилучший (един­ственный)способ выполнения работы посредством изучения движе­ний. Супруги Гилбрет стоялиу истоков микроэлементарного норми­рования. Они изобрели прибор микрохронометр,который в соче­тании с кинокамерой позволял точно определить количество и со­ставдвижений при выполнении заданной операции. С помощью этого прибора им удалосьвыделить 17 основных, то есть наиболее часто повторяющихся движений кисти руки,которые они назвали, перевернув наоборот свою фамилию, "треблингами".Метод фор­мирования рациональных операций на основе"треблинг-подхода" был одной из форм реализации идеи Тейлора о наличиинекоторого единственного оптимального метода труда при выполнении повто­ряющихсяработ. Недаром лозунгом исследовательской работы Фрэнка и Лилиан Гилбрет был"единственный наилучший способ".

Стоит отметить, что Лилиан Гилберт стала одним из родоначаль­никовисследований в области управления персоналом в современ­ных условиях. Онаизучала проблемы научного подбора, расста­новки и подготовки кадров. Теория"научного управления" основа­на на идее минимизации вложений капиталав наемную рабочую силу. Научный подход требовал сведения на нет зависимости тех­нологическихпроцессов от субъективного человеческого фактора, от отношения к труду икачества работы исполнителей.

Формирование в начале XXвека принципов "научной организа­ции труда", положило начало так называемого"технократического управления персоналом". Характерными особенностямиэтого подхода были: ориентация на индивидуального работника подобно ориентациив технике на конкретный станок, как инвентарный но­мер; проведение отбора иподготовки работников; ведение раз­деления труда, в том числе в управленческуюдеятельность, выде­ление специализированных кадровых подразделений.

Итак, методы управления человеческими ресурсами Ф. Тейло­ра и егопоследователей характеризуются следующими основны­ми чертами:

1.   Индивидуальнаяответственность каждого работника органи­зации за выполнение служебныхобязанностей и производствен­ных заданий.

2.  Жесткое разделение сфердеятельности. Управленческий персонал полностью ответственен за планирование,организацию труда и производства, действенность контроля. Производственныйперсонал несет ответственность за точность выполнения производ­ственныхустановок и технологических режимов.

3.   Приоритетиндивидуальных форм организации и стимулиро­вания труда над коллективными формами.

4.   Проектированиярациональных приемов и методов труда по критерию минимизации времени на ихвыполнение.

5.   Нормирование труда.

6.   Выраженное преобладаниеэкономического стимулирова­ния над всеми другими его видами.

7.   Преимущественная ориентацияна авторитарный стиль управ­ления персоналом.

Благодаря разработке концепции научного управления менед­жмент былпризнан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, чтометоды, используемые в науке и техни­ке, могут быть эффективно использованы впрактике деятельности организаций для достижения намеченных целей

Административноеуправление.

Концепция административного управления была направлена наразработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамкахэтой концепции в 20-е годы было сформулиро­вано понятие организационнойструктуры фирмы, как системы вза­имосвязей, имеющей определенную иерархию(принцип иерар­хичности). При этом организация рассматривалась как замкнутаясистема, улучшение функционирования которой обеспечивается за счетвнутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней Среды.Появилось понимание того, что организа­цией нужно управлять систематизированно,чтобы более эффек­тивно достигать ее целей.

Если классические методы управления производственным пер­соналомпо преимуществу соотносятся с результатами исследова­ний Фредерика Тейлора иего последователей, то классические подходы к администрированию управленческогоперсонала свя­зывают с именем АнриФайоля. Чаще всего при этом упоминают его знаменитые 14 принципов административной деятельно­сти управленческого персонала:

1.   Разделение труда. Цельразделения труда — повысить эф­фективность производства при затрате тех жеусилий.

2.   Власть —ответственность. Власть есть право отдавать распо­ряжения и сила, принуждающаяим подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкций (наградыили кары), сопро­вождающих ее действия. Всюду, где действует власть возникает иответственность.

3.  Дисциплина — этоповиновение, усердие, особая манера по­ведения, внешние знаки уважения,проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащимисоглаше­нию. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образова­ниисущественно зависит от достоинства его руководителей.

4.   Единствораспорядительства. Служащему может давать при­казания относительно какого-либодействия только один начальник.

Ни в коем случае невозможно приспособление социального орга­низмак дуализму распорядительства...

5.   Единство руководства.Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа длясовокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6.   Подчинение частныхинтересов общим. Этот принцип гласит, что в организации интересы служащих недолжны ставиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят двекатегории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих при­знания:необходимо постараться их согласовать. Это одна из круп­ных трудностейуправления.

7.   Вознаграждениеперсонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должнабыть справедливой и по возможности удовлетворять и нанимателя, и служащего.

8.   Централизация.Централизация не может быть хороша или плоха сама по себе: она бывает принятаили отвергнута в зависи­мости от взглядов руководителей и обстоятельств, но вбольшей или в меньшей степени существует всегда. Вопрос о централиза­ции илидецентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахож­дению степеницентрализации, наиболее благоприятной для пред­приятия.

9.   Иерархия. Иерархия естьряд руководящих должностей, на­чиная с низших и кончая высшими.

10.Порядок. Общеизвестна формула материального порядка:определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем ме­сте. Формасоциального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждоелицо на своем месте.

11 .Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к ис­полнениюсвоих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к немублагожелательно: справедливость есть ре­зультат сочетания благожелательности справосудием.

12.Постоянство состава персонала. Текучесть персонала явля­етсяодновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее смены всоставе неизбежны: возраст, болезни, от­ставки, смерть — все это нарушаетсостав организации; некоторые служащие теряют способность выполнять своифункции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственнуюработу. Таким образом, подобно другим принципам — и принцип нетекучестиперсонала имеет свою меру.

13.Инициатива. Инициативой мы называем возможность созда­ния иосуществления плана. Свобода предложения и осуществле­ния точно также относитсяк категории инициативы.

14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделятьвраждебные нам силы для того, чтобы их ослабить, — дело искус­ное, но разделятьсвои собственные силы внутри предприятия — тяжелая ошибка.

По мысли А. Файоля, осуществление управленческой деятель­ности всоответствии с данными принципами должно обеспечить создание целостногосоциального организма, способного эффек­тивно решать проблемы и анализироватьпрограммы своего разви­тия. Таким образом, идеи Ф. Тэйлора о необходимостичеткого нормирования работ и регламентации взаимоотношений между исполнителямии руководителями в целях противодействия произ­волу власти, с одной стороны, исознательного снижения интенсив­ности труда, с другой, находят у Анри Файолясвое продолжение и развитие. Принципы А. Файоля прежде всего ориентированы наусловия, более благоприятные для осуществления демократичес­ких отношений.Помимо процедурных условий эффективного уп­равления (разделение труда, единствораспорядительства, един­ство руководства, дисциплина, иерархия, централизация)речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способногок саморазвитию на основе сочетания власти и ответ­ственности, подчинениячастных интересов общему делу, справед­ливости, развития инициативы (включаясамое широкое привлече­ние персонала к разработке решений), единения персонала,то есть солидарности в организации.

Кроме принципиальных основ управления, Анри Файоль разра­ботал иосновы функционального управления ("элементы управле­ния"). Согласноего концепции: "управлять — это значит предви­деть, организовывать,распоряжаться, согласовывать, контролиро­вать". А.Файоль рассматривалуправление (в его терминологии — администрирование) как совокупность принципов,правил, приемов, направленных на осуществление наиболее эффективной предпри­нимательскойдеятельности с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы.

Считается, что главным вкладом Анри Файоля в теорию управленияявилось рассмотрение им управления как универсального про­цесса, состоящего изнескольких взаимосвязанных функций. Его идеи о взаимосвязи управленческихфункций (предвидения, орга­низации распорядительства ("искусство управлятьлюдьми"), коор­динирования ("согласования действий, слиянияусилий") и контроля ("проверка реализации программ, осуществлениераспоряжений")) за истекшее время полностью подтвердили свою действенностьи нашли углубленное развитие в трудах современных специалистов. Ему принадлежиттакже разработка принципов построения струк­туры организации и управленияпроизводством. Справедливо бу­дет сказать, что Анри Файоль в своих трудахзаложил основы мето­дологии современного менеджмента и управления человеческимиресурсами. Тем самым он достойно представил европейскую школу управления нафоне классического американского менеджмента. Файоль одним из первыхклассифицировал персонал промыш­ленного предприятия и с помощью разработанныхим специальных "установок" попытался выразить приоритеты тех или иныхквали­фикационных требований для каждой классификационной группы персонала. Этобыло им сделано с помощью специальной таблицы (см. рис. 2).

Данные, содержащиеся в таблице, характеризуют вабстрактно-логическом виде представления Анри Файоля о структуре и соот­ношениинеобходимых профессиональных характеристик (устано­вок), требующихся длявыполнения каждой категорией персонала своих обязанностей. По представлениямФайоля, по мере продви­жения в иерархии, "относительная важностьадминистративной "ус­тановки" возрастает, в то время какотносительная важность техни­ческой "установки" убывает"./А.Файоль "Общее и промышлен­ное управление"/.

АнриФайоль предложил специальные правила управ­ления персоналом в виде должностныхтребований к ру­ководителю. Начальник,несущий на себе обязанности руководи­теля, должен:

1.   Обладать глубокимзнанием своего персонала.

2.   Устранять (увольнять)неспособных.

3.   Быть хорошо знакомым сдоговорами, существующими между предприятием и служащими.

5. Делать периодические осмотрыпредприятия.

6.  Устраивать совещания сосвоими ведущими сотрудниками для достижения единства управления и согласованияусилий.

7.   Не загружать своевнимание мелочами.

8.  Добиваться, чтобы средиперсонала господствовал дух дей­ственности, инициативы и сознание долга".

Рис. 2. Относительная важность различных"установок которыми должен обладать персонал промышленных пред­приятий.Крупное предприятие.

Основные черты управления человеческими ресурсами в ме­тодологиифункционального подхода Анри Файоля заключаются в дифференциации персонала,определении особенностей содер­жания труда для каждой его структурнойкатегории. Наем и обу­чение персонала предлагалось осуществлять такжедифференци­рованно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенно­стейконкретной должности. При этом повышение квалификации управленческого персоналапризнавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

Бюрократическоеуправление.

Значительную роль в развитии методов управления человечес­кимиресурсами государственных служб сыграли труды знамени­того немецкого социологаМакса Вебера (1884 -1920 гг.).

В результате углубленных исследований системы государствен­но-административногоуправления им были выделены важнейшие принципы, в совокупности составляющиедейственный метод уп­равления кадрами государственных организаций. Возникший вна­чале XX века метод не потерялсвоего значения и в наши дни. К принципам так называемого"бюрократического" метода управ­ления кадрами (государственнымислужащими) Вебер относил:

1.   Четкую фиксациюформальных должностных обязанностей каждого служащего.

2.   Определенность иерархиидолжностных взаимоотношений, прав и ответственности.

3.   Единообразиеосуществления формализованных процедур в процессе управления.

4.   Объективностьв реализации  управленческих

5.   Строгий отборкандидатов на замещение должностных вакансий по профессиональным и моральнымтребованиям.

6.   Периодическуюаттестацию кадров для оценки компетенции служащих, прежде всего для принятиярешений об их выдвижении на вышестоящие должности.

Описание бюрократической системы управления было сделано ужеупоминавшимся выше немецким социологом Максом Вебером (1864-1920 гг).

Основополагающие принципы бюрократическойсистемы:

•    Обязанности исполняютсяпо правилам. Это позволяет обеспечить унифицированностьвыполняемых задач, их скоординированность, возможность выполнения большогоколичества задач с однородностью в продолжении длительного времени независимоот произвольных индивидуальных суждений.

•    Четкое рациональноеразделение труда,  выполнение задачспециалистами,   чтодает  возможность   осуществлятьадминистрацию на высоком техническом уровне, эффективно, точно ипродолжительно.

•    Иерархичностьуровней  управления   по

•    Документальноеоформление команды, что дает возможность ее передачи безошибочно, просто, безлишних слов и четко.

•    Осуществление найма наработу и продвижения в должностной иерархии в соответствии с квалификационнымитребованиями, обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории,квалификации     истажа.  Это  обеспечивает

•    Формальнаяобезличенность

Бюрократическая система управления позволяет решать пробле­муежедневного усложнения выполняемых задач по качеству и количеству. Техническоепревосходство бюрократической адми­нистрации характеризуется точностью,быстротой, четкостью, до­кументальным оформлением, длительным постоянством,осторож­ностью, унифицированностью, строгостью отношений подчинения,предотвращением конфликтов, экономией затрат на людские и материальные ресурсы.

Условием возникновения сознательного подчинения, дающимподчиненному возможность признавать справедливость господства руководителя,является авторитет последнего. Выделяются следую­щие формы авторитета:авторитет выдающейся личности, традици­онный авторитет и авторитет всоответствии с правомочностью ру­ководителя. Сознательное подчинение авторитетупозволяет избе­жать конфликтов, порождаемых тем, что современные работники невыносят произвольного обращения, а требую справедливости. Бюрократическаясистема управления обеспечивает правомочность господства на основе соблюдениярациональных правил.

Однако по мнению многих исследователей бюрократия душиторганизации. Отрицательными чертами бюрократии являются:

•    Превращение средства всамоцель, преувеличение значимости правил.

•    Упорство в сохранениисекретности, недопущение других к своим обязанностям. Как писал Макс Вебер:"Бюрократия не просто является послушной машиной управления длягосподствующих лиц,  а,осуществляя администрацию,

•    Стремлениедействовать  "безупречно"   (без

—   для безупречноговыполнения задач, которые невозможно выполнить безупречно,начинают ссылаться на различные проблемы ибезгранично требовать ресурсы, а в конце концов ничего не делают;

—   категорическиотказываются от выполнения задач, для которых остается вероятность неудачи;

—   все дела начинаютбезгранично раздуваться;

—   нормой поведениястановится перестраховка;

—   наблюдение "состороны " за теми, кто выполняет трудное дело.

Иными словами бюрократическая система, при ее применение в отрывеот культурных ситуационных характеристик, оказывается неспособной выполнятьновые задачи.

В истории управленческих теорий метод бюрократического управлениякадрами М. Вебера, который с полным основанием сле­дует отнести к классическим,занимает особое место. Он предназ­начался для применения в жестких иерархияхгосударственных уч­реждений. Причем, как не раз отмечал сам автор метода, заобра­зец он брал военные организации. Поэтому функциональные свя­зи и отношенияв рамках процедур управления кадрами здесь от­личает выраженная линейность,строгая должностная иерархия при должном внимании к функциональному разделениюдеятельности кадров государственного управления.

Классический менеджмент в лице своих основателей создал системууправления, которая по значению своих принципов и мето­дов может бытьопределена как культура управления. В практику управления была внесенапринципиальная основа производствен­ной демократии. Прежде всего это нашло своевыражение в кате­гории "персонал предприятия", определяющей некий,пусть фор­мальный, но единый статус для всех наемных работников, независи­мо отих положения на уровнях служебной иерархии. Ведущим принципом менеджмента вклассический его период было стрем­ление к рационализации производственных иуправленческих про­цессов. Именно в этом пункте наблюдается наибольшее сходствов построении систем целерациональной организации государствен­ного(бюрократического) управления Макса Вебера и классичес­кого менеджмента. И видеально-типической модели немецкого социолога, и в системах управления,предложенных американски­ми и европейскими специалистами, в определенной меревырази­лась "потребность эпохи" в целерациональном совершенствованииуправленческой деятельности. В практической сфере это означа­ло: укреплениефункционального разделения труда; совершен­ствование организационных структуруправления; четкую регла­ментацию деятельности руководителей и подчиненных имработ­ников; определенность в правах и обязанностях; приоритет про­фессионализмаи практического опыта при выдвижении на руко­водящие посты. При этом личнаяинициатива, усиление элементов самоуправления, инновационная активность еще нерассматрива­лись в качестве ценностных ориентиров совершенствования управ­ления.Рациональное управление связывалось в первую очередь с возможностью предельноупорядочить и регламентировать организацию, достичь долговременной стабильностии устойчивости ее деятельности. Большое внимание уделялось административнымметодам управления, действенность которых основывалась на стро­гомраспределении власти в иерархических структурах и на одно­значном отделенииисполнительной деятельности от организаторс­кой и контролирующей. Проблемазаключалась в создании совер­шенного организационного механизма, где каждый насвоем мес­те и знает свое место; а также в умении предупреждать сбои (то естьизменения, возникающие по воздействием внешней среды и внутренних деформаций),осуществляя заранее запланированные реорганизационные мероприятия посовершенствованию сформи­рованной таким образом системы управления

Возможности реализации идей классического менеджмента былидостойно продемонстрированы в условиях крупного машин­ного производства,ориентированного на массовый выпуск про­дукции. Примером этого может служитьуспех компании Генри Форда, производившей в период своего рассвета чуть ли некаж­дый второй автомобиль в мире. Однако уже в предвоенные годы и в годы ВторойМировой войны в условиях дефицита рабочей силы и массовой перестройкипроизводства на выпуск военной продук­ции проявились негативные моментыжесткого администрирования, крайней негибкости организационного механизма модифициро­ванныхвариантов классического менеджмента.

Важно отметить, что организационные решения классическогоменеджмента были направлены не на усиление темпов труда, сколь­ко на сокращениенепродуктивной деятельности, устранение нера­циональных методов работы.Ужесточение трудового процесса без должных решений в отношении режимов труда иотдыха персо­нала, при усилении административного давления в форме внешнегоконтроля и жесткого пресечения нарушений производственных регламентовспособствовало резкому увеличению текучести пер­сонала, что перекрывало (ичасто значительно) эффект, получен­ный от интенсификации труда.

В связи с этим в среде промышленников США началась пере­оценкавзглядов на производственные системы, ведущие элемен­ты этих систем и способыих целевой активизации. Уже тогда по­лучили практическое подтверждение идеи оведущей роли чело­веческого фактора производства, его социальной подсистемы.Опыт работы ряда ведущих промышленных фирм давал материал для осознания тогофакта, что реализация потенциальных возможнос­тей технической подсистемыпроизводства в значительной мере предопределяется квалификацией обслуживающегоперсонала, его заинтересованностью в достижении тех или иных производствен­но-экономическихрезультатов, стилем руководства организацией и психологическим климатом напроизводстве.

Теория"человеческих отношений".

Психологический бум в США начался после осуществления Эл­тономМайо "хоторнского эксперимента" — серии социально-пси­хологическихработ, в результате которых через 2,5 года без до­полнительных затратпроизводительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%,резко упала текучесть. Ос­новным теоретическим результатом эксперимента сталоосознание зависимости производительности труда работающего от внимания изаинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивацииработника.

Хоторнские эксперименты служат отправной точкой дальней­шейэволюции управления человеческими ресурсами, знаменую­щей переход отклассического подхода, основанного на жесткой регламентации и преимущественноматериальном стимулирова­нии, к доктрине "человеческих отношений" сиными основными характеристиками. Эксперименты в Хоторне позволили подвестиитоги и проверить результаты многолетних независимых исследо­ваний по проблемамсовершенствования методов управления ЧР. Примером таких исследований являютсятеоретические и практи­ческие разработки Честера И. Бернарда. Исследовательболее 20 лет (1927 — 1948 гг.) занимал пост президента компании "Нью-ДжериБелл Телефон", что позволило ему испытать на практике свои научные идеи.

С позиций системного подхода он оценил перспективы распро­странениямалых групп на производстве. При определенных усло­виях малые группы укрепляютсоциальную структуру организации и повышают производительность на основеиспользования возмож­ностей взаимодействия персонала в процессе работы, т.е.потен­циала сплоченности. Представления Честера И. Бернарда о лидерстве нашлисвое развитие и подтверждение в ряде ведущих со­временных методов управления исейчас считаются классически­ми. Бернард, вероятно, первым выделил формальные инефор­мальные организации в социальнойструктуре производства, пони­мая под последним социальные взаимодействия,которые не имеют сознательно координируемой общей цели. При этом он особоподчеркивал, что наличие неформальных организаций, взаимодей­ствий, связей вколлективе является необходимым условием для нормальной работы формальныхструктур, эффективного сотруд­ничества и взаимодействия управленческого ипроизводственного персонала.

Кроме того, результаты хоторнских экспериментов дали прак­тическиеподтверждения исследованиям Мери Паркер Фоллетт, которая в своих работах(1918-1920 гг.) поднимала проблему вли­яния благоприятного производственногоклимата в коллективе на рост эффективности.

К числу специалистов, которые последовательно отстаивали идеиуправления ЧР путем сотрудничества и нематериального стимули­рования персонала,следует отнести Б.С Раунтри. В периоды весь­ма болезненных для обществарецидивов послевоенной депрес­сии 1924-1925 годов он реализовал ряд важныхсоциальных ме­роприятий, получивших в дальнейшем самое широкое распростра­нение.Эти мероприятия включали создание столовых для рабочих, выдачу пособий побезработице, организацию вечерних и обще­образовательных школ для получениясреднего образования без отрыва от производства и даже введение пятидневнойрабочей недели.

Хоторнские эксперименты явились социально-экономическимобоснованием внедрения методов управления ЧР, основанных на теории"человеческих отношений". Они показали наличие стойкой причиннойсвязи между степенью удовлетворенности трудом и повышением эффективности работыперсонала. В связи с этим рекомендовалось заменить индивидуальноестимулирование на групповое, а административное и экономическое воздействие уси­литьсоциально-психологическими методами, обеспечивающими повышениеудовлетворенности трудом и распространение практи­ки демократического стиляруководства.

Элтона Майо считают основоположником школы "человеческихотношений". Теоретики данной школы обосновали психологичес­кие приемыповышения производительности, улучшения социаль­ной атмосферы на предприятиях,сглаживания конфликтов между рядовым персоналом и администрацией. Работникаперестали рас­сматривать просто как "часть производственной линии", астали при­нимать во внимание то, что он является личностью. Это привело кширокому использованию методов морального стимулирования. Значительные усилия исредства были направлены на создание оптимальных условий труда и бытаработников (развивались эрго­номика, прикладные науки: индустриальнаяпсихология и социоло­гия). Иными словами, менеджмент приобрел новую ориентацию— социально-психологическую.

Итак, в 20 — 30-е годы в США произошел переход от безличныхбюрократических отношений на производстве к попыткам сотруд­ничества междурабочими и предпринимателями. Воззрения шко­лы "человеческихотношений" явились реализацией стремления ме­неджмента рассматриватькаждую промышленную организацию как определенную "социальнуюсистему", подчиняющуюся не только экономическим, но и социальным законам,а людей не только как производственный фактор, но и как членов социальнойсистемы. Неформальные отношения в процессе производства были призна­ны весомойорганизационной силой, способной либо бойкотировать распоряжения менеджмента,либо содействовать проведению его установок в жизнь. Поэтому функциируководителя стали подраз­деляться на экономические (максимизация прибыли) исоциальные (создание и стабилизация эффективно работающих коллективов и групп).Исследования человеческих отношений внесли много изме­нений в прежние концепциименеджмента, в частности:

•    увеличение внимания ксоциальным, групповым потребностям человекам;

•    стремление к обогащениюрабочих мест;

•    "приземленностьуправления", "менеджмент участия";

•    повышение ролинеформальных отношений в коллективе;

•    развитиесредств  и   методик

Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношенийвпервые определила менеджмент как "Обеспечение выполнения работы с помощьюдругих людей".

Школа"поведенческих наук".

Школа "человеческих отношений" примерно с конца 50-х гг.переросла в школу "поведенческих наук" или бихевиористскую. Еслипервая в основном сосредотачивалась на методах налажива­ния межличностныхотношений, то объектом исследования второй в большей степени была методологияповышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителямиэто­го направления являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фре­дерикГерцберг, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти иавторитета, организационной структуры, ком­муникаций в организациях, лидерстваи др. Считается, что развитие именно этих подходов привело к созданию всовременных органи­зациях особой управленческой функции, названной"управление персоналом". Ее целью стало повышение благосостоянияработ­ников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффектив­ную работуфирм.

В соответствии с пониманием школы "поведенческих наук",важ­нейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содер­жание труда,объективная оценка и признание достижений работ­ника, возможность творческойсамореализации и, наконец, возмож­ность управлять своим трудом. Парадоксальноеутверждение Ф. Герцберга: "лучшим мотиватором является сам труд", всовремен­ных условиях приобретает реальное содержание. Это происходит вусловиях изменения "качества" ЧР: роста уровня культуры, обра­зования,квалификации; усложнения и повышения потребностей и ценностных ориентации.Характер труда в современных органи­зациях, определяемый высоким уровнемавтоматизации, роботиза­ции и компьютеризации, обуславливает необходимостьтворческо­го начала в исполнителе и расширение границ самоуправления.

Наибольшее практическое распространение и известность сре­диподходов, относящихся к концепции "человеческих отношений", получилметод "обогащения труда". Этот метод позволил суще­ственно повыситьэффективность работ, связанных с локальным утом­лением и высокимнервно-психическим напряжением при строгих требованиях к качеству выполненияпроизводственных заданий. Метод "обогащения труда" имеет свою вполнеоригинальную "Те­орию двух факторов" Фредерика Герцберга. В 50-хгодах американский психолог провел представительный эксперимент с це­льювыяснения, какие условия работы вызывают особенно хорошее или особенно плохоеотношение к выполняемой работе. Получен­ная им информация позволила сделатьвывод о том, что существуют две группы факторов, которые оказывают особое иочень специ­фичное влияние на отношение к труду:

1.  Поддерживающие илигигиенические факторы, связанные прежде всего с условиями труда и социальнойсредой на месте работы.

2. Мотивирующие факторы, которые собственно и определяют отношениек труду работника.

Причем, если первая группа факторов (стиль управления, меж­личностныеотношения, заработная плата, гарантии занятости, усло­вия труда,профессиональный статус) не удовлетворяют нормаль­ным требованиям, то возникаетэффект отсутствия заинтересован­ности в работе, что делает невозможным иликрайне затрудняет для системы управления активизацию трудового потенциалачеловека. Однако обеспечение системой управления поддерживающих фак­торовявляется лишь необходимым, но не достаточным условием творческого отношения ктруду. Для активизации творческого по­тенциала требуется задействоватьмотивирующие факторы, в том числе: личный успех, признание, продвижение,обогащение труда ("работа сама по себе"), возможностьпрофессионального роста, ответственность.

Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимальновозможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных иответственных решений на своем ра­бочем месте до соучастия в инновационныхпрограммах компа­нии. По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочаро­ванностьперсонала в своей работе, относится к группе гигиеничес­ких факторов, в товремя как 81 % условий, влияющих на удовлетво­ренность работой, непосредственносвязаны с содержанием труда работников. Кроме того, Герцберг делалпредположение о нали­чии сильной корреляции между удовлетворением от работы ипро­изводительностью труда.

На практике программы "обогащения труда" обычно реализу­ютсяпутем повышения содержательности труда на основе увели­чения числа выполненныхтрудовых операций (функциональных обязанностей), чередования видов работ,ротации рабочих мест. Разумеется состав гигиенических факторов может отличатьсяи действительно отличается с изменением уровня жизни, притязаний работников,что само по себе требует специальных исследований на каждом предприятии. Что жекасается вопросов реализации мотивирующих факторов, то здесь решающее значениеприобре­тает стиль руководства.

Особенно важное значение для развития управления ЧР как на­укиимела теория "Х-У" МакГрегора, в соответствии с которой по теории"X

На основе этих противоположных воззрений, касающихся отно­шениячеловека к труду, существуют два диаметрально противопо­ложных метода, которыеможно использовать по отношению к управлению человеческими ресурсами.Традиционное управле­ние базируется на автократическом стиле руководства иотражает концепцию "теории X".Демократический стиль руководства отра­жает теория "У". Ее содержаниесоставляют следующие идеи:

1.  Работа также естественнакак игра.

2.  Надзор и угрозанаказания далеко не единственные сред­ства воздействия на персонал иобъединения усилий для достиже­ния целей организации.

3. Для реализации целей, которые приобрели для человека лич­ностнуюактуальность, он подвергает себя в полной мере самодис­циплине и самоконтролю.

4. Личная приверженность целям организации зависит от вознаг­раждения,которое более всего связано с удовлетворениемвыс­ших потребностей человека.

5. Бегство от ответственности, недостаточное честолюбие и сильноестремление к безопасности являются не врожденными каче­ствами человека, аследствием горького опыта и разочарований, вызванных плохим руководством.

6. Задатки к творчеству встречаются у людей часто, но редкоиспользуются в современном индустриальном обществе.

Было бы неверно полгать, что методы управления человечески­миресурсами в рамках "теории X" лишены своихпреимуществ. Курт Левин в своем знаменитом исследовании психологическоговоздействия стилей руководства на результаты деятельности (1938-1939 гг.)обнаружил, что авторитарное управление добивалось вы­полнения большего объемаработы, чем демократическое. Однако при этом наблюдались: меньшаяоригинальность, меньшее друже­любие и сотрудничество в группах, отсутствиегруппового мышле­ния; большая агрессивность, проявляемая как к руководителю,так и к другим членам группы; большая подавляемая тревога и одно­временно —более зависимое и покорное поведение.

В определенной степени "теория X"представляет собой анало­гию с экстенсивными методами развития экономики в томсмысле, что методы управления ЧР, основанные на принципах "теории

Мотивационный механизм "теории У" ориентирован на побуж­дениеперсонала к реализации высших потребностей самоактуа­лизации, имеющих в то жевремя рациональную материальную основу. Политика управления человеческимиресурсами, основан­ная на "теории У", предполагает не"встраивание" работника в же­сткую организационную систему, а егоинтеграцию в организа­цию. Последнее означает применение таких методовуправления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работ­никможет достичь своих личных целей только при наиболее ус­пешной работепредприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этомсоздать такую управленческую си­туацию, при которой реализация интересовличного успеха каждо­го работника сопряжена с необходимостью и достаточностьюполного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целейорганизации. При этом совершенно естественно происходит трансформация внешнегоконтроля в самоконтроль и самодисциплину, аорганизационные принципы и требования (на­пример, в отношении обслуживаниятехники) приобретают значе­ние неотъемлемых элементов самоорганизации,отражающих уро­вень культуры производства.

Идеи, по своему содержанию очень близкие "теории Х-У",на­шли своеобразную форму выражения в четырех системах управ­лениячеловеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:

Система 1.

Система 2.

Система 3.

Система 4.

Входе многочисленных исследований, сравнительного анализа положения дел ворганизациях, придерживающихся той или иной системы управления в рамкахразработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в условияхуправления Сис­темы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональ­нуюудовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности вдлительной перспективе.

В последние годы "теория V"получила развитие в виде "теории Z",

"Японское предприятие — это не столько технико-экономичес­каясистема, в которой работники объединяются для совместного труда, сколькосистема социальная, сообщество единомышленни­ков, связанных взаимнымиобязательствами в единую "производ­ственную семью". "Фирменнаясемья" — один из самых распро­страненных лозунгов японского менеджмента,который на практи­ке реализуется следующим образом. Занятые — "дети"— долж­ны постоянно демонстрировать свою преданность и "всего себяотдавать родной семье", упорно трудиться и ставить благосостоя­ние своейфирмы на первое место. За это, благодаря заботам "отцов"администраторов, они будут обеспечены работой, хоро­шими условиями жизни ипостоянно возрастающим доходом.

Не забывая о материальной основе такой системы, обратим вни­маниена социально-психологическую. Система трудовой мотива­ции переориентируется, напервое место выходят моральные фак­торы: ты не можешь плохо работать на своюсемью (а значит и на самого себя), не можешь не выполнить своих обязательств ине оправдать ожиданий и доверия членов семьи. Если преобладают такие мотиваторытруда, то необходимость в жесткой регламента­ции и контроле отпадает. Болеетого, исполнителю в значительной степени можно передать функциисовершенствования, рационализации и повышения эффективности выполняемых имэлементов трудового процесса. Таким образом, возникают необходимые ус­ловия дляширокого использования самоуправления на рабочем месте"./А. Курицин/

В 70-х гг. происходил отход от рассмотрения технократической формыорганизации, как некой "абсолютной" формы. Все отчет­ливее проступаламысль о возможности раскрытия творческого потенциала человека, огуманистической направленности его уст­ремлений, о позитивной роли социальногоуправления в эпоху на­учно-технической революции. Иными словами происходилапере­оценка движущих сил экономики — на первый план выдвигался человеческийфактор.

Теория "человеческого капитала" основывалась на попыткепри­равнять рабочую силу к капиталу. К примеру, "капитализирова­лись"затраты на образование. Однако сложность определения "инвентарной"стоимости отдельного работника не позволяло на практике воспользоваться этимподходом. Важность теории "чело­веческого капитала", как этапаэволюции теоретического познания управления ЧР, определяется тем, что быласформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.

Существует острая необходимость отслеживать затраты на реа­лизациюпрограмм по управлению человеческими ресурсами и их эффект. Это позволяетпредоставить "оправдание" этим затратам. В прошлом это было почтиневозможным, и хотя формы оценки эффективности при осуществлении программуправления челове­ческими ресурсами обсуждались еще в 50-е годы, они не частоприменялись на практике.

Полезная может быть работа по распространению методологи­ческихпринципов системного подхода на управление ЧР, так назы­ваемая "системнаяаналитика". Подобная работа предполагает от­каз от поиска единственногоуниверсального способа управления ЧР, свойственного школам управления.Считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должнасоответ­ствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Примером системной модели может служить "четырехмерная структура", предложенная исследователямиГарвардской школы бизнеса (М.Бир и Б.Спектор). В качестве системообразующегофактора выделяется механизм воздействия руководителей на под­чиненных. Главныесоставляющие его:

•    поток рабочей силы(воспроизводство рабочей силы)

•    организация труда исистемы вознаграждения.

Модель, по замыслу авторов, должна явиться средством "диаг­ностикипрактики управления человеческим ресурсом" и "пере­оценки задачруководства работниками". Подобных' работ в на­стоящее время много. Они,как правило, основаны на построении статичной модели.

На основе системного анализа, ситуационного и поведенческо­гоподхода к организации производства базируется теория "орга­низационного развития". В ее рамках наемныйработник рас­сматривается уже не как личность, а как составная часть системы."Организационное развитие" представляет собой систему непре­рывнойработы по совершенствованию управления, повышению эффективностифункционирования организации в целом, а не от­дельных групп и подразделений.Эта работа должна носить комп­лексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине"человечес­ких отношений" конституирующим принципом"организационного развития" является интеграция личных потребностейнаемных ра­ботников с целями и задачами корпорации.

Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее вре­мязавоевывает популярность школа"системной эмпирики", осно­ванная на результатах обследованияпередовых организаций, ус­пешно интегрирующихся в современных условиях ведениябизне­са. Примером работы этой школы может служить принципы

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в областиуправления, которые признали необходимость согласовывать меж­ду собой стратегииуправления человеческими ресурсами и стра­тегии предпринимательства в целом.При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управлениячелове­ческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаг­раждение иразвитие персонала. Эти основные положения пере­няли многие авторы.

В последние годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, чтосвязь между стратегиями необходима, когда организацион­ная стратегия илистратегия предпринимательства сама по себе успешна. Кроме того, Баярд говорит онеобходимости как внеш­ней, так и внутренней настройки стратегии управлениячеловечес­кими ресурсами. Под "внешней настройкой" понимается приведе­ниев соответствие стратегии управления и уровня развития органи­зации."Внутренняя настройка" при этом есть выравнивание различ­ныхкомпонентов стратегии управления человеческими ресурсами на основе их взаимнойподдержки. Однако этот подход подвергнут критике ввиду его излишнеймеханистичности.

Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менедж­ментачеловеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том,что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когдаони не устанавливают перспектив организационных связей.

Посредством применения теории открытых систем осуществля­етсяинтеграция того и другого типа стратегий. Райт и Снелл описы­вают открытыемодели-системы человеческих ресурсов и разви­вают на основе этого перспективыстратегии человеческих ресур­сов. Вход этой системы состоит из знаний, навыков,способностей, других признаков индивидуумов в организации, в целом называетсякомпетенцией. Конечное применение этой системы видится в спо­собе поведенияиндивидуума в организации. Различаются два вы­хода системы, иначе говоря,результата системы управления чело­веческими ресурсами: ощущение персоналавнутри системы и достижение результатов (продуктов или услуг, произведенныхорга­низацией).

Внутри этой модели различаются две основополагающие зада­чисистемы человеческих ресурсов: менеджментсистемной ком­петенции и менеджмент поведения (отношений). Внутреннеесодержание этих задач представляется в стратегиях. В стратегии менеджментакомпетенции, к примеру, компетенция в наборе пер­сонала означает его набор всоответствии с требованиями системы путем селекции и тренинга, а такжеиспользование компетенции.

Стратегия менеджмента отношений охватывает управление от­ношениями,что означает как усиление определенных способов поведения (способов отношения)членов организации через оцен­ку результатов, так и координацию отношений,поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов наоснове группового вознаграждения, техники и развития организа­ции.

Несмотря на недостатки этих стратегий, они смогут способство­ватьпреодолению механистических тенденций в организации уп­равления человеческихресурсов.

Большое значение в настоящее время придается аналитическойобоснованности решений в сфере использования ЧР. С этим связа­но расширениепрактики привлечения ведущих теоретиков к при­кладным разработкам. В целомнаблюдается усиление влияния ре­комендаций внешних консультантов на процессвнутрифирменно­го управления ЧР.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась

Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическимот­ражением ситуации, при которой решающим фактором конкурент­носпособности вомногих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченностьквалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы идругие факторы, определя­ющие эффективность использования персонала. В связи сэтим во многих организациях подход к работе с ЧР, основанный на "мини­мизациизатрат", оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов поуправлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции"системного управле­ния человеческим ресурсом":

1.  Проведение анализапроблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностейработников;  осуществление подбора,найма  персонала   и

2.   Непосредственноеруководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальноепоощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры,обеспечение возможности повышения квалификации.

3.  Совершенствованиеорганизации и управления  трудовымипроцессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ ссоответствующими вознаграждениями.

4.   Прогнозированиеизменений  вобласти труда,

"Для того, чтобы управление было эффективным, необходимаувязка этих компонентов в единую целостную систему" — отме­чал Шейн. Темсамым, комплексность рассматривается как важ­нейшее условие эффективностисистемы управления трудом. Дру­гие исследователи (Дж.Дуглас, С.Клейн, Д.Хант идр.) позднее так­же указывали на интегративный характер решений по вопросамуправления человеческими ресурсами, на взаимосвязь как со стра­тегиейорганизации, так и с ее различными функциональными со­ставляющими.

Основополагающей сутью современной концепции человечес­кихресурсов является признание экономической целесообразно­сти капиталовложений впривлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышениеквалификации, создание условий для более полного выявления возможностей испособнос­тей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников какключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как одаровом богатстве, освоение которого не тре­бует денежных средств иорганизационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретическойпосылкой концеп­ции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работода­теля,величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности иэффективности.

"Ценность" работника для фирмы определяется доходом, ко­торыйего работа приносит фирме. Этот подход к определению "инвентарной"стоимости персонала более отвечает требованиям практике, чем, используемыйтеорией "человеческого капитала". Характеристикой последней являетсяизлишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория "че­ловеческихресурсов" доказывает свою обоснованность:

•    использованиеэкономических критериев при определение подхода к каждому человеку напроизводстве и управлении;

•    расширение возможностейработников влиять на результаты хозяйственной  деятельности   посредствомроста  их индивидуальных полномочий;

•    повышение уровняответственности;

•    осознаниеограниченности источников определенных категорий персонала(высококвалифицированных

•    постоянный росттребований к ЧР, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение,профессиональную подготовку, систематическоеповышение квалификации и своевременную переподготовку.

Поскольку в настоящее время большое внимание в исследова­ниях поуправлению ЧР и по управлению в целом уделяется практи­ке предпринимательства,предлагается коротко ознакомиться с истоками этих знаний.

Одним из факторов, а по мнению И. Шумпетера и Н. Д. Конд­ратьева,основным фактором, являющемся движущей силой эволюциисоциально-экономических процессов, является осуществле­ние изобретений и новыхоткрытий. В своих трудах, Йозеф Алоиз Шумпетер (1883 — 1950 гг.) такие причиныдинамического разви­тия экономики назвал "новыми комбинациями",которые в их со­временном понимании являются ничем иным, как техническими иуправленческими нововведениями. Их основные направления, рас­сматриваемые вработах Шумпетера, это:

1. Изготовление нового, то есть еще неизвестного потребителямблага, или создание нового качества того или иного блага.

2.  Внедрение ещепрактически неизвестного метода (способа) производства или коммерческогоиспользования товара.

3. Освоение нового рынка сбыта, независимо от того, существо­валли этот рынок сбыта прежде.

4.  Получение ииспользование нового источника сырья или по­луфабрикатов, независимо от того,существовали ли оно прежде.

5.  Проведение реорганизацииструктуры или формы управле­ния.

Исходя из этого, И. Шумпетер сделал особые определения по­нятийпредприятие и предприниматель: "Под предприятием мы понимаем осуществлениеновых комбинаций, а также то, в чем эти комбинации воплощаются: заводы и т.п.Предпринимателями же мы называем хозяйственных субъектов, функцией которыхявляет­ся как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как егоактивный элемент... Право собственности на промышлен­ное предприятие или вообщена любое "имущество" не является для нас существенным признакомпредпринимателя".

Именно в реализация потенциальной экономической эффек­тивностинововведения на основе активной инновационной полити­ки следует искать сущностьпредпринимательства.

Некой противоположностью предпринимателя выступает, такназываемый, статический руководитель:"... мы устанавливаем твер­до, чтопонятие предпринимателя мы не хотим применять к нашему статическомуруководителю. Статический руководитель, в отли­чие от предпринимателя, пассивноприспособляется к условиям Среды, то есть избегает противоречий, обусловленныхреализацией стра­тегических установок, вытекающих из мотивов достижения пре­имущественногоположения своей организации на рынке товаров или услуг. Его вполнеудовлетворяет положение, когда результатом его деятельности являетсявозможность покрывать свои произ­водственные издержки и получать стабильнуюзаработную плату и в лучшем случае получать случайную прибыль".

Внедрение нововведений статичным руководителем носит ста­тичный ипассивный характер, так как она продиктована, по суще­ству внешнимвоздействием. Причем, практика показывает, что при таком подходе, крайне редконаблюдается заметное повышение эффективности производства. Идея "процессаразвития" и идея "процесса распространения" часто противоположныи даже враж­дебны друг другу.

Развитие понималось И. Шумпетером, как эволюции от некого общегодля данных социально-политических условий уровня про­изводственно-хозяйственнойдеятельности к качественному его совершенствованию на основепредпринимательской активности по внедрению "новых комбинаций".Распространение "новых ком­бинаций", вследствие их высокойэффективности, образует волну экономического подъема и обуславливает развитиеэкономичес­кой системы.

В современных условиях происходит сосредоточение исследо­вательскихинтересов в области управления человеческими ресур­сами вокруг проблемыпредпринимательства и нововведений. "Предпринимательство, — пишет П.Друкер — предполагает уп­равление, отличное от существующего. Но также, каксуществую­щее, оно должно основываться на систематической, организован­ной,целенаправленной деятельности".

Исследования Н.Тичи и М.Деванны разграничивают два подхо­да ксовершенствованию управления в организации: эволюцион­ный (возможен пристабильности ситуационных факторов) и рево­люционный, предпринимательский(предполагающий качественные изменения всех сторон организации, включаяорганизационную культуру фирмы). На руководителей с передовым хозяйственныммышлением ложатся задачи осознания необходимости коренной перестройкиорганизации, создания нового "видения" среди пер­сонала фирмы ипроведение в жизнь институциональных измене­ний. При этом перестройкарассматривается не как единичное разовое мероприятие, а как постоянновозобновляемый инноваци­онный процесс, как форма поведения организации ихозяйствен­ного мышления ее членов. "Осуществление лидерства, — пишутН.Тичи и М.Деванна, — связано с перестройкой жизнедеятельнос­ти корпорации, спереходом от традиционного делопроизводства к осуществлению перестроек. Первоехорошо подходило для пред­шествовавшей эры с расширяющимися рынками инезначительной конкуренцией. Оно предполагало вознаграждение за исполнитель­ность.Сами менеджеры при достижении целей менялись мало. Они управляли тем, чтоимелось под руками.. Руководство пере­стройками касается уже другого:изменений, нововведений, пред­принимательства". Тем самым делается оченьважный вывод о том, что этот новый тип управления есть "процесс поведения,подлежа­щий изучению и целенаправленному руководству".

Сегодняв развитии экономики боль­шинства стран наиболее значительными признаютсяпроблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах,странах существуют значитель­ные различия в подходах к управлению человеческимиресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления вСоветском Союзе и на Западе. В свою очередь, западная практика управления такжене может быть признана однородной. Суще­ствуют принципиальные различия междутем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностямизани­мает Европейское управление.

"На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалосьвзаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента — западной (США) ивосточной (Япония) — и к началу 80-х годов сформировались следующие

•    Долговременные связиработников со своей фирмой. С ростом длительностиэтих  связей   увеличиваются

•    Комплексное,всестороннее и постоянное воздействие наперсонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должнопостоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт,культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника сорганизационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективностьуправления персоналом... Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала.Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающуюскорость "амортизации" знаний. Поэтому необходимо постоянноевнутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкоераспространение в мире получила концепция "универсальной подготовки",в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей.Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации,существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социальноговоспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью",приобщение к "философии компании", развитие фирменного патриотизма,т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участиеимеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управлениядо самоуправления на рабочих местах. Коротко суть "революции на рабочемместе" (этот термин — "какумэй секуба" — появился на рубеже 60-х— 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире)можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечениеисполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся кработе в высших органах управления корпорациями — советы директоров илинаблюдательные советы — нашло наибольшее распространение в странах ЗападнойЕвропы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочемместе предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование,организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он можетсамостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения сцелью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формойсамоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов вЯпонии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира"./А.Курицин/

При всем многообразии существующих в мире подходов к уп­равлениючеловеческими ресурсами, радикальных отличиях в ре­шении этих проблем, имеютсяи тенденции, носящие общий харак­тер: формализация процедур отбора человеческихресурсов, ана­лиз потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений иполитики в области управления человеческими ресурсами.

Проблемасоперничества между Японией и Америкой

Если сопоставить практики Японского и Американского хозяй­ствования,то может показаться, что их "создатели" придерживались принципа"сделай наоборот", т.к. любой элемент хозяйственной практикидемонстрирует противоположность подходов.

В отношении цели функционирования предприятия: "погоня заприбылью" в США, выражаемая в установлении целей на основе показателейприбыли на акционерный капитал, и продолжение су­ществования организации вЯпонии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.

В отношение к человеку: Американское управление характе­ризуетсяподходом к человеку как к рабочей силе, упором на инди­видуализм (работаютотдельные личности), индивидуальным приня­тием решений на основе служебныхполномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения,осуществ­лением краткосрочного найма. Американской организации свой­ственныбыстрая оценка и продвижение персонала по службе, спе­циализация деятельности,формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается вкачестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели.Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческаяпрактика отличается ориентацией на чело­века (человек — центр хозяйственнойдеятельности — человекоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как кличности, кол­лективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (по­стояннаядирекция и система кругового визирования), осуществле­нии долгосрочного найма.Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой ипродвижением, неформальны­ми тонкими механизмами контроля деятельностиработников, от­сутствием жесткости специализации персонала.

Основными, стратегическими средствами реализации целейфункционирования организации в США являются материальная за­интересованность, атакже конкуренция, приводящая к победе силь­ного. В Японии — это верность иединство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Все это позволяет исследователям относиться к американскойхозяйственной практике, как к типичному "капиталистическомухозяйствованию", в то время как японское хозяйствование называ­ют"человеческим хозяйствованием".

Преимущества японского подхода к управлению доказываютсяграндиозным дисбалансом в торговле между Японией и США, тем возмущением,которым сопровождается продажа "с молотка" американскогонационального богатства, примером чего может служить продажа японским компаниямИнститута исследований материалов и "Центра Рокфеллера".

Японцы объясняют это, говоря: "Америка смотрит на десятьминут вперед, мы смотрим на десять лет вперед".

Самое главное различие между обеими странами лежит в об­ластиотношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонныобъяснять свои успехи культурными особеннос­тями нации и особым отношением кбизнесу, основанном на посто­янном улучшении условий труда рабочих. Доктор ШелдонВининг, директор Института исследований материалов, отмечает впечатле­ние,произведенное на него японским терпением в ведении бизне­са: один японскийбизнесмен вполне серьезно спросил, каков сто­летний план института.Разочарованный деловой близорукостью деловых людей в США, д-р Вининг говорит:"Мы превратились в страну немедленного финансового вознаграждения.Финансисты желают получить "приз" безотлагательно. Американскийбанкир хочет инвестировать 10 долларов в Понедельник, превратить их в 20 во Вторник,чтобы в среду продать за 30. Американцы переполне­ны поистине дарвиновскиминдивидуализмом, персональным и кор­поративным, сражаясь друг с другом завыживание". В Японии ди­ректор "Сони" Акио Морита дополняет этукартину — по принципу контраста: "Если спросить японского руководителя, вчем заключа­ется его главная ответственность, он немедленно скажет, что полнаязанятость и улучшение жизненного уровня рабочих находятся на первом месте.Чтобы обеспечить это, компания должна получать прибыль, но получение прибылиникогда не стоит во главе угла. Американцы, например, приспособлены к системе,в которой ра­бочий продает свой труд за определенную цену. В какой-то степе­ниэто хорошо, потому что не дает работникам лодырничать; они знают, что имследует работать, чтобы заработать свою зарплату, иначе они будут уволены. ВЯпонии мы берем на себя риск обещать работникам постоянную должность. По нашемумнению, большой ошибкой является мысль о том, что деньги — это единственная ком­пенсациячеловеку за его труд. Люди нуждаются в деньгах, но они хотят также бытьдовольными своей работой, на своем рабочем месте".

Как пишет в своей статье "Японский феномен" ЕфимМаневич: "Тема заката Америки очень популярна в Японии". Книга СейкиСя так и называется — "закат Америки", и в ней затрагиваются основ­ныеболезненные проблемы Соединенных штатов: крушение аме­риканской системыобразования; города, пораженные преступно­стью; финансовая безответственность икорпоративная близору­кость. Согласно опросу института Гэллапа, треть японцев"меньше уважает" Америку, чем пять лет назад". Однако помимофинансо­вого успеха Японии не следует забывать о следующих критериях:

•    Америка тратит наоборону 270 млрд. долл. ежегодно, что равно сумме выручки Японии от экспорта.

•    Производительностьтруда американского рабочего все еще почти в полтора раза превышаетпроизводительность японского рабочего. Америка все еще остается первойпромышленной державой на сегодняшний день.

•    Международныефинансовые резервы   Японии (без золота)в 1990  годулишь на  8

•    Культурное господствоАмерики.

•    Мощь политическоговлияния Соединенных Штатов.

•    Таким образом,сравнение Японии и США по всем перечисленным показателям не оставляет места длясомнений: никакой "японской эры" в мировом сообществе пока непредвидится.

Японские компании — это не только хозяйственные единицы, но и в значительноймере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративнуюфилософию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония,сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества. Основные факторы,определяющие престиж компании в Японии, — ее правовой статус, контролируемаядоля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Эти показателиявляются более существенными, чем цена акций или уровень прибыльности. Престижкомпании определяет ее доступ к внешним финансовым источникам, возможностипривлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работает японец, в значительной мерезависит его признание в обществе. В общественном сознании трудовая жизньравноценна личной, индивидуальное выживание и развитие человека зависят отвыживания и развития предприятия, на котором он работает. В этих условияхработник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить ее судьбу.

Корпоративная философия находит отражение в иерархическойструктуре фирмы, системе организации труда, производства и управления. Вотличие от традиционных принципов, направленных на обеспечение прибыльностихозяйственной единицы (формализация, специализация и разделение труда), припостроении систем труда в Японии ориентируются на неформальность, гибкость икооперацию.

Организационныепринципы японской компании:

•   Ориентация на рынок.

•    Непрерывное внедрениеновшеств.

•    Внимание не к отдельнымфункциям, а к их взаимосвязи. Японский стиль управления базируется наубеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массыподчиненных, его задача не руководить работой, которую выполня­ют другие, аспособствовать взаимодействию сотрудников, оказы­вать им необходимую поддержкуи помощь, формировать гармо­ничные отношения. Как правило, в японских фирмахнет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделе­нияхносят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку оназначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается втакой-то отдел на такой-то тариф­ный разряд, без указания конкретныхобязанностей, сферы ответ­ственности или срока работы. Поступив вподразделение, работ­ник овладевает трудовыми операциями и особенностями межлич­ностныхотношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственногоруководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерноспособствует коллек­тивному труду.

Японского работника оценивают не по индивидуальной выра­ботке, апо вкладу в работу коллектива и в совокупную производи­тельность корпорации.Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность ипунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнениепроизводственных про­грамм.

Особенно интересен японский опыт управления, касающийсямобилизации и использования человеческого фактора, признавае­мого одним изважнейших ресурсов Японии. Американский биз­несмен и исследователь Д. Мак Ичронтак определил значение этой проблемы: "Японское отношение к человеку ичеловеческой общности как к самоценному ресурсу должно стать "первым уро­ком"для Запада".

Интерес к этой теме вызван крупными экономическими успе­хамиЯпонии, а также проблемами промышленно развитых стран, где нередки сетования наострый "организационный" кризис, вы­ражающийся в недееспособностикрупных предприятий, бюрокра­тизации их управления, игнорировании человеческогофактора, ро­сте чувства отчуждения у рабочих и служащих. Как подчеркиваетамериканский исследователь Ф. Гибни, изучение японского капита­лизма необходимодля адаптации всей капиталистической системы "к напряжениям, потребностями вызовам наших дней и предвиди­мого будущего", а американскомукапитализму — для "исправле­ния некоторых просчетов и ошибок в собственнойсистеме".

В литературе по вопросам организации и использованию ЧР или"человеческого капитала", первенство неизменно отдается Японии. Кпримеру, на страницах журнала "Ю.С. ньюс энд уорли рипорт" даютсяхарактеристики среднего американского и японского рабочего. Анализ показывает,что по мнению 10 ведущих специа­листов по вопросам управления США:"среднего" японского рабо­чего + "среднего" американскогорабочего:

•    проявляет более высокуюзаботу о качестве;

•    отличается большимтрудолюбием;

•    честнее относится кработе;

•    в большей мере преданкомпании;

•    имеет более высокийобщеобразовательный уровень;

•    более надежен в работе;

•    более склонен ксотрудничеству с коллегами.

•    более инициативен;

•    более амбициозен;

•  имеет более высокийуровень профессиональной подготовки. Возникает вопрос:являются ли черты японских работников

уникальными или же они — результат удачного решения общих дляразвитых промышленных стран организационных проблем? Значи­тельная частьисследователей считают, что эти черты — результат сохранения в японскомобществе социокультурных традиций. Дру­гие объясняют эффективностьчеловеческого фактора характером современного японского управления.

Как отмечает профессор К. Пиджельс, целью японского пред­принимателяявляется использование в самой полной мере мас­терства, таланта и способностейкаждого работника. Японский менеджмент видит в своих работниках те ресурсы,которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать и ис­пользоватьв соответствии с максимум возможностей. Это согла­суется с тем, что японскиекомпании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственноотносящуюся к произ­водственному процессу. Типичный взгляд западного предприни­мателяпредполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением.Западный менеджмент рассматри­вает работника как нанятого для выполненияопределенного зада­ния, или как взятого на определенное место работы. Западныйменеджмент использует в своей работе метод командного управ­ления "сверхувниз" с элементами авторитарно-надзирательского стиля, т.е. методменеджерского надзора и указаний, вместо по­буждения рабочих к сотрудничеству.

Одним из серьезных управленческих различий между амери­канскими ияпонскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японскиекомпании уделяют больше вни­мания своему долгосрочному развитию.

Существуют также значительные различия в действиях меха­низмаконтроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в рукахрядовых работников и "ориентированнос­тью на процесс". Внутрикомпании имеют место обмен информа­цией, частые контакты и принятие решений наоснове принципа консенсуса.

В использовании и развитии ЧР японские компании предпочита­ют,чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкий опыт изнания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в то время,как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут бытьиспользованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающих непосредствен­ноевлияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда всоответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынокрабочей силы, внутрифир­менное производственное обучение, ротацию системыколлектив­ного подряда и коллективного приятия решений, внутрифирменноесоциальное обеспечение, системы совместных консультаций ра­бочих ипредпринимателей, кружки контроля качества. Некоторые исследователи не считаютвсе эти структуры исключительно япон­скими, признавая их наличие в той или инойстепени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именно вкрупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное и эффек­тивноеразвитие.

Системапожизненного найма или, еще одно ееназвание — долгосрочная гарантия занятости, широко распространена в Япо­нии. Пооценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях — до50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания имучебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение заним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятномдля компании положение дел на рынке "пенси­онный потолок" может бытьповышен, но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкиеоклады. Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из однойорганизации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и неможет легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компаниюили подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшейкарьере.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это неконтракт. Это способ мышления нанимателя и нанимаемо­го. Система пожизненногонайма коренится в традиционном япон­ском складе мышления, в рамках которогопосвящение себя орга­низации является ценностной установкой. Кроме того, послевто­рой Мировой войны эта система укоренилась еще больше, по­скольку былавыгодна обеим сторонам. До войны компании мало заботились о рабочей силе,которая рассматривалась как один из многих взаимозаменяемых элементовпроизводственной системы. Следствием этого было интенсивное движение рабочейсилы. Не­обходимость пожизненного найма начла осознаваться как след­ствиепотребности удержать квалифицированный персонал в пе­редовых отрасляхпромышленности. После войны удельный вес современных отраслей промышленностиувеличился. Организо­ванные профсоюзы требовали стабильной занятости. Демократи­ческиеидеи стали преобладающими, что способствовало установ­лению системыпожизненного найма.

Однако, на рубеже 70-80-х годов отчетливо проявились недо­статкисистемы пожизненного найма. В частности она затрудняет своевременноеосвобождение от ставшей неэффективной рабо­чей силы и привлечение способныхработников "со стороны", сдер­живает межфирменный обмен опытом ипередовой информаци­ей. Кроме того, большой удельный вес выплат за стаж (до50%) искажает связь вознаграждения с реальным трудовым вкладом; жесткие схемыразвития карьеры создают почву для конфликтов лиц старшего возраста и молодежи

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свои ЧР, и уруководителей много времени уходит на неформальную оцен­ку работы подчиненного.Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-тригода и знает, что каче­ство исполнения им своих обязанностей определит характерего очередного назначения.

Следует отметить, что в США, в отличие от Японии и России, про­фессиональнаямобильность рассматривается как явление весьма положительное. Например,инженер, который в течение 20 лет про­работал в четырех компаниях, ценитсязначительно выше, чем тот, который работал все эти годы в одной. Используемая вкомпаниях Японии система оплаты труда и продвижения в соответствии с выс­лугойлет предполагает сильную зависимость вознагражде­ния от стажа работы на одномпредприятии и его непре­рывности. Так, например, японский рабочий ввозрасте 30-34 лет, поменявший место работы, мог получать лишь 75% заработнойплаты своего коллеги того же возраста, работающего в одной компании непрерывнос момента окончания учебного заведения. С возрас­том разница в оплате растет:сменивший место работы в возрасте 35-39 лет мог рассчитывать только на 71%, а40-49 лет — на 59% заработной платы своего ровесника, продолжавшего постоянноработать в одной компании. Подобная система оплаты труда эко­номическистимулирует преданность работника и связана с систе­мой пожизненного найма.Подобная система оплаты труда эф­фективна при равновесии в возрастной структурерабочей силы. Однако в условиях происходящего сегодня процесса старения на­селенияи рабочей силы эта система становится обременительной для многих компаний. Ноколлективные договоры о заработной плате в крупных японских компанияхпересматриваются каждый год, а система дополнительных выплат взаимосвязана сдоходами компании, поэтому имеется возможность увязать интересы компа­нии синтересами ее ЧР. Поэтому большинство японских работни­ков связывают ростдоходов с успехами своих компаний.

Важную роль в управлении ЧР в Японии играют компанейские профсоюзы, которыесоздаются на базе предприятия и объединя­ют постоянных работников. В них входяткак "белые", так и "синие воротнички", руководителиизбираются исключительно из своей сре­ды. Постоянный работник остается членомпрофсоюза и защищает­ся им в течение всего срока работы в компании. По этойпричине японские профсоюзы часто называют "вторым отделом кадров",служ­бой управления ЧР компании. Коллективные переговоры становятся непереговорами между управляющим аппаратом и профсоюзом, но координацией иликонсультацией по поводу принятия решений между двумя отделами кадров однойкомпании.

Существенным аспектом формирования ЧР компании является

Составной частью формирования "работника компании" явля­етсятакже служебная ротация всехкатегорий наемных работни­ков. Как говорит управляющий Банка долгосрочногокредита Япо­нии Такэути Хироси: "...рабочие — "синие воротнички"обучаются работать на всех видах машин и даже управлять заводом. Все на­емныеработники приобретают опыт различного рода работ, пони­мания взаимосвязиразличных рабочих мест и интересов компании в целом. Несмотря на высокиезатраты на такие переходы, компа­нии практикуют их, поскольку убеждены, что вдолгосрочной перс­пективе выгоды превысят краткосрочные затраты". Рабочийосва­ивает поначалу все виды работ, а затем закрепляется на одном ме­сте.Поэтому японских работников иногда именуют "поливалент­ными", т.е.способными выполнять различные виды работ. Причем эта поливалентностьхарактерна в большей мере для крупных ком­паний, чем для мелких.

Все это придает большую гибкость компаниям в вопросах живо­готруда: в моменты спада или перестройки есть возможность пе­реводить работниковна новые виды работ, быстро и гибко дивер­сифицировать производство. Подобнаяпрактика в целом взаимо­связана с политикой долгосрочного гарантированногонайма, что осознается работниками компаний. Это, в частности, нашло своевыражение в том, произошедший процесс компьютеризации и роботизации не вызывалу работников опасений потери рабочих мест.

Процесс ротации в японских компаниях высоко функционален еще ипотому, что сама организация производственного процесса и управления напредприятиях носит характер производственного подряда с "распыленнойответственностью" за выполняемую ра­боту.

Японские рабочие предпочитают и счита­ют, чтопри такой организации труда они работают значительно производительнее иэффективнее. Любопытный пример большой важности коллективизма для японскихрабочих приводит амери­канский специалист по вопросам управления профессор У.Оути. Он рассказывает о случае из практики одной американской компа­нии,попытавшейся создать на своем заводе в Японии систему инди­видуальныхвознаграждений в виде премий за полученную компа­нией экономию от внедрениярационализаторских предложений. Поскольку в установленный срок предложенийсделано не было, американцы обратились за разъяснениями к своим японским ра­ботникам.От них они получили такой ответ: "Никто не может в одиночку разобраться ввопросах улучшения в работе. Мы рабо­таем сообща, и любая идея, которая можетпоявиться у одного из нас, фактически возникает из наблюдений за другими и вразгово­рах с ними. Если бы один из нас был бы признан ответственным за такуюидею, то это бы всех нас привело бы в замешательство". После этогокомпания сочла необходимым внедрить систему кол­лективного премированиярационализаторских предложений. Вне­сшим их группам выплачивались бонусы,которые чаще всего сбе­регались их членами-рационализаторами до конца года дляуст­ройства вечера в ресторане или для совместного проведения от­пуска.Внедрение новой системы привело к тому, что предложения хлынули, как из рогаизобилия.

Как отмечает японский исследователь Томиномори Кэндзи, в Японии

Важная роль в укреплении коллективистских принципов работы иответственности за нее принадлежит также распространенной в японских компаниях

Среди важных особенностей организации работы, стимулиру­ющих имобилизующих активное участие работников в делах сво­их предприятий, называюттакже постоянно действующие вкоторых менеджеры и рабочие регулярно обмениваются информацией о своих делах ипланах. Они действуют на 70% крупных фирм Японии и сыграли важную роль вотносительно быстрой и спокойной перестройке японских компаний при внедрениироботов и компьютерной техники.

Дополнительным источником мобилизации человеческих ресур­совслужит и то, что японские компании берут на себя, по выраже­нию У. Оути,

По мнению ряда специалистов, вышеперечисленные особенно­стияпонского менеджмента способствовали быстрому распрост­ранению и эффективнойдеятельности на предприятиях кружков качества. Кружки представляют собой небольшие доб­ровольныеобъединения работников (6— 12 человек) непосред­ственно на рабочих местах (вцехах и на производственных участ­ках). Их члены избирают из своей средыруководителей, которыми обычно становятся неформальные лидеры группы.Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает самые разныеобласти работы организации. Хотя им оказывается всемерная по­мощь и поддержкасо стороны администрации, отбор изучаемых проблем осуществляется имисамостоятельно, и это признается очень важным. Специалисты высокой квалификациине входят в кружки, но они и ИТР консультируют их. Анализ выдвигаемыхпредложений осуществляется коллективно всеми членами кружка по принципу"критикуются идей, а не люди". Решения принимаются коллектив­но. Вкружках используется своя технология работы, включающая стадии:

•    выявление проблемы;

•    ее разбор и анализ;

•    выработка предложений;

•    рекомендацииадминистрации

По оценкам японских специалистов, средняя экономия в год за счетреализации одного предложения кружка составляет около 5 тыс. долл., на долюодного кружка приходится в год в среднем 50-60 внедренных предложений. Помимоподобного материального эффекта, деятельность кружков контроля качестваспособствует повышению образовательного уровня и квалификации персонала,улучшению морально-психологического климата в коллективе, уси­лению активностиработников и развитию их творческих способно­стей.

Исследователи японского опыта управления подчеркивают, чтояпонским компаниям удается успешно функционально и структурно сочетатьэкономические и социальные цели, "связывать воедино свои интересы сличными интересами работников". Высоко оценивая эффективность японскихкомпаний, известный американский вос­токовед Э. Вогел утверждает, что "помеждународным стандартам крупная современная японская корпорация — весьмаудачный ин­ститут. Он удачен не вследствие какой-то мистической групповойлояльности, коренящейся в характере японцев; а потому, что он сообщает чувствопринадлежности, чувство гордости работникам, которые верят, что их будущемулучше всего служит успех их ком­пании".

Директор Японского института молодежных исследований СенгокуТамоцу связывает большую заинтересованность японских ра­ботников ввысокопроизводительном труде в компании с тем, что для них" организация, ккоторой они принадлежат, — основа и центр жизни. Японские рабочие зависят отнее с точки зрения сво­их доходов, человеческих отношений и социальной жизни.Если японский рабочий покинет свою компанию, то у него возникнут не толькофинансовые сложности. Он также лишится хороших дру­зей, возможностиорганизованно проводить досуг... Проще гово­ря, он даже перестанет быть членомобщества". В этом отношении показательна очень невысокая текучесть кадровна крупных пред­приятиях Японии.

Характерной чертой японского управления является примене­ние

Основные черты управления трудом на японских предприятияхследующие:

•    гибкость распределенияработ и ротация работников;

•    мобильность идолгосрочность обучения ЧР;

•    использованиемеханизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

•   гибкая организация системыматериального стимулирования;

•    жесткая дисциплина нарабочем месте;

•    ориентация на развитиеЧР.

Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма,подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также ихстремлением к поддержанию гармоничных отношений.

Сердцевиной японской системы управления является развитие ЧР.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функ­циям иструктуре не имеют точных аналогов в западных организа­циях. Один из них — такназываемый отдел общих вопросов ("сому бу"), который занимаетсяюридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами,государственными уч­реждениями, торговыми ассоциациями и родственными компания­ми,документацией, а нередко и закупками. Другой — отдел кад­ров, управленияперсоналом, ЧР, часто представляющий собой от­ветвление "сому-бу" ивыделяющийся из него, когда компания дос­тигает определенного размера.

Управление ЧР в Японии является большим, чем просто одной измножества функций, характерных для любой деловой организа­ции. По значимостионо стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. Внем проявляются корпора­тивная философия и своеобразная организация труда вчастном секторе, которую можно обозначить термином "промышленнаясемейность".

