Автор книги: Ардуй, Врица

Книга: Ардуй, Врица Системное НЛП в бизнес-консультировании - конспект семинара

Ардуй, Врица - Ардуй, Врица Системное НЛП в бизнес-консультировании - конспект семинара читать книгу онлайн

Ян Ардуй ( Бельгия)

Питер Врица (Англия)

Системное НЛП в бизнес-консультировании.

Кассета № 1.

Мне нравится вернуться сюда и делать опять что-то близкое моему сердцу, делиться тем, над чем мы работали много лет, что укоренено в НЛП, но продвинуто значительно дальше в сторону работы с группами и организациями, а не работы с ---. И как сказал Ян, мы хотим поделиться с вами не только некоторыми методами, но еще и способом мышления и способом думать о мышлении. Из моего опыта моей работы с компаниями, я думаю, что для меня является самой главной задачей влияние на то как люди думают, и как люди думают о том, как они думают. Кроме работы в институте, который я организовал в Бельгии, я много занимаюсь бизнес консультированием и пару месяцев назад я разговаривал с другим человеком, также занимающимся консультированием в бизнесе, чьей работой я действительно восхищаюсь, и мы разговаривали о том, что является критическим фактором, который делает проблему успешной или неуспешной. И он в какой-то момент сказал, что проект в котором я в какой-то момент могу выйти из своей роли консультанта и менеджеры, которые могут выйти из своих ролей как менеджеры и мы можем встретиться друг с другом как люди, тогда для меня является знаком успешности проекта.

Один способ описать цели этого курса - это то, что это тренировочный курс о том, как быть консультантом и какими умениями обладает консультант. Что мы имеем в виду под консультантом? Это некто с кем индивидуум или группа консультируются.

2 типа консультантов.

В мире бизнес организации есть два основных типа консультантов. Есть люди у которых есть определенные технические экспертные способности, хорошие инженеры или программисты, и вы можете проконсультироваться с ними, если вы например собираетесь использовать компьютер, так что есть консультирование с технической экспертизой, и второй тип может быть- это развитие организации. И между ними есть такие люди как, например, финансовые эксперты. У них есть техническая экспертность, но то, что они делают также влияет на саму организацию. В этой программе мы больше заинтересованы в том крае этого спектра, в том консультировании, которое больше обращает внимание на человеческие взаимоотношения и развитие организации. но конечно, если вы имеете дело с человеческим краем, он будет включать в себя технический аспект края, вам необходимо включать какие-то аспекты взаимоотношений людей, занятых в крае и наш опыт здесь не на технической стороне. Он особенно касается взаимоотношений и взаимодействий, которые складываются в процессе образования структуры организации. Еще один способ думать о консультантах двух типов :

- одни это те кто работает внутри структуры организации, так что они служат той организации, которой являются сами частью. Например в Европе сейчас есть много различных бизнесов у которых есть внутренние консультанты, который занимаются проектами, касающимися качества продукции, но так же качеством взаимоотношений, взаимодействием между различными епархиями, но это те люди, которые работают внутри самой компании, стараясь немного поменять внутреннюю культуру компании изнутри. А другой тип консультантов делает практически тоже самое , но извне, снаружи. Так что внутренние и внешние консультанты, технические эксперты и эксперты по человеческим и организационным взаимоотношениям. Так что мы хотели сказать, что то, что мы собираемся предложить вам, значимо и для тех людей, которые вообще работают внутри организации. Так что умения и мышление, которое мы предлагаем значимо и для менеджеров и для лидеров организации.

Лидерство и менеджмент. Стратегии роста эффективности управления.