Промышленная семейность означает, что коммерческая орга­низациярассматривается не только как экономическое образова­ние, но и (что еще важнее)как сообщество работающих здесь людей. Свой нынешний и будущий общественныйстатус равно как и возможности развития японские работники связывают со своейкомпанией, которая берет на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные сослужбой. Чтобы сплоченность в "семье" сохраня­лась и усиливалась, вней должна постоянно поддерживаться гар­мония ("ва") на всех уровнях.Вместо вердикта "вы правы, а он не прав" всегда следует искатькомпромисс. Собрания персонала про­водятся не столько для принятия решения илиинформации о нем, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальныеи частные контакты существенно помогают достижению консенсуса. В такой системеотношений руководитель в основном поддер­живает гармонию, а не тянет за собойили подталкивает группу.

Поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании,отношение к ним должно быть одинаковым, но не унифи­цированным. В компанияхдействуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника отдругого. Критерии отли­чия — уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемоепо­ложение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещеназаконодательством), На основании этих данных строится стандарт­ная системазаработной платы, распространяющаяся на всех по­стоянных работников.Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участокработы с ЧР, является членом правления и имеет должность директора по ЧР; в егоподчинении находятся начальник и сотруд­ники отдела управления ЧР. Нередкопроисходит совмещение в одном лице функций директора по ЧР (т.е. лица,защищающего интересы акционеров, кандидатура которого утверждается общимсобрание акционеров) и начальника отдела управления ЧР (т.е. наемногоработника). Этот особый статус учитывается при оплате труда и является особозначимым в процессе коллективных пере­говоров, когда этот человек как быпредставляет обе стороны.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в ком­пании, —внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местномбюро нормативов по тру­ду. Положение о занятости действует как трудовойконтракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постояннымработникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым доку­ментомявляется коллективный трудовой договор. По своему со­держанию и практическойзначимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в немопределен статус профсоюз­ной организации и ее членов в компании.

В отделении ведется обширная документация по вопросам уп­равленияЧР: оформляются заявления на очередные отпуска, пре­доставление льгот,отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросовтребует согласования с управляющими на различных уровнях), ведутся личные деласотрудников, фиксируются присутствие персонала на работе, раз­мер заработнойплаты, накапливается статистика по труду для вне­шних и внутренних нужд. Всеэто достаточно трудоемкие опера­ции, так что не удивительно, что в среднем вяпонских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника,занима­ющегося вопросами ЧР (в США — 0,87). Отделение управления ЧРответственно за сбор данных об опыте работы с ЧР, уровнях заработной платы,условиях труда и прочих показателях в других компаниях. Это обеспечиваетсяблагодаря личным контактам с парт­нерами, а также систематическим визитам вспециализированные агентства и правительственные организации (Министерство труда,Японский центр производительности и др.). Единственный показа­тель рабочейсилы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременнойперспективе, — возрастная структу­ра.

Круг обязанностей организационного подразделения, занима­ющегося вопросамиуправления ЧР, определяется термином "регу­лирование трудовыхотношений", охватывает найм и назначение персонала, его обучениепрофориентацию, продвижение, контроль за дисциплиной, ротацию, управлениезаработной платой, органи­зацию условий труда, предоставление льгот, решениетрудовых споров.

В японских компаниях обычно существуют два уровня управле­ния ЧР —уровень компании и индивидуальный уровень.

На уровне компании отдел управления ЧР — централизованноеподразделение, занимающееся институцианализированными и фор­мальными аспектамиуправления ЧР. Кроме того, он всеми воз­можными средствами помогаетосуществлению этого руковод­ства на индивидуальном уровне, на котором всеработники компа­нии, члены "семьи" — начальники, подчиненные иколлеги — долж­ны заниматься личными и неформальными аспектами работы с ЧР,или, иными словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Центральное, ключевое положение службы управления ЧР незафиксировано организационно. Его устанавливают сами работни­ки. Обычно ониисходят из того, что их наняли работать на благо компании, а не выполнятьопределенную работу, что свидетель­ствует о преобладании групповой ориентациинад индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы надругую, из одного отдела в другой; что будет изменяться их статус и контроль,который группа осуществляет над ними. Неизменным остается их членство ворганизации. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны отделауправления ЧР.

Организация работы службы управления ЧР.

Организационная структура японской компании отражает еекорпоративную философию. На Западе, с его культом экономи­ческой эффективности,компания строится на основе функциональ­ного разделения труда и поэтомутяготеет к горизонтальной струк­туре, при которой каждое подразделение работаетнезависимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор де­лаетсяна личностные аспекты, структура базируется на взаимопо­мощи и иерархии ипотому вертикальна.

Следует отметить, что в управлении ЧР делается четкое разли­чиемежду "белыми воротничками" (конторскими работниками) и "синимиворотничками" (работниками физического труда). Кро­ме всего прочего этосвязано со склонностью "синих воротничков" объединяться в союзы.

ПланированиеЧР, тесно связанное спланированием деятель­ности корпорации, до сих пор является в Японии редкостью.В со­ответствии с современными условиями бизнеса считается вполне достаточнымвыполнение следующих правил:

•    однажды нанятый недолжен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;

•    по достижениивозрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен навременную работу.

Обычно в японских компаниях тщательно следят только за однимдолгосрочным показателем — сбалансированной возрастной струк­турой ЧР. На этоесть две причины:

1.  Финансовая. Каждый годопределенной число работников, достигших возрастного предела и получающихнаивысшую зарп­лату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает рас­ходына зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заве­дений, получающиеменьше всех в компании.

2. Организационно-структурная. Поддержание определенной возрастнойструктуры облегчает продвижение по службе.

Бюджет.Находясь в постоянномконтакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управленияЧР составляет прогнозы рабочей силы по всей компании на следующий бюджет­ныйгод. Прогнозируются предполагаемые расходы на оплату труда. Наконец, отделуправления ЧР выдвигает собственные бюд­жетные требования, из которых наибольшихзатрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы. За последниедесять лет ежегодный бюджет отдела, за исключением зарплаты и предус­мотренныхзаконом социальных расходов, составил около 4% средств на оплату труда в год.

Набор,обучение персонала, его продвижение, прове­дение дисциплинарных мер взыскания иувольнение, ре­шение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда,социальными выплатами а также трудовыми отношениями

Сверхурочные.В японских компанияхсверхурочная работа расценивается положительно. Во-первых, ее применение эконо­мичнее,чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетво­рения колеблющегося спроса.Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные несчитаются здесь прояв­лением некомпетентности руководителей производства илинепра­вильного планирования использования рабочей силы. С согласияпредставителей работников (или профсоюза) сверхурочные могут быть назначены влюбое время и на любой период. В результате во многих компаниях около 10-15%месячной зарплата обычных работников составляют сверхурочные. Однако внастоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверху­рочных,так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.

Социальныевопросы. Помимо установленных закономсо­циальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю напроизводстве) и пенсий по старости, в японских компа­ниях существует множестводругих социальных программ. Жили­ще и общежития, возможности для отдыха иразвлечений, культур­ные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидиина обеды и на покупки в магазинах при компаниях — все эти про­граммыцентрализованно осуществляет отдел управления ЧР. Кро­ме того, в круг решаемыхим проблем входят вопросы пособий, выплачиваемых, например, при территориальномпереводе работ­ника компании. Отдел управления ЧР организует вопросы обуст­ройстваработника на новом месте. Похороны сотрудников и чле­нов их семей такжеорганизуются и оплачиваются отделом управ­ления ЧР.

Вопросынабора Идеальным дляяпонской компа­нии является набор постоянной рабочей силы из выпускников учеб­ныхзаведений, которые оставались бы в компании до достижения предельного возраста.

Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросо­вестностьи доброжелательность.

В японской компании обычно считают, что специализация, разде­лениетруда и акцент на индивидуальную инициативу могут повредить эффективностикомпании в целом. Поэтому чаще всего поощряют­ся именно групповая работа исотрудничество с акцентом на интере­сы всей корпорации. Набор работниковориентирован на удовлет­ворение общих интересов компании, а не на выполнениеконкрет­ной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает ком­пания, ане отдельный управляющий. В лучшем случае компания приглашает новых работников,обозначая широкий диапазон занято­сти: производство, сбыт, канцелярская работаи т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компанияобес­печивает им переобучение и переводит на другие места. Выпускни­ков школ,не имеющих опыта работы, набирают каждый год, и ком­пания постепенно доводит ихдо соответствующего уровня квалифи­кации и усвоения культуры корпорации. Такимобразом сохраняется возрастная структура рабочей силы, которая является важнымпока­зателем организационного динамизма, способности к техническомуноваторству. В ежегодных финансовых отчетах компании в Японии всегда указываютсредний возраст работников.

В послевоенный период ежегодный набор работников произ­водился потрем основным группам:

—   четырехлетний колледж(16 лет обучения).

Выпускники средней школы находят работу только на очень мелкихзаводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работув средние и крупные производствен­ные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускницстано­вится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфереторговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в отделы сбыта средние помасштабам компании в сфере обслужи­вания. Мужчин с университетским образованиемв принципе прини­мают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Малые предприятия охотно набирают школьных выпускников. Им труднопривлечь молодежь с университетскими дипломами, если они не пользуютсядостаточной известностью как быстро расши­ряющиеся благодаря применению новыхтехнологий. Мелким ком­паниям приходится полагаться на переход трудоспособныхиз дру­гих компаний. Однако работники с опытом работы на других пред­приятияхценятся меньше, чем те, кто пришел прямо из школы: в течение по крайней мере несколькихлет после поступления в ком­панию их зарплата ниже, а продвижение идетмедленнее. Крупные компании обращаются к найму работников с опытом работы лишьв исключительных случаях. Между японскими фирмами существует как бы молчаливеесоглашение — не переманивать квалифициро­ванных сотрудников у конкурентов всвоей отрасли. В Японии, фак­тически, лишь иностранные компании пользуютсяуслугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатов у конкурен­тов.

Поскольку при постоянном найме предполагается долговремен­наяработа, и выпускники учебных заведений, и компании серьезно относятся к своемувыбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. Приперемене места работы по каким либо причинам, кроме семейных обстоятельств илибанкрот­ства компании, общество подозревает либо эгоистические мотивы ("онгонится лишь за собственным финансовым благополучием"), либо отрицательныеличностные черты ("он не -срабатывается с другими людьми"). При сменеработы человек вынужден согла­шаться на меньшую оплату труда и более медленноепродвиже­ние по службе по сравнению с кадровыми работниками компании. ОбучениеЧР и система служебного роста. В условиях системы пожизненного найма обучениечеловеческих ресурсов необходимо. Это объясняется продвижением внутри фирмы, атакже сменой содержания работы по мере перехода к новым технологиям и видампродукции.

Подобный подход практикуется в "Мацусите":"Мацусита" сна­чала производит квалифицированных людей, а потомпродукцию". В последнее время, по мере того, как продукт и процесспроизвод­ства становятся все более наукоемкими, а деятельность компанийприобретает международные масштабы, подготовка внутри орга­низации становитсявсе более важной. Потребность в обучении вытекает из нужд компании, но также ииз концепции самоценнос­ти работников.

Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетаниепрофессиональной компетентности и социальной зре­лости индивида, гибкость инепрерывность, комплексность выдвига­емых целей.

Основные формы обучения:

•   овладение функцияминепосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

•    ротация (каждые 3 — 5лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем фирмаспособствует воспитанию профессионала   широкогопрофиля;  так продолжается до достижения работником возраста 35 — 40 лет, послекоторого ротация распространяется только на руководящий персонал);

•    повышение квалификациив рамках конкретной должности;

•    овладение профессиейпод руководством наставника;

•    кружки по изучениюконкретной тематики;

•    самообразование.

Обучаемых можно подразделить на три категории: 1. Вновь набираемыесотрудники. Они обычно прослушивают курсы лекций и обучаются на рабочих местах.Важнейшая задача здесь — привитие философии корпорации и технических навыков.На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всегосоставляет от трех до восьми месяцев. В "Мацусите" социальнаяориентация и обучение поступающих на работу (около 800 человек) централизованыв штаб-квартире и осуществляются в следующих формах: трехнедельные лекционныекурсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговых предприятиях в тече­ниетрех месяцев, обучение на рабочем месте — один месяц, лек­ционный курс побухгалтерскому учету — один месяц, лекции по маркетингу — два месяца. Послевосьмимесячного обучения мо­лодые специалисты распределяются по дочернимпредприятиям и подразделениям фирмы.

2. Общие категории персонала. Работники общих категорий обучаютсяфункциональным дисциплинам, а также основам чело­веческих отношений. Существуюттри способа подготовки: на ра­бочем месте, самоподготовка; вне рабочего места.

Другое средство обучения, характерное для японских корпора­ций, —ротация работников. В Японии людей перемещают из одно­го подразделения в другоев рамках примерно одинаковых долж­ностей. В "Хонде" действуетпрограмма ротации на первые десять лет работы в компании. "Тойота"придерживается политики пере­мещения работников каждые три года. В"Кэнон" руководители подразделении отбираются из числа тех, ктопроработал не мень­ше чем в трех различных отделах. Поскольку в Японии професси­ональныесоюзы ограничиваются рамками компаний, не существу­ет проблем, связанных сразграничением должностных обязаннос­тей, нет препятствий при ротацииработников.

Возможности для частого продвижения и повышения заработ­ной платыстимулируют желание развивать себя. Компании спо­собствуют саморазвитиюперсонала, распространяя печатные ма­териалы, списки рекомендуемой литературы,а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружкахкачества. В их деятельности принимают участие до 80% персонала крупныхкомпаний. Японские компании оплачивают время, затра­ченное на эту работу.

Обучение вне рабочего места осуществляется в учебных центрахкомпании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формы техническихкурсов, курсов по функциональным дисципли­нам, языковых курсов. Обучение внерабочего места субсидиру­ется как штаб-квартирами, так и отделениями."Хитати" располага­ет шестью учебными центрами, кроме многочисленныхучебных классов на производственных участках.

3. Управляющие. Управляющие обучаются главным образом вне рабочихмест, в учебных центрах компании. Цель обучения — повышение теоретическихзнаний и знаний в области человеческих отношений.

Оценка персонала

Оценку начальников отделов и их заместителей производят на­чальникиотделений. Результаты обсуждаются на заседании ис­полнительного комитетакомпании в присутствии соответствующе­го начальника отделения, а также руководителяотделения управ­ления ЧР. Начальника отделения оценивает курирующий его дирек­тор;оценка дается устно на совете директоров. Она является не­формальной и в личномделе не фиксируется. В целом, применя­ется сочетание формальной и неформальнойоценок с примене­нием или без применения специальных бланков. Приведем вариан­тыоценки руководителей: Бланк

1.   Результатыработы за  соответствующий

2.   Руководящиеспособности  (правильное   руководствоподчиненными,  успешная работа

3.  Умение вести переговорыв компании и вне ее (тщательная подготовка,  понимание  партнеров,совместное решение проблем)........................................…………………………….............От2 до 10.

4.  Творческий подход кпроблемам (выполнение планов, стремление к преодолениютрудностей)......................……………………………. От 2 до 10.

5.  Использование знаний иполучаемой информации (гибкость поведения, способность кпредвидению)..…………………............От 2 до 10.

6.  Способностьк  быстрой   оценке

Результаты суммируются и получается итоговый балл, лежащий вобласти от 20 до 100 баллов.

Оценка способностейруководителя (к очередному повыше­нию заработной платы):

•    Потенциал (возможностисовершенствования способностей и результатов работы).  Исследуютсягибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянногостремления  к

•    Лидерство;мотивация подчиненных  (хороший

•    Результативностьработы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли кплановым)......………………..   От 4 до 20.

•    Умение вести переговорыи взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремлениепонять других, спокойная  манераречи,  выдержанность,   способность

•    Способность ктворчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подходрешению поставленныхзадач)..........................……………………………….........................От 2 до10.

•    Знания иинформированность  (обеспечениенеобходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируяна   изменения;умение  оценивать   и

ВЯпонии принята следующая укрупненная шкала должностей:

•   специалист третьего разряда(выпускник университета);

•    специалист второгоразряда (рядовой работник);

•    специалист первогоразряда (рядовой работник);

•    обычный кандидат науправленческую должность

• управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

•    управляющий второгоразряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместительначальника отделения);

•    управляющийпервого разряда  (заместитель

•    начальник отделения,директор.

В японских компаниях, в отличие от американских и европейских,должность младшего менеджера можно получить только в возрас­те 32-34 лет,спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к Японииситуация в ФРГ. Потенциальные япон­ские менеджеры проводят 10 лет, изучаяисторию компании и вы­полняя работу, не требующую большой ответственности итворче­ства в 3-4 отделах компании.

Системаоплаты труда

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базо­выхпринципах:

•    размервознаграждения

•    индивидуальный доходустанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

•    система согласуется спринципом долгосрочного найма.

В первые послевоенные годы заработная плата в японских фир­махопределялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повыша­лась с учетом инфляции.Размер доходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х годах ряд компанийпопытались внедрить сис­тему "платы за работу", иными словами,увязывали величину зара­ботка с квалификационными требованиями рабочего места.Од­новременно происходило упрощение структуры заработной платы, снижение числаи доли выплат, особенно связанных с компенса­цией роста стоимости жизни.Система "платы за работу" посте­пенно эволюционировала с учетомяпонской специфики. Вместо фиксированного размера оклада для каждогоквалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост иротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначе­нии на болеевысокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивалисьвозможности для непрерывного про­фессионального роста работников с фиксированнымуровнем про­изводительности. Данная система получила название "плата заработу и способности".

Характерной тенденцией организации заработной платы в Япо­нии впослевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размерезаработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров.Важнейший принцип оплаты труда — "справедливость", т.е. применениеединого порядка оп­латы на всех иерарахических уровнях. Функции управления зара­ботнойплатой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления ЧР.Руководители подразделений не зани­маются этими вопросами и обычно не знают,сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату вдолгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимаю­щий выпускника учебногозаведения, рассчитывает, что тот прора­ботает в данной компании не менее 30 лети получит от нее в тече­нии трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В своюочередь, моло­дой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабиль­ныйрост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования,его размер определяется на рынке труда (раз­личия в уровне начальной заработнойплаты между предприятия­ми несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов,дей­ствующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет"средней" заработной платы по промышленности или по отдельнойпрофессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты(бонусы); выходное пособие.

Месячноевознаграждение состоит из постояннойи пере­менной частей. Ее постояннаячасть представляет собой фиксиро­ванную величину, размер которой ежегоднопересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров спрофсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и еже­месячных доплат. Вфирмах, применяющих систему тарифно-ква­лификационных разрядов, имеются таблицыпо каждому укруп­ненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта,для конторских работ и др., однако различия между ними несуще­ственны. Ежегоднопостоянный работник получает повышение ква­лификационного разряда, если у негоне было дисциплинарных взыс­каний и случаев длительного отсутствия на рабочемместе. Незави­симо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты та­рифныетаблицы почти каждый год пересматриваются в результа­те переговоров междуадминистрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной частивознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются начетыре основные категории:

1.  Доплаты за работу.Главные разновидности их: за специфи­ческие профессиональные навыки;за отсутствие невыходов на работу.

2.  Надбавки за условиятруда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, атакже за работу в смен­ном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категориина­значаются только рабочим.

3. Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доп­лачиваюттолько за уровень ответственности (должностная надбав­ка). В большинстве фирмдля таких выплат установлен фиксирован­ный размер, в других действует вилка.

4. Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники полу­чают

Японские фирмы не допускают выплаты текущей заработной платы ибонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников, которыерассматривают бонус как отдельную выпла­ту, расходуемую на иные цели, нежелимесячные оклад (приобре­тение предметов длительного пользования, погашениезадолжен­ности по ссудам, сбережения). При финансовых затруднениях фирма посогласованию с профсоюзом уменьшает размер пре­мии или откладывает ее выплату.

Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку илиувольнении по собственному желанию) выплачивается выход­ное пособие. Его размер зависит от количества проработанныхлет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, яв­ляется лиувольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рожденииребенка) или вынужденным (по дос­тижении возрастного лимита; по причинам,связанным с деятельно­стью компании (банкротство, сокращение численностиперсонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выход­ногопособия используется следующая формула: заработная пла­та на момент увольнениях коэффициент, учитывающий стаж рабо­ты в фирме.

В случае, когда стаж составляет 25 — 30 лет, работнику выпла­чиваетсяпримерно одинаковая сумма при добровольном и вынуж­денном увольнении.

УправлениеЧР с учетом потребностей в научно-техническом развитии компании

Известные успехи японских фирм в развитии передовой техно­логии иосвоении новых видов продукции, в повышении производи­тельности и качества взначительной мере обеспечены существу­ющим механизмом управления ЧР. Важнейшийисточник ускорения научно-технического развития можно увидеть в том, какяпонский менеджмент приспосабливает систему внутрифирменного управления ЧР ктребованиям меняющейся хозяйственной системы.

На обеспечение научно-технического развития японской ком­панииработают следующие элементы практики внутрифирменно­го управления ЧР:

1.   В крупных компанияхчетко отработана система подбора и расстановки персонала.   Жесткопривязывая постоянных работников  к

2.  Планомерноосуществляются внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места идолжности (ротация). Это обеспечивает мобильность ЧРвнутри фирмы,

3.   Развитая системаподготовки и повышения квалификации кадров. В частности,   целенаправленноактивизируются

4.   Отлично отлаженныесистемы материального и морального стимулирования.

Необходимым условием эффективной работы считается уста­новлениечеткой согласованности всех звеньев организации и ук­репление производственнойи трудовой дисциплины. "Прежде чем решать задачи роста производительностии качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильностьпроизводственного про­цесса — отмечает один японский руководитель. Задачауправляю­щих — минимизировать кризисные ситуации на микроуровне, тем самым даввозможность работникам сконцентрировать свое внима­ние на вопросах качества ипроизводительности". Подчинение пра­вилам компании и обеспечение"железной " дисциплины — одно из главных кадровых требований вяпонских компаниях. В частно­сти, утвержденные производственные планы, рабочиекарты и гра­фики имеют силу закона, и в них не принято менять что-либо в пос­леднююминуту.

Высокий уровень трудовой и производственной дисциплины на японскихпредприятиях позволил успешно внедрять прогрессивные организационныетехнологии:

"Поставки точно в срок". Поставки деталей, материалов помеж­цеховым и межзаводским каналам, включая субподрядчиков, осу­ществляется поразработанным картам с точностью "до минуты". Все это требует высокойстепени координации действий различных служб, использования современныхтранспортных, технических, ин­формационных средств. В результате минимизируютсямежопе­рационные заделы и складские запасы на основных сборочных участках,повышается ответственность всех служб за четкий ритм работы.

Система "канбан". Разработана в начале 70-х годов вкомпании "Тойота дзидося" как организационный механизмвнутризаводских поставок деталей и материалов в контейнерах со специальнымикартами-заявками, в которых заказчики указывали количество тре­буемых деталей иточный срок их доставки. В усовершенствован­ном виде система "канбан"на предприятиях компаний "Хонда дзи­дося", "Кавасаки","Ниссан", "Ямаха" и ряда других была успешно интегрированав гибкие производства. Комплексный механизм "кан­бан" требует каквысокого уровня автоматизации, применения ком­пьютеров и робототехники, так ижесткой производственной дис­циплины, хорошего взаимодействия и координацииусилий персо­нала фирмы.

Опыт современных японских предприятий показывает, что тех­нико-организационныеновации дают компаниям желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы свопросами управления трудом. Мероприятия по технической реконструкции действую­щихпредприятий, быстрому обновлению технологии, внедрению гибких производственныхсистем, формированию центров обра­ботки информации, компьютеризации ироботизации должны не­посредственно увязываться со сменой механизмов управленияЧР. Как отмечают западные специалисты, "секрет высокой производи­тельностияпонцев и низкого уровня издержек производства заключен в рационализациипроизводственного процесса на основе целостного подхода". Комплекснаяувязка технологических, орга­низационных, кадровых проблем в процессе совершенствованияпроизводства, — это суть повышения эффективности работы пред­приятий.

В решении задач производительности японские руководители вынужденыуделять значительное внимание социальным аспектам технологической модернизации.Довольно часто внедрение новей­ших технологий осуществляем неравномерно и.противоречиво, что может ставить в привилегированное положение одни группы пер­сонала,обедняя при этом труд других; требует значительных уси­лий от работников попереобучению и т.д. В связи с этим управля­ющие используют дифференцированныйинструментарий работы по управлению ЧР и оплаты труда. Они пытаются с помощьюобес­печения "участия" трудящихся в управлении при решении вопросовпереоборудования производства формировать благоприятный со­циально-психологическийклимат.

Социальнаяработа на японских предприятиях

Важной составляющей механизма управления ЧР в японских фирмахявляется разветвленная система социального развития. Это хорошо иллюстрируетпример компании "Тойота дзидося", система социального развитиякоторой в качестве исходных параметров имеет:

•    возрастной уровеньработников от 18 до 75 лет;

•    жизненный циклработника  с учетомсемейной жизни: холост или не замужем —женитьба — строительство семьи — зрелость — подготовка  к пожиломувозрасту — наслаждение жизнью в старости;

•    доминирующиеинтересы

В соответствии с этим программы социального развития вклю­чаютследующие направления:

1. "Кздоровой и полнокровной жизни".

а) Жилище.

Общежития и жилищное строительство фирмы:

—  общежития для холостых;

—   организациясбережений

—   займы под жилищноестроительство;

—   поддержка Обществадрузей жилищного строительства;

—   дополнительные услугикомпании и ее профсоюза.

б) Здравоохранение.

Медицинские расходы:

—   расходы по медицинскомуобслуживанию;

—   расходы в связи сневыходом на работу;

—   расходы в связи срождением ребенка;

—   расходы в связи сболезнью детей;

—   похоронные расходы.Охрана здоровья работников;

—   периодическаядиспансеризация;

—   поддержание физическойформы;

—   борьба спрофессиональными заболеваниями;

Уходза больными:

—   госпиталь"Тойоты";

—   Медицинский центркомпании, действующий на основе общей медицинской страховки (медицинские обследования,лечение детей сотрудников компании, лечение отдельных заболеваний, скораяпомощь).

в) Потребительские услуги:

—  коллективные оптовые закупкитоваров, продовольственные магазины на территории фирмы;

—   система кредитныхкарточек;

—   план коллективныхзакупок семейного пользования;

—   проведениепосреднических операций;

—   помощьв приобретении,   обслуживание

г) Передвижение и условия труда:

—  дотирование проезда наработу;

—   дотирование рабочейодежды;

—   дотирование питания наработе.

д) Участие в акционерном капитале:

—  сбережения для участия вприобретении акций;

—   Ассоциацияакционеров-работников фирмы.

е) Дополнительное обеспечение:

—  касса взаимопомощи;

—   льготное кредитование полинии профсоюза;

—   дополнительноедовольствие после выхода на пенсию;

—   фонды пожизненной ренты;

—   приобретение школьныхучебников для детей работников фирмы.

2.

а)  Поддержка занятости:

—   невыходы на работу сразрешения администрации.

б)  Защита доходов:

—   дополнительныевыплаты при  несчастных

—   страховка по программе"Счастливая жизнь в "Тойоте":

—   страховка в связи сонкологическими заболеваниями;

—   пенсии для детей сфизическими отклонениями.

в)  Финансовая поддержка ивзаимопомощь:

—   подарки от именикомпании;

—   доплатыи ссуды из фондов взаимопомощи по линии профсоюзов;

—   страхование автомобилей;

—   донорство.

г)  Консультирование:

—   по общим юридическимвопросам;

—   медицинское;

—   в связи с дорожнымипроисшествиями;

—   содействие в поискевнешних консультантов.

3.

а)  Внерабочее время:

—   организация проведениявыходных дней;

—   организация отпускалетом и зимой;

—   оплаченные отпуска.

б)  Развитие способностей иконтактов:

—   молодежные встречи;

—   празднества"Тойоты" и вечеринки;

—  секции живописи икаллиграфии;

—   заграничные поездки приподдержке профсоюза;

—   Ассоциация ветеранов"Тойоты";

—   организация досуга в местахпроживания;

—   проведение спортивныхсоревнований;

—   клубы, программыоздоровления, дни здоровья;

—  зарубежные поездки надлительное время;

—   поездки всанатории; 

—   спортивные залы вобщежитиях и на предприятиях;

—   библиотеки;

—   курсы по изучениюанглийского языка;

—   кружки по интересам;

—   спортивные секции;

—   спортивные залы истадионы;

—   аренда спортивныхсооружений;

—   реабилитационный центр;

в)Информационные службы:

—   газета "Тойотауикли";

—   профсоюзная газета;

—   информационная служба"Тойоты";

—   информационнаяслужба страхования  и

—   библиотечноеобслуживание.

Наряду с указанными внутрифирменными инициативами, ком­панияактивно вовлечена в социальные программы на государствен­ном и местном уровнях:

•    Жилищное строительство.

•    Медицинскиерасходы  (включая  общее

•    Медицинскоеобслуживание.

•    Забота о престарелых.

•    Образование и развитиедетей.

•  Компенсационныерасходы   (в    т.ч.

Даже краткий обзор социальной активности компании "Тойо­та"доказывает гуманитарную направленность управления; призна­ние того факта, чтобез соответствующих условий для развития личности и проявления ею своегофизического, творческого и эмо­ционального потенциала не могут быть раскрытымощные ресурсы конкурентноспособности, охватываемые понятием "человеческийфактор".

Пример практической деятельности дает выступление руково­дителякомпании "Сони" Н. Ога на семинаре по передовому опы­ту управления.Процитируем его:

"Прежде всего наша компания исключительно важное значе­ниепридает творчеству; тому, чтобы каждый был способен сво­бодно и наиболее полновносить свой вклад в работу компании. Мы делаем акцент на действительныхспособностях, действитель­ных достижениях; стремимся поддерживать трудовуюатмосферу, которая стимулирует активность работников. В нашей системе по­жизненногонайма мы создаем условия, когда каждый работник, независимо от егообразовательного уровня или принадлежности к уровню руководства мог бы наиболееполно использовать свои способности. Иными словами, мы делаем все для того, чтобывов­лечь работника в значимый труд, обеспечив тем самым его саморе­ализацию.

Такого рода политика сформулирована в "Основных положе­ниях"нашей компании, где, в частности, говорится: "Мы стремимся создатьстабильное рабочее место, на котором работник может ощутить радость отвыполнения технических заданий, где в своей работе он видит выполнениесоциальной миссии... Наша цель — построить идеальное предприятие, на которомработник в труде получает свободу и радость. Мы стремимся исследовать неизвест­ное.Как исследователи мы открываем наши собственные пути прогресса. Научные итехнологические нововведения — двигатель прогресса, посредством которого мыхотим служить благу челове­чества. Задачи нелегки, но все члены нашей семьисоединяют свои усилия для преодоления трудностей, выявления радостей в творчес­койработе и гордости за раскрытие талантов. Мы верим в каждо­го члена нашей семьи,поддерживаем развитие способностей каж­дого, выявляем оптимальное для каждогоместо. В этом духе, в объединении усилий всей семьи, наша сила".

Вот основные направления политики управления ЧР нашей ком­пании:

•    Выявлятьвеликолепный

•    Потенциал личностиразвивается через реальную работу и выполнение определенных обязательств.Поэтому назначение нужного работника в нужное место является критическим. Нашаубежденность — "работники растут через свою работу", а не через любуюдругую работу. Люди растут через осознание ответственностии внутренней  причастности.

•    Признание ролиповышения уровня образования и квалификации работников,предполагает,

•    У работников должныбыть возможности продвижения по службе, которые принимают во внимание ихсобственные пожелания.

•    Вклад работников вдостижения компании необходимо честно оценивать.

В отличие от многих других, наша компания регулярно нанимаетопределенное число сотрудников, ранее работавших в других фир­мах. В газетах мыпомещаем такие объявления: "Мы ищем людей, думающих о себе".Посредством этого индивиды с сильными лич­ностными качествами могут прийти внашу компанию. "Свежая кровь" необходима для активизации работников,которые знают лишь о своей фирме. Набор людей с различной образовательнойподготовкой препятствует стагнации компании.

Лояльность человека к фирме зависит от его веры в то, что для негосамого чрезвычайно полезно с усердием работать на благо компании. Компания, сдругой стороны, должна признавать, что всеобщий интерес заключается вобъединении усилий. Таким об­разом, наша политика заключается в разъяснениитого, что работ­ники умножают свои усилия в собственных интересах, способству­ютсобственному личному росту. Поэтому большое внимание уде­ляется развитиюкарьеры.

Один из путей отслеживания роста работников — наша системасамоотчетов. В соответствии с ней все работники, начиная 25-лет­него возраста,ежегодно пишут изложение о своих жизненных ожи­даниях. Он или она указывают,какого рода работу хотелось бы выполнять в дальнейшем, какие направленияразвития видятся для себя в будущем, какие стороны своего таланта хотелось быреали­зовывать и развивать, какие стороны производственной деятельно­стиследует более тщательно оценивать, какие особые пожелания есть у работника илиу его семьи. После этого сотрудник проходит интервью со своим руководителем.Полученные данные вводятся в компьютер для практического использованияуправлением ЧР. Все данные по работникам собираются также в центре управленияЧР при штаб-квартире.

Остановимся на системе перемещения персонала, которая яв­ляетсянеотъемлемой частью системы управления ЧР. Ее задача состоит в последовательномвыделении выдающихся личностей, спо­собных внести особый вклад в успехорганизации. Ежегодно мы готовим список работников, которые проработали наодном рабо­чем месте более трех лет. При этом используются стандартные формы,вводимые в компьютеры. В каждом конкретном случае принимается решениеотносительно того, будет ли работник про­должать занимать определенный пост,или его целесообразно пе­ревести на другое рабочее место. Таким образомежегодно 5 % постоянных работников перемещаются на другие рабочие места.

У нас также есть система, по которой любой работник можетучаствовать в конкурсе на замещение любой вакантной должности в компании. Ясчитаю, что такой подход делает нашу практику уни­кальной. Наша компанияпостоянно создает новые продукты. Это ведет к созданию новых рабочих мест.Чтобы заполнять эти рабо­чие места, мы не только нанимаем людей извне, но такжеведем поиск кандидатов на эти должности внутри компании, публикуя вовнутрифирменной газете списки открывающихся вакансий. На наш взгляд, работникикомпании должны обладать значительными ожи­даниями и амбициями, чтобычувствовать себя хотя бы отчасти от­ветственными за выявление тех должностей вкомпании, где их потенциал может быть реализован наилучшим образом. Через ука­заннуюсистему ежегодно перемещается 2 -3% постоянных ра­ботников.