И для нас есть довольно важное различие между менеджерами и лидерами. Главная разница между этими двумя ролями - это то, что менеджер старается делать все вещи правильно, это тот, кто делает правильные вещи. Это означает, что в определенно смысле менеджер направлен больше на стратегию, как достичь цели самым эффективным способом, какие шаги нужно предпринять для того, что бы попасть туда, достичь ее, как можно организовать ресурсы, так, что бы они были использованы эффективнее... Это как продираться через джунгли пытаясь найти дорогу. Это тот, кто проверяет в тех ли мы джунглях, которые нужно. Потому, что в своей обычной жизни мы можем настолько погрязнуть, настолько быть задействованными глубоко в то, какие шаги нужно предпринять, как бы иметь короткое зрение, так что мы иногда теряем вид снаружи, вид сверху. И когда мы делаем различие между лидерами и менеджерами мы не говорим, что лидеры не занимаются менеджментом и что менеджеры не лидируют, мы говорим что лидерство является одним из направлений менеджмента и менеджмент является одной из характеристик лидерства. Но менеджер занимается больше развитием уже существующих структур, а лидер занимается больше образованием и общим направлением и проверкой соответствуют ли они нужным целям. И мы так же хотим дать вам довольно широкий взгляд на то, что такое вообще лидерство. То как мы говорили об этом до сих пор, вы можете создать себе такое представление что среди индейцев например вождь - это лидер. Но часто среди индейцев было принять садиться в круг и заводить такую специальную палку, когда человек брал ее , он мог говорить. Так что каждый мог взять эту палку и в этом случае его услышали бы все. В широком смысле лидерство является характеристикой каждого человека вне зависимости от того, является ли он официальным лидером. Оно предполагает, что человек становится проактивным, а не реактивным. Ян говорит о том, как лидерство соотносится с пространством между стимулом и ответом. В определенном смысле можно сказать, что если я делаю так - это самый распространенный пример стимула и ответа - нет выбора. В определенном смысле то, что мы собираемся предложить вам в эти 4 дня, это то, что если у вас есть стимул и ответ какая зона находится между этими 2мя элементами в которой вы можете породить различные ответы на один и тот же стимул. Во вторых как у вас может быть выбор в возможной интерпретации стимула, также что бы немножко объяснить разницу между менеджером и лидером. Лидер компании дает своим менеджерам задачу повысить например продуктивность, далее менеджерам нужно найти наилучший способ ответить на этот стимул. И давайте надеяться, что у них здесь есть определенный выбор, со стороны менеджеров. А со стороны лидера...|Он как босс компании сам получает большое количество стимулов, которые приходят к нему, но он или она знает, что интерпретируя эти стимулы он их изменяет, так что большое количество моделей и методов, которые мы дадим вам, основаны на попытках расширить ваши возможные выборы, касается ли это роли лидера, или роли менеджера, или роли консультанта, или роли отца, потому что в определенном смысле, все то, что мы расскажем вам за эти 4 дня вы можете применять и в семье.

Семья как менеджмент.

И если я смотрю на свою организацию дома, там есть много вещей, которые нужно сделать. Моему сыну нужно ходить в школу в определенное время, и у него должен быть готов бутерброд для этого, у меня своя работа... т.е. там, где происходит много процессов нужно много менеджментов, и это касается каждого из вас. В то же самое время вопрос как вы может строить какие -то характеристика лидерства в семье, т.е. вы можете задавать себе вопросы то как я справляюсь, т.е. как я делаю менеджмент в своей семье. Потому что иногда вы можете быть настолько задействованы в управление мелкими делами в этой системе, что у вас нет времени просто рассмотреть вопросы почему ценности связанные с этим, пресупозиции связанные с этим и лидерство для нас также связано с задаванием правильных вопросов. То, что вы считаете правдой всегда может быть поставлено под вопрос. Потому что задавание вопросов о том, что вы считаете истинным это расширение возможностей выбора, который у вас есть в жизни. Так что один из способов указать различие между менеджером и лидером когда мы говорим об этом подобным образом это то, что менеджер в джунглях, а лидер имеет подход к вертолету. Так что у него есть более широкая перспектива. И говоря о том как мы можем использовать внимание - это разница между таким вниманием и таким. Менеджмент в таком контексте как эта обучающая система включает в себя озабочивание собственным обучающим процессом. Каждый ли из вас сидит удобно? Есть ли ручки или то, чем писать?