В отличие от фирм США и Западной Европы японские компаниипостоянно используют систему пожизненного найма. Это означает, что инвестиции вобразование работника не теряются в связи с текучестью персонала, чтосодействует активному проведению программ обучения...

Система подготовки кадров начинается с программ ориентации длявновь принятых работников. Здесь акцент сделан на практичес­кое обучение нарабочем месте в сбытовой области, производстве и обслуживании. При этом техникии инженеры получают практи­ческие навыки в сбытовой деятельности, а сбытовикипроходят прак­тику в подразделениях НИОКР или проводят некоторое время не­посредственнона производстве. Те, кто будет связан с проектиро­ванием продукции,приглашаются на практику в отделения по об­служиванию. Там они непосредственновникают в проблемы, кото­рые возникают во взаимоотношениях с потребителем,особо изу­чая причины рекламаций.

Центральной задачей различных мер по развитию навыков уп­равлениявыступает воспитание в настоящих и будущих менедже­рах чувствительности кчеловеческим отношениям. Мы учим слу­шать, чувствовать, осуществлятьвзаимодействия...

В Центре технического обучения имеются возможности для изученияновых технологий, микрокомпьютерной техники, произ­водственных технологий,иностранных языков и т.д.

Одни работники учатся на курсах Центра по направлению своихнепосредственных руководителей. Другие делают это по собствен­ному желанию однизанятия проводятся в рабочее время, другие — после работы...

Наша политика вознаграждения в целом соответствует практикебольшинства японских компаний в сфере оплаты труда. Уровень оплаты основан натаких параметрах, как опыт работника, старшин­ство, вклад в достижениякомпании. Среди работников одной воз­растной группы нет существенных различий воплате, по крайней мере среди молодых работников. Во главу угла ставится положе­ниео том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря под­держке и тесному сотрудничествус коллегами. Поэтому индиви­дуальные достижения не ведут автоматически крезкому повыше­нию оплаты.

Вас может несколько смутить это положение. Но мы считаем, чтоувеличение оплаты не является единственным способом вознаграждения. Те, ктопреуспевает в своем труде, получают возмож­ность достичь еще большего черезпродвижение на должности с высокой ответственностью. Мы верим в то, чтонастоящие работ­ники получают огромное удовлетворение от качества своего трудаи признания его другими, и поэтому стремятся брать на себя повы­шеннуюответственность.

Что касается уровней оплаты труда, то в Японии разрыв в оплатевысших управляющих и рядовых работников невелик. В наиболее общем виде этотразрыв составляет 1 /7 или 1 /8, тогда как в запад­ных компаниях оплата трудаможет различаться в 30, а то и в 50 раз. Это относительно небольшое различиеспособствует разви­тию чувства общности и равенства в компании, обеспечиваетсиль­ную мотивацию улучшения положения дел, поскольку работники видят, чтоплоды общих трудов не захватываются нечестно теми, кто наверху, но справедливораспределяются.

В нашей компании существуют категории работников, в соот­ветствиис уровнями иерархии: исполнительный руководитель сек­тора, руководительсектора, зам. зав. отделом, заведующий отде­лом, зам. зав. отделением,заведующий отделением.

Организационная структура имеет три уровня: сектор, отдел,отделение. Поскольку аналогичные термины используются при классификациитрудовых функций и полномочий, вводится понятие "исполняющего обязанности".

Если работнику присвоена категория руководителя сектора, от­делаили отделения, то это отражает тот факт, что он обладает спо­собностямируководить подразделением соответствующего уров­ня в той или инойфункциональной области. Но нередки случаи, когда работник категории"руководитель отдела" исполняет обя­занности руководителя отделения.Это, например, может быть свя­зано с его способностями, но в силу возраста истаршинства его должностная категория — руководитель отдела.

При такой системе мы имеем возможность продвигать моло­дыхталантливых работников на посты с высоким уровнем ответ­ственности, а длястарших сохранять почетные рабочие должнос­ти...

При таком подходе система оплаты труда определяется в пер­вуюочередь профессиональной категорией (уровнем). Например, если молодой работникс должностной категорией "заведующий отделом" назначается исполнятьобязанности руководителя отде­ления, он продолжает получать оклад руководителяотдела, но со скромной прибавкой. Работник в первую очередь вознаграждает­сячерез получение большего удовлетворения в связи с возросшей ответственностью.Конечно он понимает, что если дела будут идти хорошо, то последующее повышениене за горами.

Принятая в Японии практика не приветствует резкие различия вскорости продвижения по службе в молодом возрасте. Различия начинаются с уровняруководителя отдела. Преимущество этой системы в том, что она дает возможностьдаже совершившему ошибку рассчитывать на успешное продвижение. А поскольку унас много способных людей, есть и время выбрать наиболее дос­тойных.

Критики указывают, что отличный способ поддерживать конку­ренциюмежду людьми — это откладывать новые назначения, пе­редерживая людей вдальнейшем росте. Но это не наша позиция. Мы исходим из того, что в быстрорастущей компании, динамично приспосабливающейся к изменениям, имеется многовозможнос­тей для продвижения молодежи на посты с высоким уровнем от­ветственности.Этому и способствует наша гибкая номенклатура должностей, когда молодыеработники продвигаются на высшие посты при сохранении принципов старшинства.

Информирование играет важную роль в обеспечении мораль­ногоклимата. Если все работники четко понимают положение ком­пании, они лучшемотивируются к труду на благо компании. Мы считаем, что работники должны быть вкурсе дел как компании в целом, так и своего отделения. В эпоху феодализма вЯпонии, в период, известный под названием периода Токугава, правительствен­наяполитика исходила из того, что "люди должны подчиняться, но они не должнымного знать". Такого рода мышление привело к 300-летней экономическойстагнации. Сегодня мы считаем, что "люди должны быть информированы, потомучто в этом случае они лучше понимают существо дел и своей работы, выполняют еес большим энтузиазмом". Следовательно, полномочные руководи­тели должныследить за информированностью подчиненных и эф­фективностью выполнения имисвоих задач.

Эти усилия поддерживает внутрифирменный бюллетень, на стра­ницахкоторого освещаются организационные изменения, выпуск новых продуктов,общефирменные новости и внешняя информа­ция, относящаяся к компании. Наряду сэтим некоторые отделения выпускают свои бюллетени.

Семьи работников также обеспечиваются информацией. Раз в двамесяца они получают 70-страничный журнал "Семейные ново­сти". Длятого, чтобы люди приходили на работу с хорошими чув­ствами, им нужна поддержкасо стороны семьи. И поэтому наш семейный журнал отражает усилия компаниивовлечь в работу всю семью.

В заключении я сделаю несколько замечаний относительно вза­имодействияиндивида с организацией.

В Японии организация часто сравнивается с каменнойстеной замка. Каждый из тысяч камней не похож на другой. Одни круг­лые, другиеимеют острые углы. Одни большие, другие маленькие. И необходимы выдающиесяусилия и способности, чтобы соединить все эти разные камни и построить большуюи прекрасную стену. Такая стена может простоять многие столетия. Также и ворганиза­ции. Наиболее важна роль тех, кто находится на управленческихпозициях: выбрать нужных людей, поставить их на нужные места, зависящие от особенностейситуации.

Но в конце концов, организация — это не более, чем сами люди, еесоставляющие. Я искренне благодарю всех за то, что вы выслушали всевнимательно".

Западные компании не только изучают методы управления в Японии, нои пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носятнередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые истабильные результаты.

Так, попытки использования японского подхода к управлению назаводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед (шт. Коннектикут)позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80%сократить текучесть кадров, увели­чить объемы производства на 35%. Фирма сталарассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от нихтакого же ответственного отношения к своей работе как от менеджеров. Такогорода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которогохарактерно признание за каждым ра­ботником, независимо от занимаемого места ихарактера его ра­боты, ответственности за все, даже отдаленно связанное с егора­ботой и рабочим местом. В американской компании были ликви­дированыформальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии длядолжностных лиц; отменили табеля учета ра­бочего времени и почасовую оплатутруда, всех перевели на окла­ды.

Столь же успешным оказался эксперимент с введением японскихметодов мобилизации человеческого фактора на заводе по про­изводствутелевизоров, построенном в Калифорнии японской ком­панией "Сони". Напредприятии работали 1800 рабочих не японс­кой национальности. Всех работниковадминистрация завода раз в месяц информировала о состоянии дел ипроизводственных зада­чах. Четыре раза в год компания устраивала для своихработников оплачиваемые ею вечеринки в ресторане, что способствовало разви­тиюих общения вне завода и укрепляло чувство их принадлежно­сти к"Сони". Работники могли по специальному телефону ано­нимно жаловатьсяна условия работы, вносить свои предложения об изменениях и улучшениях ворганизации труда. Работники Кали­форнийского завода "Сони" былидовольны своей работой, чув­ствовали, что их ценят, сознавали необходимостьвысококачествен­ного труда. Администрация также была вполне удовлетворенакачеством и производительностью труда своих рабочих.

Приведенные примеры, по мнению профессора К. Пиджельса,свидетельствуют о том, что большинство японских методов управ­лениячеловеческими отношениями могут быть перенесены в США и другие страны. Длятого, чтобы эти методы оказались действен­ными, прежде всего необходимо, чтобы"работник, когда он нахо­дится на работе, максимально использовал своиспособности и та­лант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в произ­водствопринесет выгоду как ему, так и организации, т. е. важно ясное ощущение связиличных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такуюсвязь, получит в на­граду от работников высокую производительность и высококаче­ственнуюпродукцию". /К. Пиджельс/

Анализ опыта внедрения японских методов управления ЧР на Западепозволяет профессору Пиджельсу сделать следующие вы­воды и рекомендации:

•    Менеджмент долженизбрать курс на долгосрочную политику в достижении своих целей и проявить большуюсклонность к капиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР вкраткосрочной перспективе не приносит позитивных результатов.Руководство должно отказаться от ожиданиякраткосрочных прибылей в пользу долгосрочных.

•    Менеджмент долженобъяснить своим работникам, что избран путь наиболее полного использования ихспособностей и позитивного отношения к оценке ЧР.

•    Менеджмент долженначать, по крайней мере выборочно, реализацию программы "пожизненногонайма" для работников, достаточно хорошо выполняющих работу в течениизаранее установленного срока.

•    Должна быть начатапереподготовка среднего управленческого звена, которое должно научитьсяиспользовать не только мускулы или профессиональноемастерство своих  подчиненных. Переподготовкасреднего звена менеджмента — ключ к успешному реформированию управления ЧР.Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способных принять эти перемены,следует переводить на другую работу.

•Следует приступить к формированию иразвитию кружков контроля  качества.

США

Организацияработы по управлению человеческими ресурсами

Работа по управлению человеческими ресурсами в США опи­рается наширокую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческуюинфраструктуру.

Как правило, стратегия работы по управлению ЧР, формированиесистем управления персоналом осуществляются высшим руко­водством корпораций.Функция управления людьми является од­ной из самых централизованных в американскихкомпаниях, сте­пень ее централизации уступает только финансовой.

Современный поход, используемый в наиболее эффективныхамериканских корпорациях, отличается значительным расширени­ем содержания, форми методов работы с персоналом фирмы; ростом профессионального уровняспециалистов служб управле­ния человеческими ресурсами; повышением долисредств, расхо­дуемых этими службами, в общих издержках производства; при­менениемновейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяютсяв США на работу с управляю­щими и специалистами (в отношении рядовыхисполнителей функ­ции служб управления человеческими ресурсами изменились

Традиционно в США кадровые службы представляют интересыпредпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работасосредоточена в подразделениях по трудо­вым отношениям, в обязанности которыхвходит — вести перегово­ры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренныетрудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровыхслужб в отношении производственного персо­нала и исчерпываются (плюс оформлениеличных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровымвоп­росам). Вообще, в американских корпорациях сформировались двеполуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничениеотражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие втрудовом законодатель­стве США; но определяется, в конечном счете, более общимисо­циально-экономическими факторами. В реальной практике управ­ления работа поразвернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляетсяпрежде всего с управленчес­ким персоналом, работниками сферы сбытовойдеятельности, высококвалифицированными специалистами, которые в совокупнос­тиобразуют по американской классификации категорию админис­тративного персонала.

Системы управления кадрами руководителей и специалистов, какправило, обособляются в организационном отношении. В штаб-квартире и отделенияхкорпорации работа ведется с управленчес­ким персоналом различных уровней,работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими,техника­ми задачи управления решаются заводскими службами и струк­турновыделяются отдельно. Несмотря на организационную общ­ность в деятельностислужбы управления человеческими ресурса­ми можно выделить различия в подходах исодержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференциро­ваныне только размеры материального вознаграждения.

Наиболеекомплексный и разнообразный характер имеют сис­темы работы с управленческимперсоналом высшего уровня орга­низационной иерархии, а также среднего уровня. Всовременных системах управления персоналом особое значение придается пла­номернойподготовке руководителей на высшие посты, особо тща­тельному отборупретендентов на эти должности. Некоторые кор­порации выделили в своейорганизационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальнойоснове про­работку вопросов, касающихся планирования подготовки, продви­жения,замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженералэлектрик" с 1974 года существует подразделе­ние, выведенное из подчинениявице-президента по кадрам и по­дотчетное непосредственно председателю советадиректоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100тыс.человек). С этой категорией персонала, а так­же с представителями группыпретендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательнаяпроработ­ка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, под­бор иконтроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемызамещения обстоятельно рассматриваются тре­мя высшими руководителями фирмы —председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом покадрам.

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используютпсихо­логию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американ­ца"чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их ос­новеформируют главные ценностные установки организации. В американских корпорацияхговорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компаниидолжны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создатьсистемы, непре­рывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор дела­ется наразвитие неформальной состязательности между созда­телями новой продукции,новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средствавозбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новыхпроизводственных систем предъявляют повышенные требо­вания к методамуправления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровнямуправления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшимистановятся не произ­водственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данномнаправ­лении, помноженные на ускоренные темпы роста производитель­ности труда,неизбежно приводят к снижению экономических пока­зателей деятельностипредприятия и потере конкурентноспособ­ности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практикиуправления человеческими ресурсами, основаны на ре­зультатах исследования,проведенного по поручению американс­кой правительственной комиссии по кадровымвопросам:

1. Развитие техники и технологии — один из основных факто­ров, вызывающихпостоянное сокращение занятости в сфере про­изводства. В настоящее время особоезначение приобретает рас­тущая интеграция промышленных и информационных систем.Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из произ­водственныхподразделений в информационные службы. В ре­зультате предполагается дальнейшийрост численности руководя­щих кадров, высококвалифицированных рабочих широкогопрофи­ля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращениипотребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличениетребований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственная единица будет обхо­дитсявсе меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителяв этих условиях — обеспечить высокую заинтересованность работников врезультатах труда.

2.  Предприятие будущегохарактеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователиполагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будетсостоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифициро­ванных,высокооплачиваемых работников и меняющейся времен­ной рабочей силы, численностькоторой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразитсяна круге обя­занностей руководителя низового звена, в подчинении которого будетменьше постоянных работников, но возникнет необходимость в уп­равлениивременными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными ивременными работниками. Наконец, пона­добится постоянно рассчитывать реальнуюпотребность в рабочей силе.

3.  До настоящего временисреди руководителей распростра­нено мнение, что автоматизация приводит к потереквалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльны­миоказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где ад­министрациястремилась к повышению уровня квалификации пер­сонала, соответствующим образомформировала производствен­ные задания.

4.  Изменяются требования кквалификации низовых руководи­телей. По мнению некоторых исследователей, кругих обязаннос­тей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей ни­зовогоруководителя и инженера. В обязанности специалиста но­вого типа будет входить,в первую очередь, обеспечение беспере­бойной работы оборудования.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалификацииперсонала на американских предприятиях курировала служба уп­равлениячеловеческими ресурсами. Но индивидуальная ответствен­ность исполнителейвозрастает, вместе с ней увеличивается заинте­ресованность руководителей вповышении уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себяобязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в про­изводстве.

По сложившимся в американской промышленности представ­лениям,разработка мероприятий по повышению уровня произво­дительности труда —обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективностиорганизации станет постоянной заботой каждого работника; первостепенноезначение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения егоэффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, по­нимая это, ужеразрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

6.  Изменения в характеретруда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектомстимулирования ста­новится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объемвыра­ботки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны,нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффек­тивны.

7. На предприятиях будущего организационная структура будетформироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основеуправленческих решений. Технологический цикл в автома­тизированном производствеисходит из наличия общего источника информации для всех производственныхзвеньев.

Существующие организационные структуры ориентированы наопределенную продукцию или технологический процесс. В усло­виях постоянногообновления продукции организационная структу­ра должна статьмногофункциональной, опирающейся на времен­но формируемые рабочие группы.

8. Развитие современных производственных систем — длитель­ныйпроцесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением исменой ассортимента продукции, постоян­ным ее совершенствованием, частойзаменой материалов и повы­шением требований к качеству. Не менее длительным исложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистическо­гопереноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, неприносят успеха.

Выделим три основных проблемы развития практики в областиуправления ЧР в США:

•    Управлениечеловеческими ресурсами должно увязываться со стратегическими решениямиорганизации.

•    Количественная оценкафинансового вклада функции управления человеческими ресурсами; сопоставлениеусилий и издержек по работе с персоналом с ее пользой для организации.

•   Необходимость решениявопроса об отборе и подготовке к профессиональной деятельности представителейразличных культур, а также о формировании пакета компенсаций для того, чтобыэффективно работать на интернациональном рынке

Европейские страны..ФРГ

Организацияработы по управлению человеческими ресурсами

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест вруководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Ихдеятельность направлена на выполнение следующих функций:

•    обеспечение всехучастков производства необходимыми работниками;

•    разработка мероприятийпо стимулированию деятельности работников; нацеленности их навысокопроизводительный и эффективный труд;

•    обеспечениенепрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнениемвышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяетсяподразделение, обеспечивающее комплектование ру­ководящих кадров. Оно имеетнепосредственное подчинение од­ному из статс-секретарей в министерствах иведомствах или пре­зиденту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов под­разделений,занимающихся вопросами ЧР, в государственных орга­низациях по сравнению счастными. Так, если при общей численно­сти персонала 16 тыс.чел. на фирме"Рейнбраун" кадровой рабо­той занимаются 30 работников, то вМинистерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., вслужбе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персо­наломпроводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых:на 130-150 работников — один сотруд­ник. В подавляющем большинстве фирм службыпо управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложенытакже и некоторые экономические функции, например расчет за­работной платы. Впоследнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата службуправления кадрами на предприяти­ях.

Практикапо управлению человеческими ресурсами.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуще­ствления.Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственноерегулирование, рыночные условия, техноло­гия, отношения с профсоюзами, цели истратегии организации, ее структура, используемые принципы управления,характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление аб­страктнойдеятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципыуправления:

•    необходимостьпредоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыти знания;

•    общиепроблемы и   задачи

•    руководитель должен нетолько ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствиис возможностями;

•    знания и способностиработников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

•    руководительдолжен  учитыватьожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получитьодобрение и удовлетворить свои потребности;

•    оценки сотрудникадолжны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснятьспособности. Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе

с руководящим составом организации, ведь именно на них лежитосновной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качествеодной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей,которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностьювыполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителюнеобходимо:

•    своевременно ирегулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенносвязано с их работой или с ними лично;

•    сообщать сотрудникам вкаких направлениях им следует повышать квалификацию;

•    способствовать роступрофессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немец­киеорганизации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда,чтобы исключить семейственность, руководите­лей подбирают со стороны. Одним изглавных факторов при под­боре руководителей является умение работать с людьми иразби­раться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждойконкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерноодинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих иуправленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главныхфункций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членовправления или сам председатель правле­ния.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планирова­ниюрасходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных икачественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. Косновным расходам относится оплата труда. Дополнительные вло­жения в ЧРвключают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье,пособия, медицинское обслужива­ние и др.) и вопросы кадрового управления (отборперсонала, оцен­ка, повышение квалификации и т.д.).

Существуют возможности регулировкирасходов на человеческие ресурсы:

•    управление числомперсонала;

•    управление рабочимивыплатами ( замораживание выплат сверх тарифов, перерасчет повышения тарифов навнетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения);

•    управление рабочимизадачами;

•    повышение эффективностидеятельности персонала.

В очень крупных организациях, к числу которых можно отнестиконцерн "Маннесман" (общая численность персонала 123 тыс. чел.),работа по управлению ЧР имеет дополнительные особенности. Так, в секторе,занятом проблематикой ЧР, в концерне "Маннесман" работает более 600специалистов, чьи усилия направлены на реше­ние следующих задач:

•    проведение социальнойполитики;

•    обеспечение охранытруда;

•    обучение персонала;

•    повышение квалификации;

•    заключениеколлективного договора;

•    организация труда;

•    работа срацпредложениями;

•    определение норм труда;

•    изучениеопыта  других

•    постоянный анализсостояния трудового коллектива для предотвращения каких либо инцидентов;

•    пенсионное обеспечение.

При подобных масштабах работы она становитсядецентрали­зованной, ведется в каждом подразделении отдельно, включая ру­ководящуюгруппу, хотя по общим вопросам политики в области управления ЧР иногдапринимаются решения для всего концерна или одной фирмы (на уровне холдинга).Это относится к общим условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.

Важнейшим условием реализации задач планирования челове­ческимиресурсами в промышленности ФРГ считается эффектив­ная работа службы управлениячеловеческими ресурсами.

Подготовкаперсонала.Заслуживает внимание тозначение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работ­никовпо компаниям, но при условии сохранения стабильности за­работной платы. Этоделается для повышения квалификации, улуч­шения контакта между руководителями исоздания условий, воспи­тывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

АттестацияработниковОценка в концерне"Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми по­казателямза прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиесяквалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляетсяоценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. Вбольшинстве слу­чаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оцен­ках.В случае несогласия с полученной оценкой работник обраща­ется к вышестоящемуруководителю. Существует дополнительная возможность обращения впроизводственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личномделе каждого работника и их содержание является тайной.

Оплататруда.В основе оплаты трудапроизводственного пер­сонала лежат единые тарифные соглашения, определяющиеопла­ту по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретныхусловий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжениядоговоров, режим работы (продолжи­тельность рабочей недели, сменность, работа всубботние и вос­кресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требованийзакона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеетправа сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу ворганизации.

Участиерядовых работников в управлении осуществля­етсячерез наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеютсяпроизводственные советы, которые избираются трудовы­ми коллективами ипредставляют интересы трудящихся перед ад­министрацией. Производственный советне является профсоюзной организацией. Он представляет интересы именноработников дан­ного предприятия.

Немецкоеобщество по управлению ЧР

В ФРГ существует специальная ассоциация, объединяющая ра­ботниковслужб управления ЧР более 1000 фирм. Бюджет Обще­ства формируется за счетвзносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирм. В аппаратеОбщества насчиты­вается 30 человек, в числе которых 10 преподавателей.

Деятельность Общества развивается по следующим направле­ниям:

—   осуществление обменаопытом;

—   ведение информационногобанка по вопросам, возникающим при работе по управлению ЧР;

—   выпуск журнала"Управление кадрами" и публикация других специальных материалов.

Отмечается значительный интерес членов Общества к работе группобмена опытом. Так, в 1988 г.общее число их участников составило 3526 специалиста по ЧР.

Члены Общества обладают возможностью пользоваться инфор­мационнойсистемой, содержащей сведения по следующим направ­лениям:

—    новыепубликации

—  обеспечениесравнительного

—   ведение статистики трудоемкостивыполнения функций по управлению ЧР, в том числе, образовательных и социальныхфункций;

—   данные о заработнойплате молодых специалистов и некоторых других категорий работников ворганизациях.

Общество проводит регулярные семинары, на которых подвер­гаютсярассмотрению вопросы, касающиеся трудового права, та­рифной политики, видовтрудовых договоров, рабочих тарифов, вопросы командирования за границу, гибкогоиспользования труда и планирования штатного расписания, а также структурыпредпри­ятия и эффективности использования ЧР.

Немецкое общество по управлению ЧР ежегодно проводит тра­диционныйопрос представителей различных фирм по проблемам, связанным с деятельностьюслужб управления ЧР на предприяти­ях. В ходе одного из таких опросовпредставители лишь двух пред­приятий (число занятых 107 и 318 человек) призналиее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (числен­ностьперсонала до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятийотозвались критически о деятельности своих служб управления персоналом.

В опросах предлагалось также определить значимость каждого изнаправлений совершенствования управления ЧР:

•    прием на работу;

•    политика в областиоплаты труда;

•    задачи управления;

•    обучение;

•    повышение квалификации;

•    формирование штатногорасписания;

•    оценка персонала;

•    анализ эффективностирасходов на содержание персонала;

•    система информированияработников;

•    текущее планированиечисленности персонала;

•    развитие рационализаторскойдеятельности;

•    профессиональный рост;

•    оценка труда.

Ведущее место заняли: совершенствование оплаты труда, под­готовкаи повышение квалификации персонала, значительно мень­шее значение придавалосьметодам оценки кадров, развитию сис­темы информирования персонала, проблемамего продвижения по службе.

Методологияуправления человеческими ресурсами

Функциислужб управления ЧР

Существуетсерьезное различие между функциями "кадровой службы" (в ееклассической форме) и службы управления ЧР. Причина этого кроется в отношенииорганизации к ЧР, их роли в достижении организационных целей.

Современное содержание функций управления ЧР определя­етсяотношением к ЧР, как к основному ресурсу организации, ис­точнику ееконкурентного преимущества. Следствием этого явля­ется качественное изменениеотношения к "кадровой работе", де­ятельности по управлению ЧР,которая становится объектом стра­тегического управления.

При известном упрощении можно следующим образом опре­делитьфункции кадровых служб:

•    Осуществлениепрогнозирования, перспективного и текущего планирования:

—   потребности в кадрах,найме и увольнении;

—   размещение;

—   их движения;

—   пропорций занятых попризнакам возраста, пола и т.д.

—   подбора и расстановки.

·                             Оказаниепомощи руководству в формировании и проведении кадровой политики при найме,продвижении, премировании и пр.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены:

А. На традиционные (подбор и расстановка, рекомендации наповышение и награждение, оценка, контроль, документирование) и новые(определение потребности в кадрах на какой-либо период, составление программподготовки, автоматизированный учет со­стояния кадров и пр.).

В. На основные (прогнозирование потребности, подбор, подго­товка иконтроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационныхструктур, обеспечение медицинского об­служивания и пр.).

Подавляющее большинство фирм США в 70-е годы переиме­новаликадровые подразделения в отделы (службы) "человеческих ресурсов" иввели новую терминологию в служебную доку­ментацию. Службы подготовки кадровбыли переименованы в отделы (службы) развития "человеческихресурсов". Соответствен­но изменились функции кадровых служб. По-прежнемуони отве­чают за трудовые отношения и учет личного состава, но уже не этоопределяет главное содержание работы. Согласно исследованию, проведенному вначале 80-х годов, распределение фонда рабоче­го времени между основнымифункциями служб управления ЧР США составляет (в %):

—   трудовые отношения — 17;

—   учет и делопроизводство— 10;

—   программыуправления  персоналом  —

—   заработной платы — 16;

—   обучение персонала — 10;

—   условия труда и борьба стравматизмом — 10;

—   программы равных условийзанятости — 5;

—   вахтенные службы,обеспечение секретности — 5.

В американских корпорациях сложилось среднее соотношение междучисленностью службы управления ЧР и общим числом заня­тых 1:100. Стоитотметить, что в последнее десятилетие изменился качественный состав службыуправления ЧР: 60-70% работников службы сегодня — специалисты, а не техническиеисполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеютдипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подго­товки. Впрофессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогическихвузов и школ бизнеса.

Важно иметь ясное представление о том, что в процессе управ­ленияперсоналом приоритет в использовании власти и принятии решений в зарубежной иотечественной практике принадлежит не подразделениям управления человеческимиресурсами, а линей­ным руководителям по отношению к непосредственно подчинен­нымим группам производственного персонала, специалистам или конторским служащим.

В области управления ЧР можно выделить следующие наиболее значимыенововведения:

•    соизмерениезатрат  на   человеческие

•    компьютеризация службуправления ЧР;

• развитие форм оплаты на основе оценки результатов трударуководителей и специалистов.

Основными рычагами, используемыми корпорациями США в работе счеловеческими ресурсами, и в первую очередь с управ­ленческим персоналом, являются:

—   тщательный отборкандидатов на управленческие должности;

—   систематическая оценкаперсонала;

—   непрерывная обучение,профессиональная подготовка и тренинг;

— развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществи межфирменной кооперации;

—   усиление реальнойответственности руководителей за выявление и использование потенциала своихподчиненных.

Информационная система по человеческимресурсам

Исторически информационная система по ЧР выделилась из финансовыхподразделений, обеспечивающих оплату труда. Со­временная информационная системапо персоналу обобщает ин­формационные листки учета кадров и анкеты кандидатовна рабо­ту, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен дан­нымимежду линейными и функциональными управляющими. Тра­диционно линейныеруководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизмнаходится еще в стадии становле­ния — многие его составляющие пока разобщены,но интегриро­ванный подход проявляется отчетливо

Актуальная задача совершенствования системы управления ЧР —создание интегрированной информационной системы, объеди­нение баз данныхразличных подразделений фирмы с возможным формированием глобальной структуры.

Современные средства компьютерной, модемной, факсимиль­ной связисоздают основу для объединения заводских информаци­онных систем и корпоративнойсистемы крупных промышленных предприятий. В настоящее время внутрифирменныекомпьютер­ные системы модернизируются, ставится задача создания интегри­рованныхсистем из компьютеров разных типов.

Модернизация информационных систем направлена на то, что­быобеспечить данными линейных руководителей, сделать работу с компьютернойтехникой доступной для всех специалистов кадровых служб в их оперативной ианалитической работе, а также в использовании архивных документов. Вреконструкции информа­ционной системы по человеческим ресурсам просматриваютсяка­чественно новые моменты. Данные поступают по информацион­ным каналам нетолько от кадровых специалистов, но и от различных групп персонала. Доступ кинформации также распространяется на более широкие категории работниковпредприятия.

Существует достаточное разнообразие программных продук­тов,обслуживающих потребности управления человеческими ре­сурсами. В фирме ЗМсоздаются гибкие и специализированные программы для управляющих и специалистов,помогающие решать задачи сценки и развития персонала, заполнения обязательнойдо­кументации в соответствии с федеральными требованиями к отчет­ности потруду. Программы "интеллект" на основе ежемесячных отчетов отражаютрост перспективных сотрудников, показывающих высокие индивидуальные результатыв процессе нововведений. Унифицированные программы соединяют данныеподразделений по занятости, образовательному уровню, стимулированию работников.Имеется возможность отслеживать пенсионеров ЗМ, имеющих осо­бо ценные качествадля участия в некоторых проектах.

В мировой теории и практике менеджмента существуют две концепциисоциальной роли бизнеса и социальной ответственнос­ти фирм. Различие основываетсяна неодинаковых подходах к по­ниманию целей организации.

По одной из этих концепций фирма, организация должна пре­следоватьтолько экономические цели, ее социальная ответствен­ность сводится кмаксимизации прибыли. Выполняя экономическую функцию, бизнес обеспечиваетработу для членов общества, а так­же дивиденды для акционеров. В этом по сути исостоит его соци­альная роль. К активным сторонником данной концепции относитсяодин из основателей монетаризма Милтон Фридмен. Он оговари­вает лишь, что бизнесдолжен играть эту роль, участвуя в открытой конкурентной борьбе, придерживаясьустановленных "правил игры" и не прибегая к мошенничеству и обману.

Согласно другой концепции, бизнес не должен ограничиватьсяэкономическими целями; он обязан учитывать человеческие и со­циальные аспектывоздействия своей деятельности на работников, потребителей и местноесообщество, а также способствовать до­стижению социальных целей общества вцелом. Согласно этой точке зрения, бизнесмены несут социальную ответственностьпе­ред собственными работниками и перед обществом, призваны добиватьсядинамического равновесия между экономическими и социальными интересами изадачами современной организации. Эта концепция была выдвинута в США РобертомЭ.Вудом (главой фирмы "Сире") в 30-х годах. Однако тогда она неполучила под­держки и развития, так как страны Запада переживали "великуюдепрессию" и главной заботой фирм было элементарное выжива­ние. В этотпериод население было готово удовлетвориться и тем, что бизнес предоставитрабочие места, а вслед за этим — прибыль, "дивиденды".

Позднее, начиная с 50-х годов, интерес к концепции социальнойответственности и социальной роли бизнеса стал усиливаться. В 70-х и 80-х годахосознание необходимости учета социальных целей и социальных последствийпринимаемых фирмой деловых реше­ний, заботы бизнеса о своем "имидже"в глазах общества выдвину­ли на передний план концепциюсоциально-ответственного и социально-мотивационного управления фирмой. Этаконцепция соот­ветствует требованиям цивилизованного рынка, ориентированной начеловека модели рыночной экономики.

Отбор надолжности руководителей и специалистов

В условиях современного наукоемкого производства и жест­койрыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов сталоопределяющим фактором выживания и экономического положения участвующих вмировой конкурентной борьбе фирм.

Отбор персонала на определенные должности и раньше ста­ралисьпроводить достаточно тщательно, поскольку качество при­обретаемых"ресурсов" во многом предопределяет возможности и эффективность ихпоследующего использования. Однако в про­шлом корпорации ограничивались оценкойкачеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время фирмы перешли к активным методам поис­ка ивербовки персонала. Компании стремятся привлечь в органи­зацию как можно большесоответствующих требованиям соиска­телей. Параллельно идет совершенствованиепроцедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участияслужбы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также нарекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки"исправлялись" увольнением.

Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрениязатрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческихресурсах подталкивает к формированию и примене­нию более обоснованных инадежных процедур.

Организацияотбора

Повышение эффективности и надежности отбора связывается споследовательным применением проверки деловых и личных ка­честв кандидата,основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляетсяпоследовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито несколькихступеней такой проверки.

Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещениювакантной должности специалиста или управляющего:

1.   Разработкаминимальных  требований   к

2.   Привлечение для участияв конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям.

3.   Проверка претендентов сиспользованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших,которая проводится службой управления человеческими ресурсами.

4.   Отбор на должность изчисла нескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейнымруководителем с учетом заключения  служб   управленияперсоналом  и  данными проведенных проверок ииспытаний.

В организации отбора участвуют и линейные руководители и службауправления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а иногда иболее широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном изаключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлениитребований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранныхслужбой управления человеческими ресурсами. Противопостав­ление прав иобязанностей линейных руководителей и специалис­тов службы управлениячеловеческими ресурсами ошибочно.

В системе управления американской организации каждая дол­жностьимеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий ворганизации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированныхтребований, ведется поиск подходя­щих должностным требованиям людей.Соответствию требованиям придается большое значение.

Философия отбора на современных японских фирмах в этом отношенииотличается от философии американской системы уп­равления. В японских фирмах, внекотором смысле, "организацию приспосабливают к человеку". Приотборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание наспециальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленноговхож­дения в должность, сосредотачивая большее внимание на личност­номпотенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что вся системауправления ЧР в Японии приспособлена к "пожизнен­ному найму".Персонал в японскую фирму принимается, как пра­вило, на длительный срок и безопыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначальнозачисляются на ря­довые должности. Специальное обучение для приобретения конк­ретныхпроизводственных навыков и опыта происходит в основном на самой фирме. Отбор ввысшее и среднее звено управления преимущественно идет из числа работниковсамой фирмы с уче­том принципа старшинства.

Существуют четыре схемы замещения должностей руководи­телей испециалистов:

•    Замещениеопытными руководителями и

•    Замещение молодымиспециалистами,  выпускниками вузов,подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностейспециалистов).

•    Продвижение навышестоящую должность "изнутри".

•    Сочетаниепродвижения с  ротацией в

Правильные решения в области отбора на должности руково­дителей испециалистов не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определенытребования к занимающему должность. Толь­ко в этом случае характеристикикандидатов могут быть соизмере­ны относительно установленных нормативов.

При определении требований для отбора на должности руко­водителейи специалистов на американских фирмах используют следующие принципы:

•    Всякий выбор изкандидатов на должность есть неизбежный компромисс — даже лучшие имеютслабости. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какиекачества и квалификации являются действительно необходимыми для даннойдолжности, а какими при необходимости можно пренебречь

•    Необходимо проводитьчеткое различие между навыками, которые обязательно иметь перед поступлением наработу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления. Неследует вводить  без

•    Повышенные требования к"текущей" квалификации могут сказаться на недостатке внимания кобщему потенциалу претендента, на который может быть предъявлен спрос вбудущем.

•    Разные комбинациихарактеристик у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностныхобязанностей.

•    Четкоеопределение требований

•    Чем большее число(в разумных пределах) кандидатоврассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительныхрезультатов отбора; чем меньше кандидатов, тем вероятнее  серьезный

•    Приопределении

Различаются подробно составленные должностные квалифика­ции и"минимальные требования" к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальные ограни­чения,определяющие возможность участия в конкурсе на замеще­ние должности. Например,по должности управляющего произ­водством могут быть установлены требованияобязательного инже­нерного образования в четырехгодичном колледже или универси­тете,стаж работы в управленческих должностях — не менее 4 лет, в том числе вкачестве линейного руководителя — не менее 2 лет, возраст — не старше 40 лет.

Минимальные требования включаются в тексты рекламных объяв­лений.Основное внимание в них обращается на соответствие об­разовательной и практическойподготовки характеру должност­ных обязанностей.

В подробных должностных квалификациях используется ряд уточняющиххарактеристик. Устанавливаются основная и дополни­тельная специальности,владение которыми предполагает должность, прохождение курсов повышенияквалификации непосредственно по узкой специализации, наличие профессиональных(ученых) сте­пеней, членство в профессиональных ассоциациях и т.п. Особоевнимание обращается на практический опыт работы. В должност­ных квалификацияхзадают не только минимальный общий трудо­вой стаж, но и отдельно формулируютсятребования к опыту рабо­ты в качестве линейного руководителя, или специалиста вопреде­ленной области (в исследовательских организациях). Если долж­ностьвключена в систему матричного управления, должностные квалификации могутпредусматривать наличие опыта работы во временных проблемных группах и вусловиях двойного подчине­ния. В 80-е годы в США вновь много внимания сталиуделять навы­кам самостоятельной предпринимательской деятельности. Долж­ностныехарактеристики стали содержать указания о желательнос­ти опытапредпринимательской деятельности или, по крайней мере, присутствия необходимыхдля нее личностных качеств. Специфические требования распространяются на опытработы в определен­ном географическом регионе, с определенными видами продук­ции,клиентурой и т.п. Конкретный набор требований даже по дол­жностям, имеющимобщее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условийфирмы, ее хозяйственной стра­тегии и управленческой политики, места должности вобщей орга­низационной структуре.

Хотя организации сегодня серьезно работают над развитиемсобственного персонала, возможна нехватка соответствующих должностнымтребованиям кандидатов. Замещение любых долж­ностей руководителей испециалистов следует производить на кон­курентной основе, то есть рассмотрениемнескольких кандидатур на место, с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников фирмы важно иметь ввиду, что оценка деятельности на занимаемой должности не дает полной информациио возможностях работника при продвиже­нии на вышестоящую должность или припереводе на другую. Мно­гие работники теряют эффективность при перемещении содного уровня на другой или с работы преимущественно штабного харак­тера надолжности линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однороднымифункциями на работу с функциями разно­родными; от работы, ограниченной главнымобразом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями,от работы в местном отделении на работу в штаб-квартиру; от долж­ности №2 виерархии данной функции к должности №1; с работы, где человек осуществляетконтрольные функции, на должность рас­порядительскую — все эти перемещенияпредполагают критичес­кие изменения, которые ослабляют ценность итогов оценкидеятель­ности как показателя будущих успехов.

При рассмотрении вопросов материального стимулирования не следуетзабывать о существовании смыслового различия между ним и стимулированием. Этидва понятия нераздельны в своем отноше­нии к человеку, но, тем не менее,возможности организации огра­ничены исключительно материальным стимулированием,поощре­нием своих сотрудников. Поэтому при определении поощритель­ныхмероприятий согласно мотивационным теориям, описывающим потребности работников;не следует терять осознание конкретной ситуации, в которой протекает трудоваядеятельность, и тех ограни­чений, которые имеет организация в удовлетворениипотребностей работников.

Так, на основе изучения потребностей работников созданымотивационные теории (например, иерархия потребностей Маслоу). В настоящеевремя считается, что в индустриально развитых стра­нах первичные потребностиработников удовлетворены. На осно­вании этого (а также на основании данныхопросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации,делают вывод о том, что наиболее значимыми, определяющими поведение работниковявляются потребности в интересной работе, полном признание и адекватной оценкепроделанной работы, чув­стве причастности к делам фирмы, стабильностизанятости, хоро­шей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда, лич­ныхконтактах с менеджерами, дисциплине труда и участливом отношение со стороны менеджеров.Материальное вознаграж­дение занимает только пятое место. Однако, эти данные неимеют практического значения, в смысле перевода системы стимулиро­вания нанематериальную основу.

Безусловно, не следует забывать при разработке и реализации системыстимулирования о перечне потребностей работников. Но исключение материальногостимулирования лишает всю систему своей основы, фундамента, базиса.

Именно понимание необходимости конкретизировать,матери-ализировать потребности работников (например, в чувстве призна­ния иадекватной оценке проделанной работы) объясняет то, что руководители приформировании иерархического перечня потреб­ностей своих работников с завиднымпостоянством на первое мес­то ставили потребности в "хорошей" оплатетруда.

Вопросприоритетности материального стимулирования труда

Глубоко исследовался вопрос: "Что является более важным дляработников: высокая зарплата или интересная работа?"

Опрос более чем 1000 работников американских корпораций показал,что наиболее привлекательной для них является "интересная работа".Следовательно, чтобы добиться высоких результатов труда, достаточно создатьусловия, при которых работники будут работать с интересом. Однако реализоватьэто на практике не так-то просто: далеко не все работы могут быть интересными;кроме того, то, что интересно одному человеку, совершенно безразлично другому.

В то же время, опрос мастеров (непосредственных начальниковопрошенных ранее рабочих) показал, что, по их мнению, для работников главное —высокая зарплата. Понятно, что в случае, если мастера правы, задачаоблегчается: нужно поднять зарплату и все будут довольны. Но все не такоднозначно.

Американские психологи занимаются исследованием проблематикитрудовой мотивации уже многие десятилетия и окончательного ответа об оптимальнойструктуре системы мотивации нет до сих пор. Однако следует обратить внимание настабильное расхождение в оценке значимости мотивационных факторов у работникови управляющих.

Почему менеджеры игнорируют результаты исследований мотивационныхаспектов (как оказалось они, в большинстве своем, не имеют ни малейшегопредставления о важности иерархий потребностей Маслоу и Герцберга)? Почему ониупорно помещают зарплату на первое место, а те факторы, которые психологисчитают наиболее важными, в конец списка? Тут может быть несколько объяснений.

Во-первых, мастера могут считать, что рабочие просто неиск­ренни всвоих ответах. Другая причина может быть в том, что ме­неджеры выбирают тефакторы мотивации, которые находятся за пределами их компетенции (прибавка взарплате зависит не от ре­шения отдельного менеджера; а от общей политикиоплаты труда, проводимой в корпорации). Наконец, третьим объяснением может бытьперенос мастерами на рабочих собственных предпочтений в настоящий момент илитех предпочтений, которые у них были до начала управленческой деятельности.

Однако, разработка и реализация систем мотивации находится в рукахуправленческого персонала, и их предпочтения находят вы­ражение в наиболеешироком использовании методов материаль­ного стимулирования. И такой подходимеет свое эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступали невнутрен­ние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организацияможет предоставить им в обмен на труд. К сожалению ни одна организация не можетдаровать ее сотрудникам бессмер­тия. Но если организация дает работникам то,что номинально явля­ется самым ценным для нее самой — деньги, то работники несмо­гут сказать, что их не ценят и обманывают.

Изучению вопроса о том, как деньги стимулируют и удовлетво­ряютработников, посвящены многолетние практические исследо­вания и теоретическиеизыскания. Практически каждое самостоя­тельное исследование вопросаприоритетности материального сти­мулирования по отношению ко всем другим видампоощрения за­вершалось в пользу первого. Денежное поощрение стабильно вы­ходилона первое место среди пяти основных видов Стимулов. Однако на степеньприоритетности денежного и других видов по­ощрения оказывает влияние множестворазличных факторов. Деньги, например, могут по разному рассматриваться наразных стадиях карьеры. После достижения определенного уровня обеспеченно­стиденежное поощрение может рассматриваться как второсте­пенное; а на первое местомогут выйти такие стимулы, как призна­ние, продвижение по службе реальность и значимостькоторых, в то же время, имеет конкретное денежное выражение.

Компаниями разработано много разнообразных систем и прак­тическихспособов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда идостижения удовлетворения каждым ра­ботником. В производственных фирмах фондзаработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как всфере услуг — 70%. Поэтому неудивительно, что вопросы материально­гостимулирования являются сферой повышенного интереса выс­шего руководстваорганизаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств,выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.

Но проблема заключается в том, что не существует ни однойабсолютно правильной системы или объективного решения отно­сительно того, комуи как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования вбольшей степени субъектив­но. Плата является символом признания и оценки, апотому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собойнаиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решениякомплексной проблемы управления персона­лом. В единой политике управления ЧРданная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, чтодолжно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем,что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно мно­гие организациисталкиваются с циклическим процессом, начинаю­щимся с разработки новоймногообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием вэффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.

Факторы,влияющие на удовлетворенность работникасистемой оплаты труда:

•   Удовлетворение индивидуумавознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожиданиясовпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или женеудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации,образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутреннимифакторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда.

•    Удовлетворениеработника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают вдругих организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача длясебя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить,что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственнуюдеятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в техобластях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденцияхарактерна для  техслучаев,  когда некая работа  выполнена

•    Часто работникинеправильно воспринимают оценку трудового вкладасвоих  коллег,   что

•    В конечном итогеудовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, чтоморальное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут бытьзамещены одно другим.  Работники,получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий  труд,могут  высказывать недовольство отсутствием морального  стимулирования;

С точки зрения организации, поощрение работников необходи­мо длямотивации определенного типа поведения работника. Од­нако вопрос заключается втом, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целяхповышения эффективно­сти стимулирование должно быть связано с процессом трудафун­кцией времени.

Для эффективного стимулирования работника необходимо со­блюстиследующие условия:

•    Работник должен бытьуверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

•    Работник должен считатьполучаемый вид поощрения наиболее важным для себя.Некоторые работники заинтересованы впродвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие жезаинтересованы  в повышенной пенсии,

•    Работник должен бытьуверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышениюэффективности работы компании в целом.

Стимулирование роста эффективности труда может быть выз­ваноследующими видами поощрений: деньги, признание, продви­жение по службе и др.Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можнорассчитывать, что по­ощрение будет вызывать еще большую заинтересованностьработ­ника в эффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории: моральное иматериальное. Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премий ипродвижения по службе. Моральное поощре­ние вытекает из самого процесса работы— это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего.Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот про­цесссоставляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этогостимулирующего фактора руководство должно ста­раться постоянно улучшать условияработы. В этих целях в передо­вых компаниях часто осуществляется реорганизациятрудового процесса с целью повышения ответственности работника за пору­ченноедело.

Другим важным фактором является национальная культура. Оче­видно,что американские менеджеры и работники значительно большее значение придаютденежной оценке труда (своего и под­чиненных), чем их европейские и японскиеколлеги, которые боль­шее внимание уделяют политике продвижения работников послужбе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках моно­культурыизменение баланса общественных отношений может привести к переоценке ценностейв пользу денежных форм поощ­рения.

Способность системы оплаты труда стимулировать и удовлетворятьработника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь.Хотя известно, что участие в процессе выработки решения повышает эффективностьего исполнения, привлечение работников к разра­ботке системы оплаты труда ипоощрений встречается достаточно редко. Такое участие требует больших временныхзатрат. Но, ве­роятно, главным препятствием является то, что разработка системыоплаты труда всегда считалась прерогативой только управленчес­кого персонала.Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускаютсвоих работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций.Поэтому оценить эффективность давно проверенной в других областях принятия ре­шенийСистемы участия в данном вопросе оказывается невозмож­ным.

Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии которогоони сами частично виноваты. Подчеркивая свою привер­женность политике денежногопоощрения своих работников, ком­пании стараются привлечь к работе людей,имеющих большую по­требность в деньгах, а также постоянно стимулировать этупотреб­ность в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе день­ги, и безтого являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компаниистановятся чем-то большим. По мере роста признания заслуг работника, премии и другиеформы денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг иуспеха, но начинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как вначале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулированиятрудовой активности работников, ме­неджеры должны быть готовы к тому, чтоработники могут потре­бовать увеличения размеров денежного вознаграждения,потребо­вать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опять же всторону их увеличения.

Работу по разработке системы материального стимулирования следуетначинать с формирования философии в области оплаты труда и выплатывознаграждений по итогам работы, а также опре­деления места и роли материальныхвознаграждений в общей си­стеме стимулирования трудовой активности. Приотсутствии по­добной концепции система оплаты труда будет продолжать фор­мироватьпсихологию работников в направлении ожидания увели­чения оплаты. Если основнойакцент делается на материальное сти­мулирование, как основной показательуспеха, то руководству при­ходится продолжать начатую политику; хотя системавыплаты ком­пенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказатьаналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшимипроблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги,очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако ихвоздействие опре­деляется местом, которое материальное поощрение занимает вкомплексной системе стимулирования трудовой активности.

При формировании систем оплаты труда не следует забывать о такихситуационных факторах, как государственное регулирова­ние и деятельностьпрофсоюзов. Так, например, с 50-х годов швед­ские профсоюзы на переговорах оперезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой"солидарной зара­ботной платы", основой которой являются следующиепринципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между мак­симальными минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквоз­ные тарифныеусловия для работников, выполняющих одинаковую работу одной квалификации содной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключаетдифференциацию зара­ботков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

Правила разработки эффективной системыматериального стимулирования:

1.  Начинайтес разработки   ясной

2.  Опирайтесь накритерии,  которые могут быть выраженыколичественно. Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности,как оценивать вклад   отдельныхработников.

3.  Старайтесьмаксимально  децентрализовать   системустимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам

4.   Отделитесистему стимулирования  от

5.   Заранее оговоритеусловия прекращения действия системы. Так, можно четко установить, при какихтехнологических изменениях или изменениях в производственной программе системаможет быть изменена или прекращена.

Вопросыдля проверки жизнеспособности системы материального стимулирования:

1.  Привлекает ли онавнимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своимидостижениями в связи с системой?

2.  Понимают ли работникипринципы системы? Может ли работник объяснить , как работает система, что имследует сделать, чтобы получить премию (бонус)?

3.   Способствует ли работасистемы улучшению коммуникаций в организации? Знают ли работники больше о целяхкомпании, ее планах, философии, чем до внедрения системы?

4.  Позволяет лисистема увязывать  выплаты

Начала ли компания лучше работать после введения системы? Вырослили прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост эффективности благодаря системе(хотя бы частично)?

Стратификациясистемы материального стимулирования

Если в организации разработаны различные системы оплаты труда ипоощрения для различных уровней структуры, то это озна­чает вероятность того,что среди различных групп работников будет формироваться различное отношение ксистеме поощрений, при­меняемых на практике. Это в свою очередь связано с тем,что существуют различия в том, насколько руководство доверяет и ка­кую роль оноотводит каждому конкретному работнику. В резуль­тате, каждый работник по-своемуощущает степень своей причаст­ности к данной организации.

В США практически во всех организациях существуют различия всистеме оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие должностина высших уровнях управленческих струк­тур, и работников, чей труд не связан спринятием ответственных решений. Работники низовых звеньев попадают подюрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты повремен­нойзарплаты за рабочую неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии сэтими требованиями в организациях для этой категории работников ведется учетрабочего времени и про­исходит формирование фонда заработной платы. Руководящиеже работники получают жалование (оклад).

Федеральное законодательство, в соответствии с которым ра­ботникамнизших звеньев выплачивается почасовая заработная пла­та, было принято в 30-егоды, чтобы защитить эту категорию трудя­щихся от эксплуатации со стороныуправленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить кнеожиданным ре­зультатам в формировании у менеджера представления о том, какего подчиненные относятся к организации, в которой Они работа­ют. Он можетповлиять на ощущение своей незначительности в структуре компании у работниковнизовых звеньев и изменить их отношение к работе.

Одним из путей, с помощью которого компании стремятся сгла­дитьзаконодательно установленные различия в системе оплаты труда между руководящимиработниками и работниками низших звеньев, является перевод всех сотрудников наполучение окла­дов. Рабочие, которые традиционно получали почасовую заработ­нуюплату, теперь вместе с менеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад.Тем не менее, имеется прослойка работ­ников самого низшего звена, для которыхостается в силе система почасовой оплаты труда. Подобная система оплаты трудауже в течении десяти лет применяется в таких крупных компаниях, как

Хотя новая система оплаты труда не устраняет различий междуотдельными группами работников, она, по крайней мере, способ­ствуетпредоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большейответственностью относиться к своему рабо­чему времени. Такой подход к делупозволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своейкомпании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы опла­ты труда,основанной на окладах, приведет к росту числа прогулов, однако пока ничегоподобного не наблюдается. Сама же новая система оплаты труда может повыситьстепень доверия к компа­нии.

Таким образом, большое значение имеет общая концепция оп­латытруда и поощрений, разработанная компанией. Многие веду­щие компании, имеющиетакую концепцию, успешно применяют на практике систему оплаты труда,построенную на окладах.

Кроме того, различия в системах материального стимулирова­ниямогут быть вызваны стремлением сократить величину налогооб­лагаемого дохода,получаемого высокооплачиваемыми категори­ями работников.

Вопросывнутреннего и внешнего паритета в материальном • стимулировании

Для того, чтобы поддерживать состояние удовлетворения опла­тойтруда у работника, фирма должна установить примерный па­ритет в оплатеразличных групп работников с сопоставимыми ус­ловиями труда.

Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних могут оказатьсядля компании плачевными, поскольку талантливые спе­циалисты будут предпочитатьработу в других компаниях с более высокими ставками заработной платы. Но изатраты на поддержа­ние равенства в зарплате также достаточно высоки. Удовлетворе­ниевсех требований, предъявляемых конкурентной борьбой к за­работной плате исистеме поощрений сотрудников, рассматрива­ется высшими управленческимизвеньями, как крайняя мера под­держания внешнего паритета в этой области, чтосамо по себе яв­ляется делом достаточно сложным. К примеру, выплата руководя­щими другим талантливым работникам компенсаций в форме, на­поминающей"свободную оплату" в спорте, приводит к самоори­ентации специалистовтолько на карьеру и повышение собствен­ной зарплаты.

Некоторые компании, как например IВМ,придают большое зна­чение системе компенсаций. Однако большой объем общих ком­пенсационныхвыплат не гарантирует закрепления на фирме луч­ших работников. Для того, чтобыудержать их на предприятии, им следует платить больше, чем тем, кто работаетхуже; и это различие в оплате должно быть значительным.

В то же время, среди возможных последствий неравенства вовнутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников,снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе.Неравенство оплаты внутри организа­ции может привести ко внутренним конфликтам,которые будут от­нимать массу времени и энергии у руководителей организации.

Таким образом, руководство компании всегда должно выбирать золотуюсередину в вопросах эффективности материального сти­мулирования как такового иподдержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда своих сотрудников.Возможно, что линей­ные руководители готовы пожертвовать внешним и внутреннимпа­ритетом фирмы в вопросах оплаты труда с тем, чтобы привлечь в своиподразделения наиболее талантливых работников. Однако конкуренция достаточнодорого обходится компаниям. Руководи­тели, ответственные за управление ЧР врамках организации, ока­зываются в положении, которое обязывает ихпротиводействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность конт­ролироватьстратегическую линию развития компании. Они настаи­вают на разумном сочетанииморального и материального стиму­лирования лучших работников, чтобы избежать длительныхи доро­гостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в случаепостоянного повышения зарплаты одним и тем же работни­кам. Однако насегодняшний день не существует полного решения этой проблемы. Ни одна из новыхсистем не исключает возможно­го возникновения конфликтной ситуации. Поэтомунеобходимо постоянно контролировать ситуацию.

Разработка и внедрение новых систем оплаты труда в большей степенидолжны следовать, а не опережать развитие других сис­тем, связанных суправлением ЧР. Разработка системы оплаты труда является одной из самых трудныхзадач, с которой приходится иметь дело менеджеру, занимающемуся проблематикойуправления ЧР.

Доли переменных и стабильных выплат должны меняться и за­висеть отпроизводительности и прибыльности. Компании и проф­союзы должны стараться неиспользовать при определении вели­чины доходов, получаемых персоналом, внешниепо отношению к фирме факторы (стоимость жизни, ситуация в отрасли и т.д.). Кро­метого, система оплаты труда должна формироваться таким об­разом, чтобыобеспечить объединение, а не разобщение работни­ков в рамках фирмы,стимулировать сотрудничество, а не конфлик­ты между работниками.

В странах с развитой рыночной экономикой широко применя­ютсяразнообразные системы материального поощрения работников и стимулирования ихэффективной деятельности. В конечном итоге все основные элементы системы оплатытруда служат для реализации стимулирующей функции заработной платы.

Системадолжностных окладов

Для определения границ заработной платы конкретной долж­ности (такназываемой "вилки" — нижней и верхней границы оп­латы), содержащейсяв штатном расписании организаций в США используется следующий подход:

•    Профессии описываются иклассифицируются в контексте, применительном только к данной организации.

•    Производится оценка наосновании целого ряда параметров: условия работы,необходимый уровень технических знаний,необходимая управленческая квалификация, а также важность для организациирезультатов работы на конкретном месте. Рейтинг каждого фактора определяется постандартной шкале, а общий показатель может быть использован для уточненияместа данного  вида

•    Оплата трудаосуществляется на основании сопоставления с заработной платой работников,осуществляющих аналогичные функции в других организациях.

•    Системаоплаты  формируется   с

Заработная плата конкретного работника в рамках существую­щей вштатном расписании "вилки" определяется также на основа­нии рядафакторов: стаж на предприятии, опыт, уровень образова­ния и др.; или же наосновании комбинации этих и других парамет­ров.

Подобные методы используются в американских компаниях более 50лет. Они зарекомендовали себя как хороший механизм для поддержания внутреннегои внешнего паритета.

Однако эта система не может решить проблемы компрессии заработнойплаты при найме новых работников или же при про­движении сотрудников по службе.Для того, чтобы успешно осу­ществлять набор новых работников на рынке труда,фирмы долж­ны иметь возможность предложить им заработную плату более высокую,чем конкуренты; а это подразумевает возможное воз­никновение неравенства воплате труда по сравнению с работни­ками, которые уже некоторое время работаютна данной фирме. Это происходит потому, что корпорации обычно не склонны повы­шатьоклады должностным лицам автоматически, когда обзор со­стояния системы оплатытруда указывает на повышение ставок за­работной платы. Увеличение заработнойплаты может оказаться слишком накладным, а отказ от этого дает возможностьфирме со­хранить уровень оплаты труда ранее нанятых работников ниже сред­нерыночного,без учета их опыта и заслуг.

Особенно серьезна проблема компрессии, с точки зрения на­рушенияпаритета заработной платы, для работников с низкой эф­фективностью труда. Кэтой категории чаще всего относят низко­квалифицированных рабочих. Некоторыесчитают, что компании должны решать проблему нарушения паритета в результатекомп­рессии путем регулярного повышения зарплаты каждому (когда обзор системыоплаты труда укажет на необходимость этого дей­ствия).

Некоторыекомпании просят своих менеджеров регулировать величину заработной платы своихподчиненных в рамках соответ­ствующей "вилки" заработной платы всоответствии с эффектив­ностью их работы, чтобы иметь возможность стабильноповышать заработную плату в течении ряда лет хорошим работникам до тех пор,пока она не достигнет верхней границы "вилки"; а заработную платунизкоквалифицированных работников повышать очень мед­ленно или же совсем неповышать, удерживая ее на уровне нижней границы. Данная система предполагаетприоритет эффективности расхода фонда оплаты труда над регулированием паритетазара­ботной платы, поскольку хорошие работники могут рассчитывать на поощрение,а плохие — наказываются.

Но конфликтные ситуации, возникающие на почве разочарова­ниянеравенством в системе оплаты, неявляются порождением си­стемы оценки должностных обязанностей.

Этот принцип оплаты ставит уровень заработной платы в зависи­мостьтолько от возможностей индивидуума. Использование его обусловленосуществованием ряда проблем, связанных со струк­турой системы оплаты труда,созданной на основе оценки различ­ных должностей. "Вилка" оклада,соответствующая должности, ог­раничивает возможность увеличения заработнойплаты индивидуу­ма. Следовательно, изменение статуса и величины оплаты трудавозможно только с продвижением по службе. Это приводит к стрем­лениютехнических специалистов занимать посты руководителей, хотя их квалификация иинтересы соответствуют конкретной техни­ческой деятельности. Если продвижениеневозможно, то работни­ки, испытывающие потребность в профессиональном росте,оказы­ваются неудовлетворенными. Кроме того, следует отметить, что системаоценки должностей снижает гибкость в перемещении со­трудников внутриорганизации. Если такое перемещение связано с переводом на должность с болеенизким рейтингом, то страх перед понижением зарплаты и потерей статусастановится серьез­ным препятствием для перевода. Пока сохраняются границы в оп­латетруда в рамках конкретной должности, то боязнь уменьшения заработной платыбудет делать переводы работников с одной дол­жности на другую практическиневозможными.

Система оплаты труда в зависимости от квалификации работни­каявляется ступенчатой — от наиболее низкого уровня квалифика­ции к наиболеевысокому. Работники принимаются в компанию на низший уровень и постепенно сростом мастерства продвигаются вверх, при условии, что они демонстрируютсоответствующие дан­ному уровню возможности. Такая система гарантирует более вы­сокуюоплату наиболее квалифицированным работникам, а также стимулирует приобретениеболее высокой квалификации.

Системы оплаты труда на основе квалификации индивидуумаобеспечивают большую гибкость политики управления ЧР при пере­воде сотрудниковс одной должности на другую, при внедрении новых технологических процессов.Меняет мировоззрение менед­жеров. Вместо того, чтобы ограничивать продвижениепо службе, менеджер должен сосредотачивать свои усилия на максимальноэффективном использовании возможностей своих подчиненных, поскольку каждыйработник получает зарплату в зависимости от уровня своей квалификации.

Более того, наибольшее преимущество этой системы оплатызаключается в том, что она способствует развитию личности. Квалификационнаясистема оплаты заставляет и менеджера повышать степень своей компетентности, врезультате чего происходит рост его благосостояния и повышается эффективностьфункционирова­ния компании.

Такая система оплаты труда была испробована на техническомперсонале в научно-исследовательских организациях и получила наименование"технической лестницы": Она с успехом применяет­ся и для организацииоплаты труда у других видов работников, например юристов, торговых работников идр. Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника может быть ис­пользованаи в организации материального стимулирования произ­водственных работников.Целый ряд компаний разработал планы ее внедрения на своих передовых заводах.Преимущества новой системы оплаты труда были по достоинству оценены как рабочи­ми,так и руководителями.

Оплата по квалификации способствует тому, что хорошие ра­ботникиостаются на своих должностях и стремятся повышать свою компетенцию, а не ищутвозможностей заняться руководящей де­ятельностью. Таким образом удаетсяизбежать потерь хороших спе­циалистов, которые могут стать плохимируководителями.

Но и в рамках данной системы существует ряд проблем, требу­ющихвнимания. С одной стороны, достаточно большое количе­ство работников можетчерез несколько лет достичь высшего уров­ня квалификации и обнаружить, что ихвозможности исчерпаны. В этом случае необходим механизм, позволяющий такимсотрудни­кам продолжать поиск путей повышения эффективности компании, а с ней иуровня своих доходов.

С другой стороны, программы повышения квалификации ра­ботниковстоят достаточно дорого. Кроме того, более квалифици­рованному работникувыплачивается более высокая заработная плата, что и стимулирует его кдальнейшему повышению уровня квалификации.

Очевидно, что, экономическая эффективность системы матери­альногостимулирования в организациях, где не требуется постоян­ный рост квалификациисотрудников, сомнительна.

В рамках данной системы трудно достичь внешнего паритета в оплатетруда. Каждая компания имеет свою собственную структу­ру, собственный рейтингдолжностей и систему оценки квалификации работников, и ищущие работу имеют возможностьсравни­вать и выбирать организацию, где они могут получить более высо­куюзарплату, имея тот же уровень квалификации. Возможно так­же, что работникипридут к мысли, что уровень их квалификации заслуживает более высокой оплаты,чем это возможно в рамках системы. И если не будет эффективной возможностисопоставле­ния уровней квалификации и заработной платы, то аппетиты работ­никовбудут бесконтрольно расти.

Но самой серьезной проблемой при внедрении системы опла­ты труда взависимости от квалификации остается администриро­вание. Для нормальногофункционирования этой системы необхо­димо уделять внимание росту квалификациивсех и каждого, а так же разработать методы определения количественных икачествен­ных характеристик специальностей, потребностей в работниках той илииной квалификации, а также пути определения действительного соответствияконкретного работника данному уровню квалифика­ции. Последний вопрос,касающийся соответствия уровня квалифи­кации занимаемой должности, достаточнопросто решается на уров­не низших звеньев, но довольно сложен — для высшегоруководя­щего состава.

Внедрение системы оплаты труда в зависимости от уровня ква­лификацииконкретного работника позволяет повысить эффектив­ность функционированияорганизации и способствует росту благо­состояния "хороших"работников, особенно сотрудников высшего управленческого звена. Однакоруководство не всегда правильно может оценить знания, опыт и квалификациюработника, и в этом вопросе неизбежны ошибки. Эффективность функционирования системыможет быть обеспечена только в организациях с хорошим моральным климатом и вусловиях всеобщего доверия. Следует сказать, что данная система подходит лишьдля тех организаций, где требования к уровню квалификации сотрудниковдостаточно высо­ки и постоянно изменяются. Такую систему трудно внедрить в орга­низациях,где существует традиционная система оценки различных должностей.

Системаоплаты труда может быть построена также на основе учета стажа работысотрудников. Принцип ее построения анало­гичен системе оплаты труда взависимости от квалификации работ­ника с той лишь разницей, что критерием ростаоплаты труда выс­тупает не уровень квалификации, а стаж работника.

Стаж работы является основным критерием при назначении зар­платы вряде стран. Японские компании, например, используют по­ощрение за выслугу летнаряду с другими факторами материаль­ного стимулирования. В США использованиесистемы повышения оплаты труда в соответствии со стажем работы стимулируетсядеятельность профессиональных союзов. Не доверяя менедже­рам, профсоюзы в любойсистеме оплаты труда, связанной с его результатами, усматривают возможностьпроизвола со стороны руководства. В связи с этим они предпочитаютпридерживаться стро­гой системы, где оплата труда четко зависит от стажаработы. И все же для многих руководителей система оплаты труда в зависи­мостиот стажа работы является неприемлемой, поскольку они спра­ведливо полагают, чтов первую очередь следует поощрять личное мастерство, усилия и заслуги.

Существует ряд причин, по которым организации предпочитают платитьсвоим сотрудникам в соответствии с результатами их дея­тельности:

•    оплата по результатамтруда часто стимулирует необходимое поведение;

•    эта система оплатыспособствует привлечению творческих работников;

•    система оплаты труда порезультатам способствует закреплению хороших работников и позволяет легкоизбавиться от плохих;

•    в США многие работники,как менеджеры, так и рабочие и специалисты, предпочитают получать заработную плату по результатам своейдеятельности.

Исходя из этих причин, многие организации внедряют у себяразновидности системы такой оплаты труда по результатам. Но существует большойразрыв между теоретическими выкладками и практическим функционированиемподобных систем.

Системы оплаты труда и премирования по результатам можноклассифицировать исходя из уровня, на котором определяется ре­зультат:индивидуум, группа, организация. Так, существуют сдель­ная оплата ипремирование исполнителей, в качестве стимулирова­ния индивидуальнойдеятельности; оплата в соответствии с произ­водительностью и оплата всоответствии с эффективностью ис­пользования затрат, в качестве системпоощрения групповой дея­тельности, а также деление прибыли и оплата взависимости от производительности, для вознаграждения деятельности в масшта­бахорганизации.

Изначально под платой по результатам труда подразумевалась оплатарезультатов труда индивидуума — сдельная система опла­ты для производственныхработников, а также премии за выработ­ку или премии за высокие результатытруда. Но в последнее деся­тилетие наблюдается повсеместное вытеснение сдельнойсистемы оплаты труда, так как считается, что такая система оплаты приводит кнефункциональному поведению: низкому уровню кооперации, искусственномусокращению производства, нежеланию изменять стандарты. Соответственно, многовопросов возникает вокруг вып­латы премий исполнителям, поскольку такжеотмечаются отрица­тельные эффекты.

В то же самое время стимулирующие системы в масштабах организациистановятся все более популярными, в частности пото­му, что руководство получиловозможность посредством этих сис­тем стимулировать развитие кооперации, чтоведет к повышению производительности труда и развитию инновационных процессов.Оговоримся, что для нормального функционирования такой систе­мы должны бытьсозданы определенные условия.

Разработка индивидуальной системы оплаты труда в зависимо­сти отрезультата требует проведения анализа поставленной зада­чи. Один из вопросовзаключается в том, как должен осуществ­ляться контроль за результатамидеятельности работников. Кроме того, следует определить зависимость объема икачества выполня­емой работы и ее результатом. В целях эффективного стимули­рованиятруда следует определить "соответствующий результат". К сожалениюмногие системы оплаты труда по результатам рабо­ты организации оказывалисьнеэффективными из-за неправильной классификации результатов. Поскольку каждыйконкретный ра­ботник не имеет возможности контролировать общий результатдеятельности организации, то расчет зависимости размера оплаты труда для всехработников исходя из общефирменного показателя неправомерен.

Выбор соответствующего критерия для оценки результатов ра­ботыявляется наиболее важной проблемой при разработке сис­темы оплаты труда взависимости от результата. Невключение всех показателей, характеризующихэффективность труда в комплекс­ный критерий для оценки этой эффективности,может привести к негативным последствиям. Например, сотрудники, отвечающие засбыт и получающие премии за объем проданной продукции, могут постараться сбытьненужный потребителю товар, и, тем самым, по­дорвать доверие к фирме. Эти жесотрудники, также, могут принять заказы и выдать обязательства, которые немогут быть выполнены производственными подразделениями.

Сложность выработки комплексного критерия чаще всего при­водит киспользованию субъективной оценки. Субъективные оцен­ки деятельности того илииного сотрудника могут являться стимули­рующими факторами, если построены натщательном анализе вы­полняемой работы и если между работниками иуправленческим персоналом установилось доверие и взаимопонимание. К сожале­нию,в большинстве случаев эти условия не реализуются.

В последние годы в США, Франции и многих других странах получилаширокое распространение индивидуализация заработ­ной платы, основанная наоценке заслуг.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, име­ющиеодинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природнымспособностям, стажу, целевым уста­новкам, мотивам и стремлениям могутдобиваться различных ре­зультатов в работе. Эти различия должны найти отражениев зара­ботной плате. Эта задача решается с помощью дифференциации заработнойплаты в рамках разряда или должности.

"Вилки" тарифа (оклада) как правило имеют три ступениставок (минимум — средняя — максимум). Как правило движение ставок от минимумадо середины происходит на основе стажа работы.

Затем рост ставки от середины "вилки" до максимумаосуществля­ется на основании результатов работы за определенный период. Вданном случае прибавка к заработной плате принимает форму надбавки "зазаслуги". Этот вид индивидуального регулирования заработной платы имеетсегодня практически повсеместное рас­пространение и таит в себе большойстимулирующий потенциал.

Движение ставок внутри "вилки" тарифа или окладаосуществ­ляется на базе сравнения фактических показателей выполнения работы заопределенный период с установленными нормативами. Величина "вилки"тарифов (окладов) колеблется как по компаниям, так и по категориям наемныхработников — от 10-20% у рабочих до 15-35% у служащих и до 35-50-100% успециалистов и менед­жеров.

Практика использования оценки заслуг показывает, что контин­гентработников, на которых она распространяется, постепенно рас­ширяется. Вначалеоценка заслуг применялась при организации заработной платы "белыхворотничков" (ИТР, менеджеров и слу­жащих), результаты которых трудно выразитьс помощью каких-либо точных показателей. Однако по мере объективного сближе­ниясодержания труда работников умственного и физического труда происходитсближение и методов их оплаты. В США оценку заслуг специалистов проводит 80%компаний, а рабочих — приблизитель­но 50%.

Во Франции индивидуализация заработной платы используетсяпреимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношениирабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяютиндивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников.Например, химическая фирма "ЗМ" применяет политику заработной платы,основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех 3800работников, начиная с 1986 г.Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная платадолжна в боль­шей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.

Основной метод оценки индивидуальных показателей — еже­годнаяаттестация, которая имеет целью определение профессио­нальной компетентности работников,выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий поповоду про­фессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на"ЗМ" используется специальная методика профессиональ­ной оценки, скоторой должны быть предварительно ознакомлены и работники, и ихнепосредственные начальники. Методика аттес­тации разрабатывается рабочейгруппой, состоящей из линейных руководителей, рядовых работников ипредставителей профсою­за. В числе критериев оценки — адаптация к рабочему месту,качество работы, производительность, соблюдение техники безо­пасности,инициативность, способность определять поломку и т.д. В листке для оценкиработы содержится также перечень пожеланий, касающийся ее показателей, ипредложения самого работника по его обязанностям. Для отдельных категорийперсонала аттестаци­онными критериями служат степень достижения поставленных це­лейв соответствующие им сроки, а также перечнем общих и спе­цифических требований.Путем индивидуализации достигается ре­гулирование заработной платы.

Выплаты надбавок за заслуги осуществляются на основании очереднойаттестации работника. Ее проводят у рабочих каждые 9-12 месяцев; у мастеровкаждые 1,5 года, а у специалистов каж­дые 2-3 года.

Успешное осуществление индивидуализации оплаты труда тре­буетсовершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала.Кроме того, необходимо ответственно по­дойти к установлению соотношения междупостоянной и пере­менными частями заработной платы с учетом"психологического порога", ниже которого переменная часть заработнойплаты утра­чивает свою стимулирующую роль и не воспринимается как адек­ватноевознаграждение за затраченный труд.

Наилучший эффект, как показывает опыт, достигается там, гденадбавки к заработной плате составляют не менее 1 /7 заработка работника. Хотяэто не является общим правилом, однако большин­ство французских организацийпридерживается именно такой сис­темы.

В связи с тем, что оплата труда каждого работника тесно связана скачеством его труда, особое значение приобретает методика оценки, которая носитмногофакторный характер. Выбор факторов тесно связан с родом деятельности, сместом работы и т.д. В США это чаще всего: результативность работы,своевременность исполнения, качество, стиль работы, метод работы, затраченноевремя.

Для повышения точности и объективности оценивания запад­нымиспециалистами разработана пофакторнаямодель оценки, согласно которой деловые и личные качества работников должныоцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней,характеризующих различия в выполнении работ. Напри­мер, английскимиспециалистами был разработан следующий на­бор факторов (5) и степеней (А, В, С,Д, Е):

1.Быстрота выполнения работы, проекта, задачи:

А — очень медленно;

В — медленно;

С — средне;

Д — быстро;

Е — очень быстро.

2.Готовность принять решение:

А — перекладывает ответственность на другого;

В — уклоняется от ответственности;

С — средний уровень;

Д — любит принимать решения;

Е — ищет ответственную работу.

3.Инициативность в разработке проекта, зданий и т.п.:

А — идет по проторенной дороге;

В — изредка вносит предложения;

С — средний уровень;

Д — часто вносит предложения;

Е — часто вносит оригинальные предложения.

4.Отношение к коллективу:

А — активный антагонист;

В — пассивный антагонист;

С — нейтрален;

Д — пассивно контактен;

Е — активно контактен.

5.Качество работы:

А — много ошибок;

В — небрежен в работе;

С — средний уровень;

Д — старательный;

Е — очень аккуратный.

Каждой из степени различия показателей соответствует определеннойчисло баллов: для А — 12-35, для В — 36-59, для С — 60-83, для Д — 84-96, для Е— 97-108. Среднее количество баллов получается путем деления набранной суммы начисло факторов — 5.

Работники, добивающиеся самых высоких результатов, продви­гаютсяпо службе. Материальное поощрение предусматривается начиная со степени"соответствие работы установленным требова­ниям". Таких работниковобычно бывает около 60% от общего чис­ла, значительно превышающих требования —около 10 % и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, невыполняющих установленные требования, вообще не поощряют­ся.

В последние годы стала заметно ощущаться тенденция к уста­новлению"норм" распределения работников по размерам тарифа или окладов внутриих должностной "вилки". Такая процедура в США получила название"зоны контроля". Наиболее разумная формула распределения персонала пометоду "зоны контроля" выглядит следующим образом: 70% работниковдолжны получать ставки в пределах минимума (средней величины должностной вилки),25% — в пределах средней величины между серединой должнос­тной вилки и еемаксимумом, и лишь 5% наиболее одаренных и результативных работников могутиметь максимальные ставки. И хотя такое распределение работников по размерамтарифов или окладов нередко нарушается из-за различных причин (текучестиперсонала, колебаний спроса и предложения на рынке труда и т.д.), подобныйстатистический метод "зоны контроля" использу­ется при определениипотенциальной потребности в фонде надба­вок за заслуги в отношении различныхподразделений компании.

Оценка заслуг проводится, как было сказано, с периодичностью одинраз в год. Что касается вновь принимаемых на работу, то они проходят аттестациючаще всего один раз в полугодие или даже ежеквартально. За это время к нимуспевают присмотреться, ука­зать на ошибки.

В настоящее время наметилось стремление большего привле­чения коценке самих оцениваемых. Западные специалисты счита­ют, что самооценкаобязательно должна учитываться при подведе­нии итогов. Ряд серьезных исследованийпоказывают, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровеньвыполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимумсознательности и бывает сверхсамокритичным.

Когда наемный работник достиг максимальной ставки по свое­муразряду (категории), дальнейший рост его заработной платы по результатам трудапроисходит за счет перевода его в более высо­кий тарифный разряд илидолжностную категорию. При этом су­ществует одна особенность системы оплатытруда американского типа: для одаренных научно-технических работников (а ихудель­ный вес оценивается в 0,5 — 1,0% штатного расписания фирмы) установленыоклады на уровне руководителей подразделений, где они работают. Таким путемруководство фирм стимулирует твор­ческую отдачу специалистов и предотвращает ихбегство в ряды руководителей для получения более высокой заработной платы.

Хотя премиальные системы материального стимулирования не носятвсеобъемлющего характера за рубежом (как это было до недавнего времени в нашейстране), они используются достаточно широко во всех случаях, когда способствуютповышению трудовой и творческой активности персонала, улучшению индивидуальныхи общеорганизационных результатов производственной деятельно­сти.

Практика показывает, что использование гибких систем участияпозволяет значительно повысить уровень оплаты труда работников за счетреализации возможностей роста производительности тру­да и прибыльности, хотяодновременно с этим персонал, задейство­ванный в системах, должен быть готовразделить с компанией и риск понести убытки.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работниковс помощью премий являются:

•    достижение высокихколичественных результатов работы (объем продукции или выполнение услуг, массаприбыли);

•    эффективноеиспользование оборудования (отсутствие его простоеви  поломок,    высокая

•    высокое качество работы(сокращение числа рекламаций, потерь от брака  ипеределок,  повышение надежности,  улучшение потребительскихсвойств продукции);

•    экономное расходованиересурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых).

Введению той или иной системы премирования должен пред­шествовать тщательныйанализ. Определяющим фактором при ре­шении вопроса о введении системы являетсяоценка ее влияния на снижение организационных издержек и увеличение массы прибы­ли.В ходе подготовки системы определяются круг премируемых, количество и характерпоказателей (факторов) премирования, по­рядок их учета и оценки, размерыпремий.

При подготовке систем премирования (как и любой другой си­стемыматериального стимулирования), нельзя забывать о таких ситуационных факторах,как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Вопросыпремирования находят отра­жение в коллективном договоре или специальномположении о премировании (приложение к коллективному договору).

Для эффективного функционирования гибких систем оплаты труданеобходимо обеспечить стабильность состава работников органи­зации. С цельюстабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такиемероприятия:

•    привлечение временногоперсонала в периоды циклического подъема;

•    перемещения персоналавнутри компании;

•   переквалификация

•    сокращение рабочейнедели в периоды ухудшения конъюнктуры;

•  внеочередные отпуска идосрочный выход на пенсию. Перечисленные мероприятия не гарантируют стабильнойзаня­тости каждому работнику автоматически. Основная их задача — сохранитьнеобходимое число наиболее квалифицированных ра­ботников, стимулировать ихжелание постоянно повышать произво­дительность труда и эффективность своейработы.

В зависимости от количества показателей (факторов), учитыва­емыхпри оценке результатов труда и определяющих размер пре­мии, системыпремирования могут быть однофакторными, много­факторными и"всефакторными".

Однофакторные системы предусматривают выплату премий порезультатам оценки какого-либо одного показателя.

Примером однофакторной системы премирования может слу­жить такназываемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованностиработника в снижении числа не­явок на работу. В Великобритании такой формойпремирования охвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать фор­муиндивидуальной и коллективной премии. В первом случае фак­тором премированияслужит посещаемость отдельных работников. Например, полностью отработавшимрабочую неделю выплачива­ется премия в размере 5-8% тарифного заработка. Вслучае кол­лективного премирования таким показателем является снижение общегочисла невыходов на работу в цехе, подразделении или ком­пании в целом.

Многофакторные системы предусматривают выплату премий порезультатам оценки нескольких показателей. При введении та­ких системоценивается роль каждого фактора в достижении ожи­даемого эффекта,устанавливаются общие размеры премии и вып­латы по каждому отдельномупоказателю в зависимости от уровня его достижения.

В отдельных фирмах размеры премий, получаемых персона­лом,ставятся в зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а откакого-либо синтетического показателя, реализация которого обеспечивала бынаилучшее использование всех произ­водственных ресурсов, т.е. всех составляющихэкономической эффективности коммерческой деятельности. Такие системы по­лучилиназвание "всефакторных". В качестве синтетического фак­торапремирования можно использовать показатель общей произ­водительности (отношениестоимости реализуемой продукции ко всем издержкам организации).

Если однофакторные и многофакторные системы премирова­ния могутбыть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системыприменяются для стимулирования всех ра­ботников организации (подразделения) и носятисключительно кол­лективный характер.

Представляется интересным рассмотреть существующие ныне системыколлективного премирования, подробное описание кото­рых дал на своих страницахжурнал МТМ JOURNAL.

В системах материального стимулирования часто задействуетсяпринцип "участия работников в результатах хозяйственной деятель­ностифирмы", под которым понимается коллективное премирова­ние персонала сцелью повышения производительности труда, сни­жения издержек производства,улучшения финансовых показате­лей функционирования фирмы.

В связи с распространением коллективных форм организации труда,широким внедрением "участия трудящихся в управлении", изменениемстиля и методов управления ЧР все большее распрос­транение получаютколлективные формы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. Вамериканской литерату­ре формы коллективного премирования обозначаются единымтер­мином — "гейншеринг", хотя во многих фирмах имеются свои, спе­цифическиеназвания. Коллективное премирование, имеющее своей целью повышениезаинтересованности работников в результатах деятельности организации,применяется более ста лет,, однако до последнего времени распространение этойсистемы было незна­чительным. Лишь в 50-е годы наметился серьезный интерес кней, который выразился в использовании этой системы в 8 тыс. амери­канскихкомпаний. В дальнейшем распространение системы по­шло чрезвычайно быстрымитемпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс. американскихфирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективно­гопремирования Скенлона. Впервые она была внедрена в американскуюпромышленность в середине 30-х годов. Несмотря на то, что результаты внедренияэтой системы большей частью являются коммерческой тайной и широко нерекламируются, по оценкам американских специалистов, в настоящее время она дей­ствуетпочти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячные премии выплачиваются порезультатам работы за предшествую­щий месяц. Условиями премированияпредусматривается распре­деление среди рабочих части суммы, сэкономленной врезультате сокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовойпродукции против нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фондаоплаты труда в объеме реализа­ции продукции за ряд предшествующих лет,умноженный на фак­тический объем продаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации на заработную платуоказываются ниже нормативной величины, сэкономленная сумма формируетпремиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долю компаниии идет на увеличение массы при­были, вторая (оставшиеся 75%) — доля работников,которая ис­пользуется для их премирования. Из доли работников 20% направ­ляютсяв резервный фонд, используемый для покрытия дополни­тельных издержек фирмы в тепериоды, когда доля затрат на ра­бочую силу в стоимости готовой продукциипревышает норматив­ную. Причем неиспользованные средства резервного фонда запрошлые года направляются на премирование работников по ито­гам года. Средства,идущие на премирование персонала по итогам года распределяются междуработниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е.заработной плате, исполь­зуемой в качестве базиса для целей премирования).

Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, и других системколлективного премирования) является широкое привлечение всех работниковорганизации к поиску путей повышения производитель­ности труда,совершенствованию производства, росту его эффек­тивности, сокращению иликвидации всяческих потерь. Введению в действие этой системы сопутствуетсоздание смешанного комите­та рабочих и управляющих, на заседаниях которогорассматрива­ются предложения по снижению издержек. Для внедрения предла­гаемогоизменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. Впротивном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а еговнедрение чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкает система Раккера, суть которой заключается в определениинормативного коэф­фициента условно-чистой продукции (добавленной стоимости)фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так и трудо­вых. В качествекритерия производительности труда используется норматив условно-чистойпродукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативыразрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фондазаработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет роста производи­тельноститруда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительноститруда, осуществляется между работ­никами организации и ее владельцами (в формедополнительной прибыли), как правило, в равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккера является ори­ентацияна сотрудничество персонала организации и предприни­мателей, активизациюинициативы работников по повышению эф­фективности производства, сокращениюпотерь рабочего времени и т.д. По имеющимся данным, применение подобных системкол­лективного премирования ведет к росту часовой выработки рабо­чих на 15-20%,а иногда и 30%.

Вместе с тем на динамику нормативов, как по системе Скенло­на, таки по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вненепосредственного контроля производствен­ных рабочих. К таким факторамотносятся: изменение номенкла­туры выпускаемой продукции, продажных цен наготовые изделия и на закупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение про­изводственныхпроцессов, совершенствование материально-техни­ческой базы производства.Поэтому считается, что такие системы трудно применять на предприятиях с широкойдиверсификацией производства.

Попытки решения этих проблем привели американских специа­листов ксозданию плана "Импрошейр". Егопринципиальное отличие от систем Скенлона и Раккера состоит в том, чтокритерием производительности труда является единица трудоемкости каж­дого видавыпускаемой продукции. По сути дела, показателем пре­мирования, определяющимразмер премии, является снижение про­изводственной трудоемкости продукции посравнению с ее нор­мативной величиной.

План предполагает наличие хорошо поставленной финансовойотчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этого планаявляется контролируемая сменная выработка.

"Участиев прибылях"

В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом,все более широкое распространение получают различ­ные формы участия в прибыляхили "в успехе предприятия".

В литературе нередко системы участия в прибылях отождеств­ляют ссистемами коллективного премирования, что объясняется, по всей вероятности,внешней схожестью форм и методов предос­тавления трудящимся соответствующихвыплат, а также зависимостью последних от конечных результатов работыколлектива. Од­нако между двумя этими формами стимулирования есть суще­ственноеразличие.

В системах коллективного премирования начисление премий персоналуосуществляется за показатели, непосредственно связан­ные с результатамипроизводственной деятельности коллектива организации, например, за ростпроизводительности, снижение из­держек и т.п. Источником премирования являетсядобавочная внутриорганизационная прибыль или, точнее говоря, экономия, получае­маяблагодаря снижению издержек производства. В системах уча­стия в прибыляхвознаграждение работникам начисляется за ре­зультаты как производственной, таки коммерческой деятельнос­ти. Источником вознаграждения является общая илибалансовая прибыль организации, размер которой зависит не только от произ­водственныхпоказателей персонала, но и от общих результатов деятельности организации,зависящих, в свою очередь, от конъюнк­туры рынка, уровня цен и т.п.

Цели внедрения систем участия в прибылях заключаются в со­зданииатмосферы приобщения работников к интересам своих ком­паний, улучшениисоциально-психологического климата на произ­водстве, снижении напряженности втрудовых отношениях. По мне­нию специалистов, системы участия в прибыляхоказывают положи­тельное влияние на уровень производительности труда. Так,иссле­дование Института управления и трудовых отношений при Рутгерскомуниверситете (США), охватившее период с 1971 по 1985 гг., показало, что фирмы,где действуют системы участия в прибылях работали более эффективно чем фирмы,не вводившие эти систе­мы.

Деятельность организаций по привлечению персонала к учас­тию вакционерном капитале и распределении прибыли находит активную поддержку государства,выражающуюся в соответству­ющей системе законодательного регулирования:

В ФРГ в начале 60-х годов был принят закон "О содействиисозданию собственности у рабочих и служащих", а в

Во Франции в 1967 г. был принят закон "Об участии рабочих и служащихв результатах деятельности предприятий", по которому системы участия сталиобязательными для всех частных предприя­тий с числом работников свыше 100 человек.В 1986 г.был принят новый закон, распространяющий коллективно-договорное регули­рованиена системы участия в прибылях, включая установление критериев распределенияприбыли, периодичность выплат, порядок информирования персонала обэкономическом и финансовом по­ложении фирмы.

В Великобритании в 1978 г. был принят закон "О системах фи­нансовогоучастия работников предприятий", предусматривавший для кадровых работниковпредприятий возможность стать владель­цами так называемого "доверительногофонда", который форми­руется из прибыли, не облагаемой налогами.

В США системы участия в прибылях имеют давнюю историю, носколько-нибудь заметное их развитие относится к периоду Второй Мировой войны.Это объясняется стремлением предпринимателей в тот период отказаться отналичных выплат персоналу, подменяя их отсроченными выплатами. В послевоенныегоды число фирм, при­менявших системы участия в прибылях, продолжало расти.Этому способствовало принятие в 1974 г. закона "О программах переда­чи акционернойсобственности рабочим и служащим", предусмат­ривавшего значительныеналоговые льготы компаниям, применяв­шим эти программы.

Правовые отношения участия работников в прибылях регулиру­ются вСША законом "О гарантированных доходах пенсионеров", "Сводомзаконов о внутренних доходах". Эти документы поощря­ют предпринимателейсоздавать различные системы накоплений для работников своих предприятий.

Системы участия в прибылях можно различать по способам ус­тановленияраспределяемой между работниками части прибыли, методам расчета долей"участия" работников в прибыли, требова­ниям к работникам для участияв системе (возраст, стаж и т.д.), формам выплат и др.

Обобщенное представление о функционировании систем учас­тия вприбылях дают материалы обследования, проведенного Бюро статистики труда США в

Предприниматели используют различные методы определения размераприбыли, подлежащей распределению между персона­лом, участвующим в системе. Каксвидетельствуют материалы вы­шеназванного обследования, в системах, не имевшихзаранее уста­новленной формулы или методики определения части прибыли,направляемой для распределения, было задействовано 40% персо­нала. Процентполучаемой сотрудником прибыли в этом случае ежегодно устанавливается Советомдиректоров и не гарантирован в будущем.

Остальные 60% работников были участниками систем с зара­нееустановленным механизмом (фиксированной формулой) рас­пределения прибыли. Водних компаниях для распределения уста­навливается фиксированный процентприбыли, в других — этот про­цент меняется (скользящий процент) в зависимостиот изменения заранее оговоренных факторов.

Также существуют различия в способах распределения части прибылимежду персоналом. В большинстве случаев системы уча­стия предусматриваютраспределение прибыли пропорционально заработной плате работников. Другимисловами, доля работника в распределяемой части прибыли соответствует доле егогодовой заработной платы в общем фонде заработной платы всех участни­ковсистемы.

При распределении прибыли с учетом размера заработной платыперсонала и стажа работы в компании обычно используется бал­льная система. Вэтом случае, например, работник получает 1 балл за каждый год стажа и 1 балл закаждую тысячу долларов зара­ботной платы. Отчисления работникам определяютсяотношением суммы баллов каждого работника к общему числу баллов всех участников.

Одним из ключевых факторов, определяющих эффективность системпремирования, является размер вознаграждения. Чем бли­же доля вознаграждения к50% от базовой заработной платы, тем лучше результаты деятельности компании.Например, в "Моторо­ле", где 90% работников охвачены подобнымисистемами, доля премий составляет 42% базовой годовой зарплаты. На предприя­тияхэтой компании уровень брака снизился на две трети, резко сократился уровеньомертвения оборотных средств во внутрипро­изводственных запасах, приростпроизводительности труда на мно­гих участках составил 20 — 30%. Однако набольшинстве пред­приятий процент вознаграждения значительно меньше.

Социальныевыплаты и льготы

Социальные выплаты и льготы, предоставляемые помимо пря­могоматериального поощрения, играют важную роль в стимулиро­вании трудовойактивности персонала в зарубежной практике уп­равления. Примером социальнойактивности предприятий в этом могут служить оплаченное, но неотработанноерабочее время (еже­годные отпуска, праздничные дни, время болезни, некоторыевиды отпусков по личным вопросам); страховка за счет компании; пен­сии постарости, по инвалидности, в случае потери кормильца; оп­лата компаниейвсевозможных услуг персоналу; питание в кафе­териях и др.

По мнению зарубежных специалистов, такие льготы и выплатыперестали носить временный, дополнительный характер и превра­тились в жизненноважную потребность не только самих работни­ков, но и членов их семей. По даннымсоциологических обследова­ний (в 1988 г.) в США доля выплат так называемого социального планав общих издержках на рабочую силу достигла в некоторых фирмах 27%.

В последние годы находят развитие гибкие системы социальных выплати льгот, суть которых в том, чтобы работник мог выбирать из набора дотаций,предлагаемых ему на предприятии то, что ему больше подходит. В обиходе такиесистемы образно называют "меню кафетерия", откуда работники по своему"вкусу" могут подобрать набор соответствующих выплат и льгот.

На каждого работника фирма резервирует определенную де­нежную суммудля оплаты установленного объема социальных льгот. Во многих фирмах самиработники из своей зарплаты могут делать отчисления на данный счет. Этоспособствует увеличению счета и обеспечивает работнику возможность приобретениядру­гих льгот, в том числе и выходящих за рамки установленных фир­мой.

Создание для каждого работника специального счета под соци­альныельготы и выплаты позволяет фирме строго контролировать этот вид издержек нарабочую силу. С другой стороны, "меню кафетерия" являетсядействительно очень гибким для работников. Большой популярностью пользуются такназываемые банки от­пусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков,"больнич­ные" дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительновзять один или несколько дней для своих нужд, он может пользоваться запасом избанка отпусков, "выкупить" какое-то количество дней в счет будущихотпускных или взять в обмен на другие льготы.

На многих фирмах, если работник не желает получить льготы внатуральной форме, он может получить их стоимость в деньгах. Однако обмен всехимеющихся льгот и выплат на эквивалентную денежную сумму не допускается.

В современных условиях западные компании большое внима­ние уделяютстимулированию нововведений.

На многих западноевропейских фирмах создаются на долго­временнойоснове (например, на 5 лет) премиальные фонды за освоение и выпуск новойпродукции. Их размер непосредственно зависит от прибыли, полученной от продажиновинки.

В отдельных компаниях устанавливается норматив на долю но­войпродукции в общем объеме продаж. С ним связывается и формирование премиальныхфондов. В фирме "Сименс" для всех отделений установлено, что не менее25% объема продаж долж­но приходится на новую продукцию, которая непроизводилась 5 лет назад.

Премирование подразделений за создание новой продукции широкоиспользует компания "Фиат". Так, в середине 80-х годов здесь подлозунгом "риск — ответственность — вознаграждение" значительноувеличили премии за эффективность работы подраз­делений по созданию новойпродукции. Перестройке подверглась система премирования 300 высших управляющих,причем доля пре­мий в общей сумме денежных выплат была тем больше, чем вышеранг. При этом расширилось применение так называемых "отло­женныхпремий". Это означает, что за создание новой продукции устанавливаютсявысокие премии для управляющих, вовлеченных в процесс нововведений, но выплатаих откладывается на фиксиро­ванный срок, например, на один или два года. Поистечении срока предварительно установленный размер премии корректируется накоэффициент от 0 до 1,4 в зависимости от коммерческих успехов новшеств, от"поведения" новой продукции на рынке и ее оценки потребителем.

Практикаматериального стимулирования в США

Донедавнего времени американская система материального стимулирования оставаласьдовольно простой и включала три эле­мента: рабочие на конвейере получалипочасовую оплату, инже­нерно-технические работники — фиксированную годовуюставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешноработала многие десятилетия и, казалось бы, зачем ее менять;

Однако, в последние годы все большее число фирм самых раз­нообразныхотраслей промышленности — от сталелитейной до электронной — начинаетэкспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными нарадикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько основных типов новых систем оплаты:

•    Заменаувеличения  стандартной   зарплаты

•    "Планы участия вприбылях".

•    Системы"доплат  зазнания". Такие системы способствуют значительному

большинство

Одной из причин перехода к новым системам оплаты труда яв­ляетсястремление резко повысить конкурентоспособность фирм. Дело в том, что новыесистемы не только побуждают работников повышать общефирменнуюпроизводительность труда, но и привя­зывают размер переменных издержек, однойиз составных частей которых являются расходы по оплате труда, к текущему состоя­ниюдел фирмы. В Японии рабочие получают около 25% оплаты в форме разного родагибких переменных бонусов. В Америке эта величина все еще чрезвычайно мала —около 1%.

То, что в сфере услуг переменные издержки составляют не менее60-70% от общих приводит к тому, что "переменные" системы оплатыполучают все большее распространение в поликлиниках, банках и другихорганизациях, в которых оказываются различные услуги, основывающиеся на живомтруде. Руководитель службы заработной платы корпорации "Бэнкерстраст" Дж. Хики говорит: "Каждый человек в той или иной степенижаден, и мы стараемся извлечь из этого пользу". Управляющие в Америкестремятся к гибкости в оплате подчиненных. Большая часть работников получа­ютприбавку к зарплате ежегодно, а среди производственного пер­сонала многие иежеквартально.

Опросы общественного мнения свидетельствуют, что многим компаниямследует провести радикальные реформы систем опла­ты труда. Так, недавнееобследование, проведенное исследова­тельским центром" Паблик аджендафаундейшен" показало, что 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих невидят реальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это в са­момделе так. Так называемые "прибавки за заслуги" чаще всего ничегообщего не имеют с реальной оценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашениямежду работодателями и профсо­юзами изначально закладывают такие условия, прикоторых выше­указанные прибавки получают поровну практически все рабочие (какпередовые, так и отстающие). Понятно, что такая система не может мотивировать кболее производительному труду.

Примером действенной системы материального стимулирова­ния можетслужить система фирмы "Линкольн электрик", которая была впервыеапробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровеньпроизводительности труда и прибыль­ности. В основе системы положена поштучнаяоплата труда. Кро­ме суммарной платы за все произведенные им изделия, соответ­ствующиестандартам качества, рабочий получает в конце года бонус, рассчитываемый наоснове коэффициента, складывающегося из таких показателей, как степень надежностирабочего, уровень его профессионализма и творческой активности. Бонусысоставляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. По данным американс­кихученых, производительность на "Линкольн электрик" в три разапревышает среднюю производительность в данной отрасли.

Однако, многие новые системы оплаты труда и премирования просто"не работают" ввиду того, что их составляют без учета со­циально-психологическихособенностей работников, а также ввиду неправильной организации выполненияпрограмм.

Характерен пример неудачного внедрения новой системы на фирме,производящей лопасти для турбин. Компания ввела систе­му поощрения за ростпроизводительности труда. При этом забы­ли ввести дополнительный критерий —качество. В результате рабочие начали работать с фантастической быстротой,однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такиекрупные потребители продукции фирмы, как "Дженерал электрик" и"Пратт энд Уитни" немедленно заявили о своем наме­рении расторгнутьконтракты, и компании пришлось затратить мас­су денег на переделку брака.

Так почему же некоторые системы материального стимулиро­вания"работают", а другие — нет? Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудникУниверситета штата Кентукки, Марк Уоллес, провел двух­годичное исследование 45американских компаний, внедривших у себя новые системы. Его вывод: самоеглавное — наличие четко сформулированной стратегии бизнеса. Из шестиобследованных им компаний, начавших внедрение новой системы оплаты, не имеячеткого представления о том, зачем им это нужно, ни одна не доби­лась успеха.

Наиболее широко распространена система мотивации, осно­ванная на"участии в прибылях": более 30% американских компа­ний используют ее.Причем 85% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионныефонды для работников. Од­нако в последние годы все большее число фирмвыплачивают бону­сы наличными: это позволяет избежать слишком частых требованийо повышении зарплаты.

Несмотря на то, что многие фирмы считают систему "участия вприбылях" достаточно мотивирующей, консультанты по вопросам оплаты трудане советуют увлекаться ею, так как, по их мнению, она мотивирует далеко не всехработников: ведь не все они в равной степени могут оказывать влияние нарезультаты работы фирмы, выражением которых является прибыль. Джером Розов,директор частной исследовательской фирмы, отмечает, что многие факторы, откоторых зависят прибыли корпорации, не поддаются влиянию простых рабочих: этополитика цен, уровень налогов, коньюнктура рынка. В таких условиях одно решениевысшего руководства, на­пример о поглощении другой фирмы, может свести на нетвсе уси­лия рядовых работников и лишить их бонусов в конце года.