Есть внутренний менеджмент, существующий в любой организации. Есть менеджмент, осуществляемый здесь, и можно сказать есть лидерская роль у института который организовал эту встречу и можно сказать, что лидерство есть здесь, поскольку у нас есть привилегия говорить и давать вам то, что мы подготовили. НО каждый из вас является не только менеджером своего процесса обучения, но и лидером в этом контексте. Это означает обращение внимания не только на то, что будет внутри, но как происходит обучение во всей системе. У нас есть ответственность, у нас есть привилегированная позиция, хотя бы потому, что мы можем видеть всех вас, но это так же что-то что делится на всех, так что мы делаем что-то вместе. Так что в определенном смысле то, что мы говорили о консультантах, о менеджерах, о лидерах тесно касается вообще нашего взгляда на природу организации.

Резервы развития организации - "обучающаяся организация".

И методы и подходы, которыми мы собираемся делиться с вами относятся к изменению решений в качестве организаций. Когда мы вчера говорили об этом в самолете, мы говорили о трех уровнях функционирования в системе. Можно сказать, что отправной точкой является существование группы людей, объединившихся ради какой-то цели- это организация. И можно сказать то, чему посвящены наши усилия - построение организации более высокого порядка - обучающей организации. И интересно поисследовать, в чем разница между организацией и обучающей организацией. Для нас одна из самых больших разниц - вы можете смотреть на любую группу, на любую компанию, на любую страну в каком-то смысле как на какую-то организацию, где люди работают вместе, где люди связаны, и есть определенные встроенные структуры для соорганизации различных частей и от того работает такая организация или нет на этом уровне над этим как бы нет контроля. Здесь нет выбора хорошо ли организована организация, в каком направлении она двигается. Организация существует и делает то, что она делает. может быть она была создана для того, что бы делать пиво или водку, и она делает водку. Давайте скажем что в определенный момент времени рынок для водки или для пива вырастает или уменьшается. И затем, то что происходит с этой организацией это то, что изменения в такой организации зависят от внешних изменений. Это одно из самых важных различий между организацией и обучающей организацией. Потому, что обучающаяся организация это такая организация что постоянно старается найти способы научиться принимать внешние стимулы и находить пути, что бы иметь разные выборы, что бы иметь различные пути по которым можно идти и идея ценностей значительно более важна, потому, что если я знаю, что у меня есть 3 пути по которым я могу пойти и я знаю, что я могу пойти по любому из них, как я буду выбирать считалочкой или подкидыванием монетки , так что в обучающейся организации большее количество выборов доступно чем просто в организации, это означает что индивидуумы в обучающейся организации сознательны, они знают, что они могут делать, а типичный элемент организации такого уровня это люди рабочие, менеджеры и даже лидеры , которые считают, что да, влияние у меня есть, но небольшое. Иногда они не замечают своего влияния на систему. Все вы можете сидеть здесь и считать, что только мы вдвоем имеем влияние на эту систему, и вы поскольку сидите и слушаете такого влияния не имеете. А в обучающейся организации те люди которые слушают и даже записывают имеют такое же влияние, и они знают, что они имеют такое же влияние на систему. В определенном смысле у них есть выбор - сказать что-то, выйти и любое взаимоотношение здесь циклично. В проекте консультирования в котором я участвовал было инспектирование нефтяного отдела Британии и они находились в ситуации когда большое количество запаса в мире было уже исследовано, так что была гонка найти последние значительные залежи нефти или газа. Это такая гонка в которой 4 или 5 ведущих компаний мировых ( Шелл и пр.) и Британская нефть была пожалуй 3 или 4 среди этих компаний, и будущее компании зависело от их быстроты и эффективности для нахождения каких-то иных ресурсов, потому, что те компании, которые могут быть самыми большими сейчас, но у которых мало осталось на будущее это те компании, которые в будущем угасают. То что они делали в Бритиш петролеум - они продвигали организацию в направлении обучающейся организации. и та задача, над которой я работал в этом коллективе заключалась в том, что бы менеджеры получали обратную связь от своих подчиненных. и это было чем- то новым для компании.