"Участиев доходах ". Оплата по результатам

Более предпочтительной представляется система "участия вдоходах". Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятых менее500 человек. Эта система вознаграждает работни­ков за результаты, на которыеони могут оказывать прямое воз­действие. Хотя система появилась впервые около50 лет назад, наи­большее распространение она получила в последние годы. Так,около 26% американских компаний используют эту систему, при­чем около 75% изних внедрили ее после 1980 года.

Рассмотрим пример компании, успешно внедрившей систему"участия в доходах". Фирма "Кэрриер", дочерняя компаниякорпо­рации "Юнайтед текнолоджиз", перешла на эту систему в 1988году. Экономия, полученная благодаря повышению производитель­ности труда (присохранении высокого качества), делится пополам между работником и фирмой. Всеработники компании, начиная рядовым рабочим, и кончая менеджером высшего звена,получают одинаковый процент, что заставляет их работать в тесной коопера­ции,сплоченной командой.

Доказательством того, что система достаточно эффективна, можетслужить произошедший не так давно случай: в одном из цехов об­рушился пол,часть оборудования провалилась. Все работники цеха — как производственныерабочие, так и вспомогательный персо­нал, трудились день и ночь, спасаяоборудование, чтобы установить его на новом месте и немедленно возобновитьработу: никто не хотел терять бонуса за эту неделю. Комментируя этот случай, за­местительдиректора завода по вопросам оплаты труда отметил, что не приходилось ожидатьот них такого поступка раньше, при старой системе стимулирования.

Критики системы "участия в доходах" утверждают, чтосистема работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны. Однако опытзавода фирмы "Файерстоун" в Уилсоне свидетельствует о дру­гом:система существует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самымлучшим в организации. Директор завода Л. Меддокс отмечает, что для поддержаниявысокого уровня мотива­ции необходимо постоянно корректировать конкретные путиреа­лизации системы.

Системы, внедренные на заводах "Кэрриер" и"Файерстоун" имеют нечто общее (и специалисты утверждают, что именноэто "нечто" обеспечивает им успех): к их разработке и практическойреализации активно привлекались сами рабочие. Менеджеры "Кэр­риер"говорят: "внедряя систему "участия в доходах", управляю­щиедолжны быть готовы делать две вещи: делиться с рабочими доходами, а такжеслушать их". Так, на заводе "Файерстоун" ди­ректор проводитежеквартальные совещания с 1700 рабочими, раз­битыми на группы по 70-80человек, обсуждая с ними вопросы бюджета, условий труда, экономии ресурсов.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, вне­дряющиеновые системы материального стимулирования работни­ков, заключается в том, чтоприбавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (еслибазовая оплата и так высока, или если дополнительные выплаты недостаточно тесносвя­заны с конечными результатами труда, выплачиваются автомати­чески,независимо от того, была ли неделя удачной).

Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ливыплачивать бонусы отдельной группе, по-прежнему справляю­щейся со своимизадачами, если компания в целом перестала полу­чать прибыли. Президент компании"Беркшир хэззвей", У. Баффитт, считает, что надо выплачивать, невзирая ни на что: "Если бы я был во главе футбольной команды, проигрывающейодну игру за дру­гой, но имеющей двух отличных игроков, я бы все равно платилэтим двум игрокам по максимуму: нельзя наказывать талантливых людей за то, чтоих окружает толпа бездарностей. В противном случае команда навсегда останется вчисле отстающих".

Две другие компании, "Дюпон" и "Нюкор",используют совер­шенно иные подходы к организации системы стимулирования, обес­печивающиеучастие работников как в прибылях, так и в несении риска. С января 1988 года,все 20 тыс. работников отделения кор­порации "Дюпон", занимающегосяпроизводством оптического во­локна, отчисляют часть свой зарплаты в такназываемый "рисковый" фонд. Этот процесс продолжается от трех до пятилет, до тех пор, пока все работники не перечислят в фонд 6% своей годовой зарп­латы.

Размер выплачиваемых бонусов зависит от того, как близко от­делениеприблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетоминфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работникиполучает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% или боль­ше,работники получают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая разумноспланированная система стимулирования, данная программа предусматривает иштрафные санкции: в слу­чае, если план будет выполнен менее/чем на 80%,работники теряют свои отчисления в "рисковый" фонд.

Критики данной системы отмечают, что она имеет те же недо­статки,что и система "участия в прибылях": многие работники не имеютдостаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, кроме того,работники разных производственных еди­ниц имеют зачастую совершенно разныепроизводственные цели. Обеспокоенность система вызывает и у сотрудниковнаучно-иссле­довательских подразделений: они опасаются, что отделение будеттеперь обращать слишком много внимания на краткосрочные цели, в то время какНИОКР требуют долгосрочного планирования.

В металлургической компании "Нюкор", разработанасистема, которую многие консультанты по вопросам материального стиму­лированиясчитают квинтэссенцией всего лучшего, что есть в других системах. Она включаетучастие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малыхгрупп и активное вовлече­ние работников в решение вопросов организацииматериального стимулирования.

О том, что система работает, свидетельствует хотя бы тот факт, чтопосле объявления о наличии на одном из заводов корпорации восьми вакансий,поступило 1300 заявок.

В чем особенность системы? Рабочие на заводах "Нюкор" по­лучаютеженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали,произведенной ими (при условии соблюде­ния стандартов качества). Благодаряновой системе стимулирова­ния, рабочие "Нюкор" получают в среднемоколо 32 тыс. долл. в год, что на 2 тыс долл больше, чем заработок по старойсистеме. Условия достаточно жесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряютсвой дневной бонус, опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельныйбонус.

Менеджеры среднего звена получают бонусы, рассчитываемые по итогамгода с учетом размеров прибыли на основной капитал; менеджеры высшего звена —прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получают гораздоменьше, хотя рабо­чие и могут получать прежние суммы, в зависимости от объемавыпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% до­хода (до выплатыналога) между всеми работниками, за исключе­нием управленцев высшего звена,которые получают определен­ную сумму наличными и в виде акций.

В 1987 году "Нюкор" выпустил в два раза больше стали,чем его конкуренты, гораздо более крупные фирмы — "Бэтлехем стил" иих Президент компании, К. Айверсон, считает, что половину успеха можно отнестиза счет малых размеров заводов "Нюкор", а оставшаяся половина — "насовести" системы стимулирования. Показательно, что компания ни разу ненесла убытки, начиная с 1965 года.

Введение новых систем стимулирования на многих фирмахсопровождается организационными изменениями, изменениями в организации труда.Например, во многих случаях вместо конвей­ерного метода, при котором каждыйрабочий выполняет ограни­ченное число операций и плохо посвящен в то, чем занятего сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены кото­рыхвладеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки кзарплате за овладение новыми специальностя­ми, новыми навыками.

Переход к гибкой системе оплаты труда тесно связан перехо­дом киспользованию гибких производственных систем: "чтобы иметь гибкоепроизводство, нужно иметь гибкую систему стимули­рования" — говорятсторонники внедрения новых механизмов ма­териального поощрения.

Гибкие системы стимулирования явно доказали свою эффек­тивность.Однако, без соблюдения одного условия, невозможно добиться успеха в ихвнедрении: следует четко проработать план своих действий и четко знать, какихрезультатов вы хотите добить­ся.

Управленческая деятельность в США представляет собой в на­стоящеевремя высокооплачиваемую и массовую профессию. Для бизнеса размер вознаграждения,устанавливаемого в контракте руководителю, обусловлен прежде всего финансовымивозмож­ностями компании, с одной стороны, и "рыночной стоимостью"управляющего данного класса, с другой.

Системы оплаты труда руководителей должны:

•    Быть конкурентоспособнымис аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучшихуправляющих.

•    Давать представление оключевых приоритетах фирмы и подчеркивать их, привязав величину бонусов к ключевым показателям деятельности.

•    Укреплять в фирмепсихологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей деятельности.

Существует достаточно серьезная теоретическая база для пост­роениястимулирующих систем оплаты труда руководителей. В частности, ее задачейявляется обоснование отношений акционе­ров с высшим руководством компаний. Так,используется теория отношений "доверитель — агент", которая трактуетотношения соб­ственника с руководством фирмы иным образом, нежели с обыч­нымнаемным персоналом, с вытекающими для построения систе­мы оплаты выводами.

Согласно этой теории, одна сторона (доверитель, принципал)нанимает другую сторону (доверенное лицо, агент), для выполне­ния определенныхуслуг. Оказание услуги предполагает делегиро­вание части прав по принятиюрешений принципалом агенту. Чтобы избежать потери эффективности сотрудничествадля обеих сторон отношений (вследствие расхождения интересов между принципа­ламии агентами), необходимо четкое определение договорных обязательств,спецификация стимулов агента и мониторинг его де­ятельности.

Например, теория утверждает, что если высшие руководители компанииполучает только оклад, то они не заинтересованы пред­принимать действия,которые максимизируют цену фирмы для ак­ционеров. Они будут злоупотреблятькомфортными условиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточноусилий и времени для увеличения благосостояния акционеров.

Если бы собственники знали, какие конкретные действия явля­ютсяоптимальными для фирмы, они могли бы построением систе­мы вознаграждений (например,под угрозой вычетов из вознаг­раждения) направлять управляющих к совершениюэтих действий. Но поскольку разрозненные собственники скорее всего не обла­даютсоответствующей информацией, а мониторинг (постоянное отслеживание действийагента) является дорогостоящим занятием, такой подход к управлению действиямивысшего руководства ли­шен практического смысла.

Поэтому, чтобы поощрить высших руководителей предприни­матьдействия в интересах фирмы, собственники вводят стимулиру­ющую системувознаграждения, позволяющую высшим руководи­телям участвовать в возросшемблагосостоянии фирмы.

Стимулирующие системы вознаграждения конструируются та­кимобразом, чтобы создать общность интересов между принципа­лом (собственником) иагентами (менеджерами). Но в силу разли­чий в восприятии риска, существованияконфиденциальной информации (менеджеры лучше знают внутреннюю и внешнюю среду),ограниченности возможностей мониторинга, некоторое расхож­дение интересов междупринципалом и агентами остается. Прин­ципал стремиться уменьшить отклонения отего интересов путем учреждения соответствующих стимулов агентам, и идя назатраты по мониторингу. Проведение независимой ревизии финансовой отчетностипредставляет собой отличный пример дорогостоящего мониторинга управленческого поведения.

Проблема, состоящая в достижении надлежащего баланса междуинтересами менеджеров и акционеров, решается путем передачи первым существеннойдоли рыночного риска акционеров, при со­хранении определенной стабильности ихдоходов.

Практикаматериального стимулирования руководителей.

Для обеспечения действенности материальных стимулов счита­етсянеобходимым не только обеспечить высокий абсолютный раз­мер вознаграждения, нои обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. Впромышленности США в на­стоящее время сложились следующие соотношения:

•    Дляуправляющих низового  звена

•    Доход управляющихсреднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.

•    Для управляющих высшегозвена,  но не входящих в группустратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработнойплаты рабочего.

•    Для высшегостратегического руководства крупных корпораций вознаграждение ещезначительнее.  Высший руководительфирмы  с объемом сбыта,превышающим  1   млрд.

Следует отметить, что уровень дифференциации оплаты труда внутрикатегорий управляющих в США — максимальный, в других капиталистических странахданная группа не занимает такого при­вилегированного положения. В пересчете надоллары, вознаграж­дение для руководителей сходных по размеру крупнейших компа­нийсоставляло: во Франции — 570 тыс. долл.; в Великобритании — 340 тыс. долл. и330 тыс. долл. в Японии. По данным за 1987 г. абсолютный максимум в США получилпредседатель совета ди­ректоров фирмы "Уолт Дисней" — 6,7 млн. долл.

Нельзя говорить о существенной децентрализации, если вознаг­раждениевысших руководителей отделений не зависит от резуль­татов деятельностиуправляемой ими хозяйственной единицы. По­чти все децентрализованные фирмыимеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характера для группывысших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях содей­ствия поискурешений, направленных на максимизацию прибыли и более высокие показателидеятельности на дивизиональном и кор­поративном уровнях.

При установлении окладов, величины и условий премированияучитывается не только формальный статус и место должности в организационнойиерархии, но также важность и сложность функ­ций, осуществляемых при этом.Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальнойорганизационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, вне зависи­мостиот результативности их деятельности.

Уровень деятельности сотрудника организации определяет уро­веньрезультата, от которого зависит его вознаграждение. Так, ру­ководители в высшихэшелонах организации, выполняющие интег­рирующие функции, должнывознаграждаться на базе итогов дея­тельности корпорации, тогда как не занятыетакими функциями вознаграждаются, в первую очередь, по результатам индивидуаль­нойдеятельности.

Согласно проведенным обследованиям, структура получаемого высшимируководителями крупных корпораций вознаграждения может быть представленаследующим образом:

—  оклады — 46%

— стимулы долгосрочного характера — 28%

—  ежегодные премии (бонусы)— 26%.

Таким образом 54% всего объема вознаграждения руководите­лейсвязано с итогами деятельности, причем 52% этой части явля­ется стимулированиемдолгосрочного характера. Иными словами, для группы стратегического руководствапеременная часть вознаг­раждения превышает оклад. Такие системы вознагражденияпере­водят большую часть оплаты в переменную, "рисковую", и связыва­ютдолгосрочное вознаграждение с достижением стратегических целей.

В низовом звене управления не только абсолютный, но и относи­тельныйразмер вознаграждения в переменной его части значи­тельно ниже, чем у высшегоруководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты при достаточно хорошихитогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всего выплачивается одинраз в год.

В качестве примера может выступать система бонусов "Джене­ралмоторе", которая строится таким образом, что суммы пере­менноговознаграждения с продвижением на вышестоящие долж­ности возрастают в большеймере, чем оклады. Таким образом, управляющие имеют мощный стимул к том/, чтобыих деятель­ность заслуживала бонусное вознаграждение, и право быть выдви­нутымина более высокий уровень. Система бонусов дает воз­можность выражения личноговклада руководителя в успех "Дже­нерал моторе". Возможностьудовлетворения честолюбия в таком символе признания, как высокая оплата труда,с ростом благосос­тояния руководителей начинает играть все большее значение.

При построении систем премирования не следует забывать осоотношении долгосрочного и краткосрочного видов успеха орга­низации. Так, еслипри исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важныехарактеристики долгосрочного про­цветания фирмы, как осуществление расходов наНИОКР, ремонт­ную базу, контроль качества, повышение квалификации и развитиеперсонала; то подобное вознаграждение за краткосрочную при­быльность на фонеперспективной потери конкурентоспособности будет работать против интересовсобственников.

Для применения стимулирующих систем вознаграждения руководителейидеальными являются следующие условия:

•    Прибыльфирмы  (отделения)  подвержена

•    Управляющие наделенывластью для принятия решений (это наиболее  характерно  длядецентрализованных

•    Система контроля четкосформирована, деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения сплановыми показателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.

•    Менеджеры обладаютпредприимчивостью и честолюбием.

С другой стороны, считается, что фирмы со следующими ха­рактеристикамине являются перспективными для применения сти­мулирующих систем вознаграждения:

•    Прибыли зависят преждевсего от небольшого числа решений долгосрочного характера.

•    Управляющие не наделеныдостаточной властью для принятия значимых в масштабах организации решений;централизованная организационная структура  (например,организация по функциональному принципу с такими подразделениями,

•    Трудноустановить значение плановых показателей,  либо отсутствуютданные о деятельности аналогичных организаций, конкурентов.

•    От руководителей нетребуется оперативности в принятии решений, которые не связаны с серьезнымриском.

В построении стимулирующих систем вознаграждения двумя наиболееважными вопросами являются следующие:

1.  Как определяется годовойобъем всего фонда премирова­ния?

2.  Как распределяется этотфонд между руководителями раз­ных уровней и разных направлений деятельности.

Простейший способ определения величины фонда премирова­ния высшихруководителей состоит в исчислении его в фиксирован­ном проценте от прибыли,полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащийраспределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом,независи­мо от уровня полученных прибылей. Смысл выплаты вознагражде­ния вданном случае, даже при низких уровнях прибыли или при убытках состоит в том,чтобы сохранить руководителей в фирме, переживающей депрессию.

Прибыли, как измеритель результатов деятельности, тесно свя­заны сцелями собственников фирмы, доступны проверке со сто­роны, очевидны для членоворганизации. Модификации простей­шей схемы определения фонда премирования,базируются на кон­цепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемых бо­нусовобразуется только в случае, если собственники получили не­который, заранееопределенный уровень отдачи на вложенный капитал.

Иллюстрирует этот подход довольно распространенная практи­каисчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, как про­цента прибылей,полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал илидоходов на акции.

При определении фонда премирования не следует забывать про данныесравнения результатов деятельности компании с другими фирмами в отрасли. Так,руководители компании, прибыль которой возросла на 15% в отрасли со среднимитемпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживают вознаграждения за своюдеятельность, которую можно назвать хорошей только при абстрактном рассмот­рении,но слабой при сравнительном подходе.

Помимо этого, часто устанавливается максимальная общая сум­мабонусов в долларах, зависящая от выплаты дивидендов.

После определения размера фонда возникает вопрос его распре­делениямежду членами организации, имеющими право на получение своей доли. Существуетподход, при котором главным правилом рас­пределения является установлениезависимости между долей в фон­де премирования и долей оклада должностного лицав общей сумме окладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такуюсистему легко создать, но она представляется грубой.

Альтернативой распределения бонусов пропорционально окла­дамявляется определение их величины у конкретного работника, как функции:

—  важности выполняемойработы;

—  успеха в реализациипоставленных задач.

Такое построение систем вознаграждения требует, чтобы в орга­низациибыли точно определены и известны роли каждого.

Программы вознаграждения по результатам деятельности, которыепредоставляют руководителям бонусы наличностью или акциями, в последнее времявсе более замещаются опционами на акции. Замена вознаграждения в форме денежнойналичности получением пакетов акций или опционов на акции, позволяет прямосвязать материальные интересы управляющих компании с интересами еесобственников.

Само существование систем премирования по достигнутым результатамдеятельности определяется эффективностью систем оценки этих результатов. Вслучае высшего руководства эта задача упрощена, поскольку критерием успешностиих работы является общая эффективность функционирования организации. Но по мереуглубления в организационную иерархию, все важнее становится аттестация, оценкисотрудника руководителем их, вышестоящим начальством.

Вопреки бытующим представлениям, японские фирмы, стимулируянакопление человеческого капитала, заключенного в опыте и знаниях, вбольшинстве своем учитывают качество и результаты труда руководителей, а нетолько стаж работы. В вознаграждении их работников большую часть составляетоплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителем наоснове деятельности подчиненного.

В японской химической компании руководитель среднего звенаполучает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в годпремиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы,оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов.Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

"Оплата по заслугам" подразумевает оценку. Дважды в годначальник с подчиненными проговаривают цели и показатели деятельностипоследнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергается аттестации поформе, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщиками являются начальник,сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15 человек).

Практикаматериального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками

В наиболее концентрированном виде проблематика работы свысококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уни­кальнымиспециалистами стоит перед организациями деятельность которых, в целом можноотнести к консультационной.

Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультацион­ных ипосреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организацииконтроля и ревизий привлекают и удерживают наиболее талантливых работников?Достаточно ли солидной репу­тации фирмы, или талантливые специалисты могут,прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчур­нойфирме? Что правильнее: установить жесткую систему оплаты труда или платитьдополнительно за каждый сверхурочный час? Наконец, что нужно сделать для того,чтобы обеспечить быструю адаптацию к особым условиям, характерным для даннойфирмы, каждого из новичков?

Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы, крупнейшая аме­риканскаячастная аудиторская фирма "Прайс Уотерхауз" ввела в 1987 году новуюсистему оплаты труда, отменяющую всякие доп­латы за сверхурочные работы, ивводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка к переходуна новую си­стему заняла более года. Почему руководство компании сочлонеобходимым пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще быланужна эта система?

Руководитель службы работы с персоналом компании, Ф. Бонсиньоре всвоем интервью журналу "Journal

Проблема усугублялась тем, что способных специалистов в об­ластибухучета вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

Для решения данной проблемы руководство "Прайс Уотерхауз"разработало программу, включавшую четыре элемента. Ос­новным разработчиком иисполнителем программы стал централь­ный отдел управления ЧР в Нью-Йорке,активное участие в ней приняли руководители подразделений управления ЧР всех 11реги­ональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение"кривой доходов" для более чем 6500 работников — специалистов побухучету, налогообложению и специальным "пред­принимательским"услугам. Назовем указанные четыре элемента программы:

1.  Значительное повышениезарплаты всем вышеперечислен­ным категориям работников.

2.  Упразднение всехдополнительных выплат за сверхурочную работу.

3. Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либосоответствующей компенсации).

4.  Выборочное повышениепочасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям именеджерам.

Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодныхсверхурочных выплат, а также было скорректировано на величину инфляции.Реальный прирост зарплаты составил от 8 до 11%. Само собой разумеется, что этосредняя величина, а размер каждой кон­кретной зарплаты зависит отиндивидуальных достижений отдель­ного работника.

Дополнительным обязательным элементом новой программы явилисьспециальные премии, выплачиваемые работникам всех уров­ней. Премии выдаются наоснове индивидуальных оценок сотруд­ников: качества их работы, успешностиразрешения особо слож­ных задач, особо предупредительного отношения к клиентам.

В первый год после введения программы, как подчеркнул Бонсиньоре,будет выдаваться особенно много премий: в переходный период нужно дополнительносоздавать положительную мотива­цию.

Наибольшую критику со стороны оппонентов программы выз­вала отменадополнительной платы за сверхурочные часы рабо­ты. В условиях, когда хорошихспециалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привестик тому, что все большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделыкрупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако Бонсиньоре считает, что этопредположение в корне ошибочно. Многочис­ленные опросы показали, чтопрофессионалы высокого класса счи­тают ниже собственного достоинстваторговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалистдолжен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел— то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того, чтобы закончитьначатое дело. Таким образом, вопрос опла­ты сверхурочных не играет такой ужважной роли, более привле­кательным становится повышение зарплаты в целом.

Новая программа обошлась компании в копеечку. Однако, от­метилБонсньоре, все партнеры — совладельцы фирмы отнеслись с пониманием кнеобходимости столь значительных затрат. Более того, все они признают, чторасходы по увеличению заработной платы сотрудников — это лишь част общихзатрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства вразработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видовоказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата.

Частьсредств, необходимых для покрытия расходов по увеличе­нию зарплаты, будетполучена благодаря повышению на 3% сто­имости консультационных услуг"Прайс Уотерхауз" в области на­логообложения и предпринимательскогофинансирования. Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышениестоимос­ти услуг не должно вызвать недовольства клиентов: они должны понимать,что это приведет к значительному росту качества обслу­живания.

Подводяитог, Бонсиньоре напомнил слова Дж. Нейсбита, авто­ра бестселлера"Мегатренд": "В современном информационном обществе человеческийкапитал становится основным стратегичес­ким ресурсом компании, оттесняя навторой план капитал "долла­ровый".

Как было замечено Фредом Гатерлом: "Промышленным ком­паниямСША требуются творческие люди и они располагают таки­ми людьми, однако проблемазаключается в том, как ими управ­лять".

Управление творчеством является совершенно новой дисципли­ной, всвязи с чем имеется незначительное число исследований в этом направлении.Научные теории, описывающие творческий про­цесс с позиции нейрологии —деятельности правого и левого по­лушарий головного мозга — начинают постепенноизучаться в шко­лах бизнеса. Менеджер часто терпит поражение в споре с твор­ческимиработниками, и поэтому его подход к работе с творчес­кими людьми основывается восновном на авторитарной власти. Менеджер, развивающий свои творческиеспособности, имеет боль­ше возможностей при выполнении служебных обязанностей.Та­кой менеджер быстрее найдет общий язык с творческим работни­ком.

Нет ничего таинственного в том, что препятствует развитию твор­ческогопроцесса в компаниях. Лишь небольшое число фирм про­водит политику, поощряющуюинициативу на грани риска. Хотя обычно менеджеры заявляют, что они ждут новыхидей от своих подчиненных, но на практике они поощряют внедрение лишь техпредложений, которые не связаны с риском, либо в которых при­сутствуетминимальный элемент риска. Элемент творчества подра­зумевает создание чего-тоне существовавшего до настоящего времени. Но в таком случае еще не известно,будет ли это новое работоспособным; нужно быть готовым и к тому, что деньги наисследования будут потрачены зря.

Следует быть готовым к тому, что творческие работники обычноломают стереотипы в деятельности компании и демонстрируют эксцентричноеповедение. Например управляющая одной из кон­тор держала у себя в кабинете пятьживых хорьков, а специалист по вопросам общественных отношений увлекалсяизготовлением в натуральную величину фигурок животных из скрепок для бумаги.

Один из факторов, выделяющих творческих людей из общей массы,связан с тем, что временной режим их работы не поддается регламентации. Одинученый уверял, что цикл его биологических часов равен 25 астрономическим часам.Соответственно он каж­дый день появлялся на работе на один час позже.Следовательно, если в Понедельник его рабочий день начинался в 9 часов утра, точерез две недели рабочий Понедельник мог наступить у него не раньше 12 часовночи.

Для того, чтобы стимулировать творческих работников к гене­рированиюновых идей, некоторые руководители создают для них так называемые"мыслительные отсеки", представляющие собой изолированные помещениябез телефонов, мебели, окон — только ковры и подушки на полах, да на стенахразвешаны циновки. Соот­ветственно, оборудование любой исследовательскойлаборатории не может считаться полным без холодильника, спального мешка итеннисного стола. Один из руководителей крупной компании, зани­мающейсяпроизводством компьютеров, оборудовал для сотруд­ников душевую с раздевалкой,когда заметил, что наиболее инте­ресные предложения возникают у людей, стоящихпод душем.

Одной из важных проблем для руководителя является высокий уровеньактивности творческих работников, зачастую сказываю­щийся на их здоровье.Психологи утверждают, что активность твор­ческих людей вызывается ихуверенностью в возможности пре­одоления всех препятствий и повышении ихавторитета. Однако в этом направлении они заходят слишком далеко. По мнениюпрези­дента одного из рекламных агентств Антони Ванрайта, часто таким людямприходится объяснять, что наша жизнь — не гонка на реак­тивных автомобилях.

Лучшим способом стимулирования творческих работников (уче­ных,дизайнеров и др.) является предоставление им, по возможно­сти, максимальнойнезависимости. Творческие люди должны ощу­щать свободу и понимать смыслконтроля за их деятельностью. Они презирают отчеты, сметы, доклады и прочиеатрибуты, суще­ственные для бюрократической структуры любой компании. В тожевремя, многие менеджеры полагают, что они не смогут эффектив­но исполнять своиобязанности, если не будут требовать от своих подчиненных отчетов о работе илиже не будут осуществлять об­ратную связь каким-либо иным способом.

Образцовый менеджер при работе с творческими работниками должендействовать как импресарио, который только направля­ет деятельность отдельныхчленов группы, работающих вместе ради единой цели. Вместо того, чтобынасильственно устанавливать пра­вила и регуляции, менеджер должен вести себякак хороший учи­тель, тренер и даже, в какой-то степени, как массовик-затейник.

Наиболее эффективным способом балансирования между сво­бодойтворчества и интересами компании, как полагают многие специалисты, являетсяпостановка долгосрочных целей, а затем пре­доставление работникам возможностисамим решать тактические задачи на пути их реализации. Идея заключается в том,чтобы обо­значит вершину, которую предстоит штурмовать, но не регламенти­роватьпуть к ней. Роль менеджера заключается в том, чтобы очер­тить достаточноширокую область исследований, которые являются важными для компании. Такойобраз действий позволяет рассчиты­вать, что творческие способности сотрудниковбудут реализованы достаточно эффективно.

Установлено, что творческие работники генерируют лучшие идеи в техслучаях, когда они полностью удовлетворены свой работой. Такое состояниеназывается внутренней мотивацией. Творческий процесс прерывается, когдавнутренняя мотивация сковывается внешними факторами (бюрократическойотчетностью или давле­нием на ученого со стороны руководства).

Для того, чтобы ослабить давление на творческих работников,практикуется отделение ученых, работающих над перспективными и теоретическимипроблемами, от специалистов, решающих конк­ретные задачи, связанные спроизводством продукции.

Не только внешние факторы, но и проблемы внутри самих твор­ческихгрупп могут оказать отрицательное влияние на развитие инновационных процессов.В этом плане опасным может оказаться слишком высокий уровень конкуренции междусамими творчески­ми работниками. В связи с этим никогда не следует давать парал­лельныезадания нескольким творческим группам помимо тех слу­чаев, когда необходимо вочень сжатые сроки выполнить конкрет­ный заказ. При этом всегда надо помнить,что соревнования такого рода всегда приводят к стрессам. Ученый должен гордитьсятем, что именно он делает все возможное, чтобы лучше выполнить заказ своегоклиента.

Многие исследовательские фирмы начинают осознавать справедливостьутверждения, что 15% времени ученого должно тра­титься на "простое"обдумывание проблемы.

Интересен опыт фирмы ЗМ, утвердившей для своих сотрудни­ков,начиная еще с 1920 года, регламент работы с выделением од­ного дня в неделю дляработы над любыми проектами, которые заинтересуют исследователей. В этомслучае, даже если менед­жер не одобрит какой-либо проект, предложенныйисследовате­лем, то у ученого останется один день на неделе, чтобы доказатьсвою правоту.

Обычно исследовательские группы в компаниях невелики и де­централизованы,что позволяет сочетать работу в группе с относи­тельной автономией. Однакослишком сильная изоляция исследо­вателей, по мнению некоторых специалистов,может привести к созданию своего рода творческих гетто.

Для стимуляции творческой активности фирма ЗМ принимает системуоплаты труда в зависимости от того, как распродается произведенный товар, и взависимости от личного вклада каждого исследователя в процесс создания данногоизделия. Практикуется также выплата ежегодных вознаграждений особо выдающимсясотрудникам. Кандидатов на премии выдвигают их же коллеги, в основном это люди,сделавшие выдающееся изобретение или пред­ложение, радикально меняющее уровеньпроизводства.

В процессе поощрения творческих работников всегда следует знатьчувство меры. Признание и вознаграждение обычно являют­ся мощными стимулами дляактивизации творческого процесса, особенно в компаниях, где осуществляетсяразработка высоких технологий, где прекращение инновационного процессаравносильно смерти. Тем не менее, следует принимать во внимание тот факт, чтоподобная политика может привести и к обратным результатам. Например,исследователи начнут связывать размеры и сам факт пре­мирования только с тем,насколько успешно продается товар, то есть без учета элемента творчества впроцессе его разработки, а это подавляет элемент риска в творчестве исследователя.Одна крупная фирма по разработке программного обеспечения пре­кратила выплатупремий разработчикам, поскольку отдача стано­вилась все меньше приодновременном снижении творческого на­чала в работе.

Необходимость признания со стороны коллег часто толкаетисследователя на конфликт с руководителем. Кроме того, ни одна компания неможет позволить себе реализовать все идеи и предло­жения, выдвигаемыеисследователями; а когда какое-либо пред­ложение отклоняется возникаетпотенциальная возможность для конфликта. Один из наиболее примечательныхслучаев произо­шел в начале 80-х годов, когда один из исследователей фирмы"Ксерокс" предложил начать разработку нового типа персональ­ногокомпьютера. Руководство фирмы сказало — нет! Тогда со­трудник уволился иперешел на работу в фирму "Эппл", где и был создан знаменитый"Макинтош". После этого "Ксерокс" с сожа­лениемконстатировал, что такие случаи неизбежны в практике любой компании. Этопроизошло и может произойти снова в любой мо­мент.

Бывает достаточно сложно практически оценить творческуюпродуктивность работника. Это трудно сделать даже в области рекламы имаркетинга, где результат оценивается по объему про­данных товаров, посколькуобъем продаж зависит и от множества других факторов. Менеджеры, руководящиеразработкой высо­ких технологий, часто для оценки своей деятельности обращаютсяза мнением к своим коллегам, даже если те работают в другой компании. В этихцелях проводятся различные научные конферен­ции, на которых можно обменятьсямнениями и услышать, как кол­леги оценивают твою деятельность. Кроме того, этопозволяет по­стоянно быть в контакте с внешним миром.

ИБМ — одна из наиболее крупных и прибыльных корпораций США. Сферуее деятельности составляет производство конторс­кого оборудования иэлектронно-вычислительных машин.

Система управления ИБМ базируется на следующих положени­ях:

1. Ориентация на человека, как основу управления. Это базо­выйпринцип внутренней политики фирмы, предполагающий преж­де всего уважение кчеловеку — главной ценности компании, рас­крепощение его творческой энергии,предоставление ему возмож­ности проявлять инициативу, самостоятельность ипредприимчивость.

В ИБМ прекрасно понимают, что главной ценностью компании являютсялюди. Кадровый состав, его расстановка прорабатывают­ся до мельчайшихподробностей, так как значительная часть затрат ИБМ зависит от характеристикЧР.

2.  Беззаветное служениепокупателю, как основа маркетинга. Это базовый принцип внешней политики фирмы,проистекающий из того простого убеждения, что компания существует для покупа­телейи благодаря им. Он соответствует  концепции социально-этического маркетинга, провозглашающую служениеобществу в качестве высшей цели компании.

3.  Создание и поддержаниесобственной микрокультуры фир­мы, которая играет роль средообразующей основыкомпании, обес­печивает единство образа действий сотрудников и принимает насебя часть контролирующих и стимулирующих функций. Особое место в микрокультурезанимает стремление к постоянному об­новлению всего, кроме сотрудников,клиентов и идеалов, и стрем­ление к совершенству, определяющие способсуществования ком­пании и образ жизни ее сотрудников.

В ИБМ занимаются так называемой институциализацией пере­мен,возможной благодаря инновационной культуре компании. Организационные измененияв ИБМ должны осуществляться не реже, чем раз в два года. В результате этогоорганизационная матрица компании представляет собой схему, которая практическисразу адаптируется, приспосабливая свою структуру к реальным потребностямбизнеса. Жесткая иерархическая структура была бы разрушена подобнымипеременами.

Перемены являются лучшим смазочным средством для "анархи­ческогосоциального строительства", но управлять этим процессом могут лишьнемногие компании.

Для более полного раскрытия организационными средствами потенциалаЧР компании в ИБМ проводится работа по внесению большей определенности вожидания и реальные перспективы людей. Инновации могут породит непродуктивноебеспокойство в их умах. Но эффективная работа требует уверенности в завтраш­немдне. Работники четко знают, что:

•    с ростомпроизводительности неуклонно возрастает оплата труда;

•    преобразования вкомпании не грозят их занятости. Значение правил и принципов, являющихсявспомогательными, определяется тем, насколько они способствуют реализации этихглавных аксиоматических утверждений.

Основной проблемой в управлении для любой организации, осо­беннодля такого гиганта как ИБМ, является управление ЧР. Счита­ется, что успехияпонского менеджмента основываются на заим­ствованной у ИБМ практике управленияЧР, основными принципа­ми которой являются:

1.  Сильные убеждения

2.  Принцип пожизненного найма

ВИБМ практикуется использование временного персонала и рабочих по контракту. Ихпервыми увольняют при спаде конъюнк­туры. Однако это объясняется стремлениемсохранить рабочие места для постоянных сотрудников. ИБМ экономит сначала наиздержках, не связанных с содержанием ЧР; ведь временный персонал, не являясьобъектом капиталовложений ИБМ, к этой категории не от­носится.

С этим принципом связанапрактика привлечения и удержания людей "высшего калибра". Лишь оченьнемногие компании в дей­ствительности с достаточной серьезностью подходят квопросу о комплектовании кадров. В ИБМ каждого новичка воспринимают по­тенциальнымобъектом вложения средств в размере до 1млн. дол­ларов. Отсюда предельноответственное отношение к работе с ЧР.

Набор работников "высшего класса" лучше любого другогофактора объясняет могущество ИБМ. Практически невозможно потерпеть поражение,если в вашем распоряжении находятся лич­ности такого высокого уровня.

Опыт ИБМ показывает, что работников привлекают не толькофинансовые условия, которые обычно считаются первоочередны­ми, но и принципыфункционирования компании и управления ЧР. Но ИБМ в любом случае платитработникам по меньшей мере по "рыночным ставкам".

В основе успеха ИБМ на рынке и в реализации ею своих прин­циповлежит именно высокий уровень подготовки отдельных со­трудников. Но, не следуетзабывать, что вся практика управления ЧР в ИБМ связана с реализуемыми вкомпании принципами, отступле­ние от которых неминуемо приведет к потерекомпанией каче­ственного состава своего персонала. Осознание этого заставляетИБМ следовать своим традициям.

Не менее важна для ИБМ подготовка персонала. Подготовка ипереподготовка персонала поглощает значительную долю средств (около 5% от суммызатрат, связанных с содержанием ЧР). Так, в

В ИБМ существует убеждение, что подготовка персонала — важнейшеенаправление инвестиций компании, а совершенствова­ние ЧР в целях реализации ихдолгосрочного потенциала является очень разумной и в высшей степени прибыльнойсферой приложе­ния капитала.

Подготовкой ЧР в ИБМ занимаются ведущие специалисты и онафинансируется соответствующим образом. У входа в центр подго­товки ЧР ИБМ(Эндикотт, штат Нью-Йорк) на камне высечены сло­ва: "Образование недостигает точки насыщения".

Конкретный план подготовки работника на год составляется на основепланирования развития каждого индивида вообще и его подготовки в частности.

Система должностного продвижения ИБМ отличается тем, что кандидатына выдвижение определяются очень рано, пока они яв­ляются менеджерами низшегоуровня или достигают уровня управляющих отделением. Затем кандидатов тщательноготовят для ка­рьеры "звезды", что может длиться более десятилетия. Вэтот пери­од кандидаты назначаются на должности, где могут развивать своинавыки и знания. На этом этапе их защищают от возможности уп­равленческихпровалов. Таким образом удается избежать основ­ной проблемы, связанной страдиционным продвижением менед­жеров вверх, то есть проблемы"множественного фильтра", когда от управляющего требуют добиватьсяуспеха на каждом уровне его продвижения, прежде чем его переведут на более высокийпост (получается, что менеджер самого высокого звена должен обла­дать всемиталантами, необходимыми на более низких должнос­тях). Однако на практикеоказывается, что у менеджера меньше всего развиты именно те способности,которые требуются для окон­чательного назначения.

Высшие управляющие ИБМ не обязаны преуспеть на всех уров­нях.Действительно важным считается достижение успеха только на определенном дляданного человека месте. Каковы бы ни были здесь теоретические преимущества,практические достоинства по­добной системы состоят в том, что менеджеры высшегозвена от­личаются необычайными способностями и уверенностью в себе.

3. Косвенныйконтроль. Главным контрольнымдокументом в ИБМ является стратегический план. Для ИБМ характерно широкоеиспользование скорее косвенного, чем прямого контроля за ра­ботниками,основанного главным образом на доверии, а не на по­становке количественныхзадач. Контроль повседневных операций осуществляется здесь посредством"насаждения" убеждений — формирования сильной корпоративной культуры,играющей направ­ляющую роль.

Главноймотивацией индивидов (чаще всего неосознанной) яв­ляется обойма убеждений,которые в сумме составляют общую культуру ИБМ. Таким образом, даже когдапрограммы по сниже­нию издержек, вызванные плохой рыночной конъюнктурой, приво­дятк нежелательным последствиям; недовольство в основном вы­зывается тем, чтопринятые меры негативно сказываются на эф­фективности ИБМ и уровне обслуживанияклиентов; воздействие же их на персонал обсуждается редко.

Использование финансовых инструментов контроля (прямых) играетнезначительную роль в этом процессе, что изменяет приоритеты в работеуправляющих. В ИБМ описываемые принципы явля­ются дополнением к традиционнымметодам управления, а не заме­няют его. По этому поводу Майкл Портер, профессорГарвардс­кой школы бизнеса, высказал мнение, суть которого в том, что стра­тегическоеуправление нельзя заменить "мягкими" методами уп­равления.

ИБМ имеет официальную организационную структуру, одной из основныххарактеристик которой является осуществление по­стоянных преобразований.Должности определены расплывчато, а сферы деятельности различных менеджеровпересекаются. Это способствует лучшему приспособлению к выявлению взаимосвя­занныхпроблем и разрешению их, то есть выполнению управлен­ческой функции контроля.

4. Обеспечениевозможности неспециализированной карьеры в пределах корпорации,

ИБМ позволяет своим работникам делать карьеру в рамках ши­рокойспециализации (производственной сферы или маркетинга). Человек должен иметьудовлетворяющую его работу, а сама ком­пания — производительного работника.Перемены нередко обес­печивают для работника интерес там, где его нельзявознаградить продвижением по службе.

5. Повышениеразнообразия, работ. В настоящее времяруководство ИБМ предполагает, что все работники корпорации должны"культивировать" собственную работу. Для работников ИБМ вполнеестественно добавлять новые функции к прежним, зачастую не обсуждая это ссобственным начальником.

В корпорации существует императив для управляющего отде­лением,согласно которому тот должен обеспечить своим подчи­ненным удовлетворяющую ихработу в организации. С сотрудни­ком консультируются относительно того, какимиокажутся его бу­дущие потребности и подыскивают соответствующие им виды ра­бот.Выбор всегда остается за работником.

Важный аспект, свойственный как ИБМ, так и японским компаниям,заключен в содержании понятия "отдел", который является важ­нейшиморганизационным образованием в компании. Фогель в кни­ге "

6. Участиеработников в принятии решений. Наделение работников максимальной ответственностью.

В рамках ИБМ не требуется принимать решение коллегиально. Как и вбольшинстве западных компаний, такие решения представля­ются иерархическойпрерогативой управляющих. Но, на практике, большой процент самых важных решенийпринимается коллегиаль­но на особых заседаниях на уровне подразделений. Этотнефор­мальный процесс характеризуется развитыми навыками межлично­стногообщения работников. В ИБМ этому обучается практически весь персонал. Такаяподготовка приносит дивиденды, особенно в плане создания соответствующейобстановки на заседаниях. Обыч­но все, кто имеет отношение к выполнениюпринятых решений быва­ют на заседаниях, пока принимается окончательное решение.

Принятие решений часто требует сбора подписей (что можетсравниться с японской системой "ринги"). Хотя этот процесс можетпоказаться бюрократическим, но в его результате все задейство­ванные работникирасписываются в готовности выполнять принятое решение. Число подписей можетсоставлять 20 или 30. Преимуще­ства такого принципа в том, что длительность переговоров с лихвой окупается быстротойпретворения их решений в жизнь.

Смысл привлечения работников к управлению — повышение качествапринимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что лишьнепосредственный исполнитель часто распола­гает той информацией и знаниями,которые действительно нужны для выбора правильного решения.

Возможности организации по привлечению работников к уп­равлениюопределяется тремя факторами:

•    сочетаниемразного  уровня   и

•    обучениемлюдей умению  пользоваться

•    эффективностьюорганизации  усилий   всех

Кроме того, важно предоставить рабочим и служащим значи­тельнобольший доступ к информации о хозяйственной деятельно­сти предприятия. Главноездесь — устранить неравенство в инфор­мационном обеспечении руководителей инепосредственных ис­полнителей. Все это связано с такой характеристикойкультуры компании, как "единый статус".

Право на собственную точку зрения формально записано в про­цедурныхправилах ИБМ. Такой подход реально способствует со­зданию климата, когдаработники могут смело высказываться. Сам лексикон ИБМ способствует проявлениюмнения работников. Так, заявляя о своем несогласии, достаточно просто "неприсоединиться к мнению других".

Хорошо образованные, неординарные по своим способностям работникимаксимально наделяются полномочиями с тем, чтобы их возможности можно былополностью использовать. Эту труд­ную задачу ИБМ с успехом решает, поощряяиндивидуализм при чувстве защищенности работника, с одной стороны; и путем ис­пользованиятаких управленческих приемов, которые препятствуют ненужному вмешательствуменеджеров высшего звена в нормально идущие процессы, за которые они отвечают,с другой стороны. Конечным результатом этого является так называемая форма ввысшей степени организованной анархии (это совершено противо­речит японскимпорядкам).

Принцип делегирования ответственности для ИБМ — не просто теория,а необходимая жизненная реальность. Так или иначе прин­цип делегированияответственности обогащен различными фор­мальными процедурами. Но такая политикавзаимосвязана с прак­тикой работы с персоналом высокого класса, который громкотре­бует наделения его ответственностью, не дожидаясь, пока ее спус­тят сверху.

Для управляющих наделение подчиненных ответственностью исоответствующими полномочиями зачастую является трудным шагом. Приуправленческой структуре, поставленной "с ног на голову", менеджерстановится средством, обеспечивающим под­держку своих подчиненных. Он неговорит им, что они должны для него сделать. Он спрашивает, что он можетсделать для них, чтобы обеспечить им реализацию работы, за которую они несутответ­ственность.

В ИБАЛ действует следующая система планируемых ограниче­ний дляменеджмента, практически неизбежно влияющих на пере­дачу руководителямиполномочий сотрудникам:

—  участие в бесконечныхзаседаниях физически не позволяет руководителям находиться в подразделениях;

— реализация программ оценок и рекомендаций, когда руко­водителямприходится добиваться одобрения своих подчиненных, подкрепляемая программамитипа "Говори" и "Политика откры­тых дверей".

Относительно японского опыта в этом вопросе Фогель пишет:"Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждетуправленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляютпроблемы, собирают информацию, консуль­тируются с соответствующимиподразделениями компании, при­влекают внимание высших управляющих к возникающимпробле­мам. Хорошие решения рождаются в коллективе отдела, где сно­ва и сноваобсуждаются все аспекты некоторой проблемы с са­мыми знающими людьми.Сотрудники отдела необычайно гор­дятся своей работой именно благодарявозможности проявлять инициативу и упрочить лидерство, взяв на себя в рамкахкомпании большой груз проблем, относящихся к их сфере деятельности.Соответственно, очень высок моральный дух молодых тридцати­летнихработников". Это описание, по сути дела, не в меньшей мере применимо кгруппам ИБМ.

Применение принципов, касающихся максимального делегиро­ванияответственности и полномочий работникам, является мощ­ным инструментом,повышающим эффективность организации, при условии их функционирования винтегрированной структуре, кото­рая обладает культурой, способной вместить всебя эти принципы. Однако применение их в организациях, которые неинтегрированы с основными структурными подразделениями и не имеют разви­тойкультуры, может привести к возникновению настоящей анар­хии.

Лицом, представляющим ИБМ, являются ее торговые агенты, которыенесут исключительную ответственность за деятельность компании, затрагивающуюинтересы покупателей. Торговый агент является "точкой контакта",координирующей многие аспекты де­ятельности компании. На торговом агенте, впервую очередь, лежит ответственность за то, чтобы удовлетворить потребностипокупате­лей и максимизировать продажи.

Торговому представителю, исходя из базиса личной заинтере­сованности,делегировано право самостоятельно выбирать наилуч­шую политику в отношениипокупателей. Он имеет право форми­ровать такую политику по своему усмотрению, аруководство обя­зано получать одобрение агентом любых изменений.

Каждый служащий ИБМ владеет собственной "территорией" сопределенными границами. Подобная форма анархии является основойпредпринимательского управления в ИБМ. Она подобна ситуации с множествоминдивидуальных предпринимателей, квали­фицированных собственников, чей опыт вего специфической сфе­ре деятельности не подлежит сомнению.

Чтобы обеспечить эффективное управление ЧР, в ИБМ каждо­муруководителю полагается иметь не более семи подчиненных. Хотя на бумагеструктура ИБМ имеет вид обычной пирамиды, но за этим скрыт тот факт, чтоопределяющим элементом компании явля­ется горизонтальный нижний слой, а те, чторасположены выше, во многих отношениях "преходящи".

7.Процессустановления эффективных горизонтальных связей.

Проблема горизонтальных связей, характеризующихся высокой степеньюсложности и утонченности, решается благодаря корпо­ративной культуре, котораяпоощряет распространение контактов "через границы" подразделений.

Для компании это совершенно необходимый элемент контроля запостоянными операциями на изменчивом рынке. Он обеспечи­вается за счет общениямежду собой "по горизонтали" работников с высокой квалификацией ииндивидуализмом. Наделение работ­ников максимумом полномочий способствуетпреодолению барьеров между подразделениями. Поэтому в корпорации нет препят­ствийк взаимодействию работников, выполняющих разные функ­ции. Кроме того, ИБМпостоянно усиливает процессы горизонталь­ных взаимодействий с помощьюиспользованию компьютерных сетей, связывающих в единую информационную системусотруд­ников организации.

В результате развития горизонтальных связей работники ИБМ имеюточень хорошее, в основном неформальное представление о том, что происходит вкомпании.

Все сотрудники ИБМ имеют собственные телефоны и неогра­ниченныйдоступ к любому работнику ИБМ в любой точке земно­го шара (даже к высшимуправляющим, которые сами подходят к телефону). Широкое распространениекомпьютерной технологии позволяет решить множество проблем по телефону.

Постоянные вертикальные и горизонтальные перемещения персонала.Почти каждый работник так или иначе меняет свою работу в компании примернокаждые два года. Это предохраняет ЧР от застоя и в то же время формируетиндивидуальные контакты (основное средство развития горизонтальных связей).

8.

Понастоящему сильную культуру нельзя импортировать, она должна стать естественнойпроизводной отношения персонала к своей компании. Если только работникистремятся "принадлежать" ком­пании, они решат примкнуть и к"общей индивидуальности". Необхо­димой предпосылкой этого становитсядоверие, основанное на прин­ципе полной занятости и убеждениях, принятых вкомпании.

Если убеждения богаты, сильны их разделяют высшие управля­ющие,то, вероятно, созданная культура окажется богатой и силь­ной, как культура ИБМ.Компания достигает такого уровня, когда работники начинают естественно говоритьи думать о себе, как о "гражданах" этой компании. Для ИБМ понятие"работник ИБМ" нормально и полно смысла. Оно указывает на такуюхарактерную черту представителей персонала компании, которая описывает их нехуже национальной принадлежности: крайне высокой личной приверженности общемуделу.

ИБМ свойственна особая культура каждого подразделения. Одна изпервых задач сотрудника ИБМ при переходе на работу в новое подразделение —изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят и которые вполнесравнимы с племенными ритуалами и табу. Важным отличием ИБМ от других компанийявляется то, что при общей культуре корпорации всегда отдается предпоч­тениекультуре подразделений, тогда как чаще всего бывает на­оборот.

Культура отделения компании может создаваться для компен­сацииотсутствия или неприемлемости культуры фирмы в целом. Это четко прослеживаетсяна примере тех подразделений, где со­трудники скорее преданы своему начальству,чем компании. Оп­ределенная культура отделений проявляется в использовании раз­личных"языков" с целью отстранения чужаков — частичное упот­реблениежаргона, лишенного смысла для представителей "внеш­него мира".

Основой данного явления служит соперничество между подраз­делениями.Его обычно считают ослабляющим фактором, но при правильном руководстве ономожет стать для компании источником силы.

Разумный менеджер способен отыскать "источник" культурыв каждом подразделении, чтобы с выгодой для общего дела интегри­ровать его вкультуру компании.

В ИБМ существует наборкультурных установлений, обеспечи­вающих приемлемость корпоративнойкультуры в обществе; про­тиводействие бюрократизации, существующей вбольшинстве орга­низаций. Реализация этих установлений поощряет развитие малыхструктур, при поддержание систем, важных с точки зрения потока информации:

а) Сильная вера в индивидуализм.

Ключевыммоментом исполнения установления, провозглашаю­щего индивидуализм, являетсядеятельность службы управления ЧР. Одним из инструментов этой деятельностиявляется проведение опросов персонала, которые с недавних пор проводятся двараза в год. Кроме того, проводится работа по обеспечению тайного дос­тупа работниковкомпании к высшему руководству для выявления любых нарушений основополагающихпринципов.

б) Единый статус. Это установлениепозволяет естественным образом создавать связи между различными уровнямиорганиза­ционной иерархии. В ИБМ считается вполне обычным, когда млад­шийсотрудник на равных разговаривает со старшим управляющим.

Такой подход в значительной степени отличается от подхода японскихкомпаний, где четко соблюдается принцип уважения к старшим по должности.

Реализация положения о едином статусе "работника ИБМ",кро­ме всего прочего, позволяет ослабил борьбу за статус (в худших еепроявлениях), от которой страдают работники многих других компаний.

в) Контролируемая анархия, как система управления.

Существование подобных анархических ячеек поддерживается мощнойсетью горизонтальных связей.

9. Холистическиеотношения между нанимателем и на­нимаемым.

Одним из аспектов общей корпоративной культуры может статьпричастность руководства к образу жизни персонала. Современ­ный вид отношений"администрация — персонал" характеризуется тем, что руководствоприлагает большие усилия, чтобы не вмеши­ваться в личную жизнь сотрудников. Э^тотобраз мышления руко­водства, при котором потребности работников стоят на первомместе среди приоритетов компании иллюстрируется тем, что акционеры ИБМнаходятся в списке приоритетов компании после ее ЧР (это также характерно дляяпонских компаний).

Подобный холистический подход срабатывает как в рамках от­дельногоподразделения, так и в целом для компании. Так, управля­ющий подразделениемимеет возможность лично интересоваться делами всех своих сотрудников. В рамкахже компании выясняют­ся общие потребности сотрудников. По мнению сотрудниковИБМ, большинство хороших менеджеров активно участвовали в реше­нии личныхпроблем всех членов группы.

Эти принципы служат основой мотивационной "теории 2",выдви­нутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изученияяпонского опыта управления персоналом, обеспе­чивающего реализациючеловеческого потенциала. В целом, они служат формированию отношенийпартнерства между работни­ком и работодателем, между менеджером подразделения ичле­нами его группы. Как подчеркивал Оучи, формирование доверия является оченьтонким процессом, который не может быть предме­том какого-либо пособия илиучебного руководства.

Менеджеры ИБМ в свое повседневной работе используют ру­ководство,содержащее краткое описание принципов ИБМ. Дос­ловное изложение руководстваследующее:

"Организация и личность должны строиться на основе здоровыхубеждений, которые способствуют их выживанию и успеху. Необ­ходимо твердостоять на этих убеждениях при ведении бизнеса. Каждый руководитель должен иметьих в виду при принятии реше­ний и осуществлении действий.

Убеждения, направляющие деятельность ИБМ выражены в фор­мепринципов ИБМ.

Нашим основным убеждением является уважение к личности, ее правами достоинству. Это убеждение вытекает из тех принципов, которым ИБМ следует:

•    Помогать нанятымразвивать их потенциал и обеспечивать наилучшее использование их возможностей.

•    Платить и продвигать позаслугам.

•    Строить обоюдныекоммуникации между руководителем и работником на основе возможности честногообсуждения с равными правами урегулирования разногласий.

Нашим предназначением является обеспечение наших клиентовнаилучшим сервисом. Наши продукты и услуги приносят прибыль лишь какподтверждение того, что они служат клиенту и удовлетворяют его потребности. Всеэто требует, чтобы мы:

•    Знали потребности нашихклиентов и помогали им предупредить их будущие запросы.

•    Помогали клиентам использоватьнаши продукты и услуги наилучшим образом.

•   Обеспечивалилучшее  содержание   оборудования

Мы хотим, чтобы ИБМ была известна своим превосходством. Такимобразом, мы убеждены, что каждое задание в каждой части бизнеса должноисполняться наилучшим образом и на пределе наших возможностей. Не должно бытьоставлено и шанса для сомнения в нашем превосходстве. К примеру, мы должны:

•    Лидировать в новыхразработках.

•    Быть осведомленными обуспехах других лучше, чем они сами; и быть готовыми адаптировать новшества усебя, какие бы наши потребности они не удовлетворяли.

•    Производитькачественный продукт наиболее прогрессивной формы с наименьшими затратами.

Наш успех зависит от разумного и агрессивного управления, котороевосприимчиво к потребностям, делающим из каждого работника организациизаинтересованного партнера. Это требует, чтобы менеджеры:

•    Обеспечивали такой видлидерства, которое бы мотивировало работников выполнять их обязанностинаилучшим образом.

•    Часто встречались сосвоими подчиненными.

•    Обладалисмелостью   ставить    вопросы,

•    Планировали будущее,держа открытым свой ум для новых идей, какого бы вида они ни были.

ИБМ имеет обязательства перед своими акционерами, капитал которыхсоздает нашу работу. Это требует от нас:

•    Заботится особственности наших акционеров, которую они нам доверили.

•    Обеспечиватьпривлекательный уровень отдачи на вложенный капитал.

Мы хотим честно и справедливо сотрудничать с поставщиками товарови услуг. Мы должны:

•    Выбирать поставщиков всоответствие с качеством их продуктов

и услуг, их общей надежности и конкурентноспособности цен.

•    Распознавать законныеинтересы как поставщиков, так и ИБМ при заключении соглашений, и добросовестноих исполнять.

•    Избегать поставщиков,становящихся чрезмерно зависимых от ИБМ.

Мы принимаем нашу ответственность как корпорации-гражда­нина вобщественных, национальных и мировых делах; нашим инте­ресам мы служим лучше,если мы служим общественным интере­сам. Мы убеждены, что как краткосрочным, таки долгосрочным общественным интересам лучше всего служит система конкурент­ногопредпринимательства. Таким образом, мы убеждены, что дол­жны конкурироватьэнергично, но в духе честной игры, с уважением к нашим конкурентам и к закону.В сообществах, где расположены мощности ИБМ, мы делаем все возможное, чтобыпомочь создать обстановку, в которой людям хотелось бы работать и жить. Мыпризнаем наши обязанности в том, чтобы помочь усилить качество общества, частьюкоторого мы являемся. В управление всей своей деловой активностью ИБМпридерживается позитивных действий, усиливающих равенство возможностей длявсех, вне зависимости от расы, цвета, религии, национальности, возраста и пола.Нашей политикой также является обеспечение возможностей найма для обладающихдостаточной квалификацией инвалидов и ве­теранов Вьетнама. Мы хотим быть средитех компаний, которые работают с тем, чтобы сделать наш мир лучшимместом".

Стремление к инновациям в деятельности фирмы предполагаетпреодоление застойных явлений, связанных с таким свойством лю­бой организации,как бюрократизация. Могут быть предложены следующие направления работы попредотвращению бюрократи­зации:

•    Плановое изменениеорганизационной структуры позволяет уменьшать свойственную любойорганизации склонность к бюрократизации. Постоянныеизменения уменьшают застойные явления в управлении.

•    Основноевнимание при  формировании

•    Расширение круга задач(по горизонтали) позволяет добиться устранения монотонности работы и расширенияспособностей персонала.

•    Повышение уровняобязанностей (по вертикали) предполагает, например, в дополнение к расширениюкруга задач предоставлять возможности работникам разработки и управления планомсвоей деятельности. Предоставление возможностей выбора способа работы,темпов  ее   выполнения

•    Ротация — периодическийперевод с одного рабочего места на другое ограничивает монотонность труда испособствует оживлению организации.

•    Работа "малыхгрупп", лишенных принципов бюрократической организации, часто используетсяв качестве организационного средства развития инновационности в организации.Необходи­мыми условиями успешной работы малых групп являются:

1.  Сильная поддержкаруководства компании и непосредственных руководителей группы.

2.   Предоставление членаммалых групп возможности деятельности на данном рабочем месте по своейинициативе и под свою ответственность.

3.   Группа должна бытьоперативным коллективом, который ставит своей целью решение того или другоговопроса (нельзя создавать просто место для беседы).

4.Члены группы должны чувствовать своюсолидарность, на основе чувства полного равенства.

5.   Создание возможностейдля самообучения сотрудников.

"Тренинг-метод" в тех или иных формах вошел в сферуменед­жмента 70-х годах, но получил распространение и должное осмыс­ление средиспециалистов только в настоящее время. Это стало возможным благодаря тому, чтоименно в современных условиях он позволил получать высокие результатыприменения. Сущность "тре­нинга" заключается в целенаправленномобучении и внедрении в практику работы персонала эффективных именно для данныхмик­росоциальных и микроэкономических условий методов. Таким об­разом"тренинг-методы" представляют собой новый подход к со­вершенствованиюпрактической деятельности персонала (в том чис­ле управленческой) и средствореализации нововведений.

"Тренинг" доверяется осуществлять высококвалифицированнымспециалистам — "тренерам", которые в равной мере владеют со­временнымиметодиками подготовки персонала и новыми знания­ми в конкретной области. Подборкандидатуры "тренера" по пре­имуществу входит в компетенциюруководителя отдела управле­ния человеческими ресурсами и является оченьответственной за­дачей. Это связано с тем, что неверный выбор кандидатуры"тре­нера" влечет за собой значительный ущерб от будущих ошибочныхрешений, использования устаревших подходов в условиях постоян­но ужесточающейсяконкуренции и дискредитации инновационной политики фирмы среди персонала. Здесьвполне подходит аналогия относительно роли "тренера" в игровых видахспорта в успехе игрока или команды на соревнованиях высокого уровня. Поэтому,совершенно закономерно, что подбор нужного для организации "тре­нера"бывает сопряжен с многочисленными собеседованиями, слож­ным тестированиемзначительного числа кандидатов. В тоже время считается, что "тренинг"можно считать успешным и финансово оп­равданным уже в том случае, если хотя быодин подчиненный, кото­рый "раньше боялся говорить, приходит с хорошейидеей".

В практике подготовки сотрудника, выдвигаемого на должностьвысшего управленческого эшелона, используют так называемый "негласныйтренинг" и "гласный тренинг". "Негласный тренинг"проводят "тренеры"— бихевиористы (специалисты в области поведениялюдей). Целью их работы является корректировка служеб­ного поведения и стиляруководства "игрока". При этом "тренер" не вдается вподробности причин тех или иных особенностей пове­дения "игрока". Онограничивается четкими рекомендациями, ка­сающимися форм поведения, иобеспечением предложений по вне­дрению необходимых управленческих инноваций.

"Гласный тренинг" проводят"тренеры"-аналитики, которые в противоположность бихевиористам прииндивидуальной работе с менеджером, стремятся исследовать весь комплекс причин,обус­ловивших те или иные особенности его служебного поведения и стиляруководства. Для этого они широко практикуют устные и пись­менные опросы средиподчиненных "игрока", его начальства и даже родственников. Порезультатам работы "тренер" моделирует но­вый образ поведения иэффективные методы управления, которым следует придерживаться в своей работе"игроку".

В последнее время наблюдается более частое использование"гласного тренинга". Практика американского менеджмента пока­зала,что при проведении процедур "гласного тренинга" достигают­ся болеевысокие результаты в обучении "игроков" и, что бывает не менееважно", персонал корпорации, в которой проводится "глас­ныйтренинг" начинает считать себя вовлеченным в процесс совер­шенствованияуправления, что способствует повышению уровня его сплоченности и тем самымпозволяет достичь более полной реализа­ции его производительного и творческогопотенциала. Поэтому круп­нейшие компании США, такие как "Алкоа","Дюпон де Немур", "Проктер энд Гэмбл", ЗМ, "Джей ПиМорган" ориентируются в процессе совершенствования управления на"гласный тренинг".

"Тренинг-методы" получили самое широкое распространениене только в США, но и в Западной Европе, прежде всего в Германии и в Англии. Втеории и практике современной немецкой школы управления человеческими ресурсамик "тренинг-методам" при­числяются все методы, которые служатсистематическому совер­шенствованию и более глубокому усвоению новых или иныхдля "игрока" профессиональных навыков в работе как управленческо­го,так и производственного персонала. Причем речь в данном слу­чае идет опоследовательном распространении новых знаний и о новых способах обучения,способствующих их лучшему усвоению. Вопросами совершенствования ираспространения "тренинг-мето­дов" в Германии занимаются в основномгосударственные (феде­ральные) органы, а именно Федеральный институт поисследованиям в области профессионального образования и Федеральное ве­домствопо рационализации труда.

Широкую известность в мировой практике использования "тре­нинг-методов"получила так называемая "Четырехступенчатая мо­дель процедурытренинга" производственного персонала по изуче­нию новых профессиональныхметодов работы, которая представ­ляет собой четыре последовательные итерацииовладения "игрока­ми" новыми приемами трудовой деятельности. Напервом этапе выполнения этой процедуры "специалисты-тренеры" отбираютнаи­более эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретнойпрофессиональной группы производственного персо­нала и одновременноразрабатывают мотивационный механизм, по­буждающий "игроков" иметьвполне определенное желание хоро­шо овладеть новыми методами эффективногорешения своих произ­водственных задач. На второй ступени "тренер"демонстрирует "иг­рокам" новые приемы трудовой деятельности,акцентируя их вни­мание на их эффективности. На третьем этапе"тренер" контроли­рует и корректирует действия своих подопечных впроцессе освое­ния ими установленных заданий по овладению новыми методамитруда. И, наконец, на заключительном четвертом этапе "тренер"осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже не­посредственно наобъекте их производственной деятельности.

Процедура "тренинга" в полной мере отражает специфику не­мецкогоподхода к этому методу управления человеческими ре­сурсами. Все его процедурыздесь четко упорядочены и представ­ляются "тренером" равнозначнымидля успеха дела, что терпеливо разъясняется "игрокам", которые имеютпрагматичный интерес для ответственного изучения теории и практики новых болееэффек­тивных методов решения их профессиональных задач.

В целом "тренинг-методы" в Германии классифицируются вза­висимости от меры участия обучающихся в процессе формирова­ния тренерскойпрограммы на активные и пассивные методы. Ак­тивные методы "тренинга"применяются по преимуществу при обучении управленческого персонала. При этомменеджеры сами предлагают "тренеру" практические задачи и ситуации,решение которых вызывают у них затруднение. При пассивном "тренинге""тренер" в ходе ознакомления с управленческими проблемами конкретногопредприятия сам определяет полную программу обу­чения: от тематики лекций допрактических ситуаций.

Кроме того, "тренинг-методы" подразделяются по форме ихпроведения на индивидуальные и групповые. Принято считать, что индивидуальный"тренинг" позволяет точнее осуществить анализ возникших проблем,связанных с той или иной конкретной управ­ленческой ситуацией. В результатевозможно более сосредото­чено провести необходимый для данного случая"тренинг". Однако при этом теряются предпосылки для возникновенияэффекта "ге­нерации идей", то есть творческих решений, которыедостигаются только при совместном обсуждении общих проблем.

"Тренинг-методы" классифицируются также по объекту ихпро­ведения. В настоящее время принято разграничивать "тренинг",осуществляемый непосредственно на рабочих местах "игроков", иаудиторный "тренинг". С одной стороны, поток новых знаний, бы­стрыеизменения, происходящие в области информационных тех­нологий, ведут кнеобходимости проведения подготовки вне рабо­чего места "игроков" вспециальных центрах обучения, оснащен­ных новым оборудованием, отсутствующимеще на предприятиях, заинтересованных в переподготовке своего персонала.В тоже время в США, в Германии и особенно вАнглии наблюдается рост спроса фирм на так называемое "обучение наслужбе". Именно эта разновидность "тренинга" занимает, например,ведущее поло­жение на предприятиях Великобритании. Это, в первую очередь,связано с тем, что современные технические  и управленческие инновации приносят, как правило, наивысший эффект в томслучае, когда их внедрение согласуется со спецификой производства имикросоциологическими особенностями той конкретной органи­зации, где иосуществляются нововведения. Инновация является наиболее радикальной формойрешения совершенно определен­ных внутрихозяйственных проблем, а такжесложностей, возника­ющих при взаимодействии с внешней социально-экономическойсредой, например, возросшей конкуренцией на национальном и международных рынкахсбыта.

МИРОВОЙОПЫТ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

(Обзорзарубежных источников)

РедакторА.А.Аншукова

КорректорТ.Н.Донина

Техническийредактор А.И.Фальков

ЛР№ 020237 от 10 ноября 1996 г.

ИздательствоРоссийской экономической академии

имениГ.В. Плеханова.

113054,Москва, Стремянный пер., 36

Изд.лиц. № 063619 от 26.09.94

Издательство"Деловая книга"

620014,Екатеринбург,ул. Воеводина, 6

Налоговаяльгота - общероссийский классификатор продукции

ОК-005-093,том 2; 953000 - книги, брошюры.

Подписано в печать 03.06.98.

Формат 60x84/16. Гарнитура Журн.рубл. Бумага офсетная. Печатьофсетная. Усл. печ. л. 13,49. Тираж5000 экз. Заказ 12.41

Отпечатано с готовых диапозитивов в Раменской типографии. М.О.,

г. Раменское, Сафоновский пр-д, 1. Тел.: (095) 377 0783