Стратегия творчества Чаплина как пример развивающейся системы.

Что бы подытожить то, что мы говорили об организациях, менеджерах и лидерах и т.д. я хочу рассказать вам об одном из ключевых элементов, который я разработал участвуя в проекте моделирования Чарли Чаплина, потому, что для меня самым поразительным было то, как этот человек мог делать фильмы без заранее написанного сценария. Это означает, что у него были все элементы которые он держал в голове, в сердце, в животе, я не знаю где, но в одном интервью, которое он дал, когда интервьюер спросил у него-" Как вы это делаете?" ( Замечательный вопрос НЛП-шный " Как вы это делаете?") и Ч.Ч. объяснил это метафорой." Первая вещь которую я делаю - я делаю лабиринт. И в зависимости от того большой это или маленький проект я порождаю большой или маленький лабиринт. И когда он сделан, когда он у меня сидит в голове, тогда я помещая себя в лабиринт, и это то, как я делаю свои фильмы. Это замечательный пример стратегии. И если вы подумаете, здесь есть несколько замечательных элементов в этой стратегии: - Во-первых Ч.Ч. говорит, что проблемы, с которыми я собираюсь иметь дело это те проблемы, которые я породил сам, потому, что я являюсь создателем собственного лабиринта. Второй элемент важный в этой стратегии - то что он разрешает себе не знать. Он помещает себя в собственный лабиринт и не знает куда идти. Потому, что он не делал карты этого лабиринта и не взял карты с собой. Так что он по настоящему разрешает себе не знать и делать ошибки, и не находить путь. И если вы знаете, что с ним происходило в некоторых из его фильмов... Он переживал ужасные вещи. Он делал очень много ошибок и т.д., но вот этот способ мышления, это не мир, который против меня, это мой лабиринт. И не зная, не зная определенный путь, что бы выйти из лабиринта, он был уверен, что такой путь существует. Потому что он сам сделал этот лабиринт, он был уверен, что из него можно выйти, хотя не знал определенного пути. Так что в определенном смысле можно сказать, что он порождал контекст, в котором он полностью использовал свое творчество для того что бы сделать продукт или сделать фильм, который порождался его воображением. Так что в определенном смысле разные элементы, которые мы вам будем представлять в эти дни основаны на этой метафоре, которую предложил Чарли Чаплин.

Карточная игра.

Мы хотели бы начать эту вторую сессию с игры в карты. Смотрите очень внимательно. Это карты, и я хотел бы, что бы вы представили себе, что это дворец, и в этом дворце живет король. Король уезжает на праздник, или скажем на тренинг, на 4 дня. из леса появляются 4 вора. Они заходят во дворец и лидер или менеджер банды говорит первому :"Иди в погреб посмотреть можно ли там что-то забрать." Первый идет в погреб. Второму он говорит :"Ты идешь на первый этаж." Третьему он говорит -"Иди на второй этаж и посмотри, можно ли там что-нибудь найти." Четвертый остается наверху. Королю не понравилось на празднике или тренинге. Он думает: "Нет, это не для меня", и возвращается. Четвертый вор, который был наверху видит, что король возвращается. Так что он зовет своих друзей:" Все наверх, приезжает король!!" Он кричит и трое остальных начинают бежать наверх по круговой лестнице и в тот момент, когда король заходит во дворец четверо воров находятся наверху. Вы можете подумать, что в колоде есть еще 4 вальта, но это не так.

Для того, что бы достичь нашей цели за эти 4 дня мы хотели бы что бы вы просмотрели этот процесс с помощью четырех основных вопросов:

-1- Что вы видели?

Для тех, кто знаком с НЛП известно, что то что вы видели отличается от того как вы это интерпретировали.

-2- Чего вы не видели?

С самого начала до самого конца.

-3- Что вы предполагали (пресуппозировали), а что вы видели, но на самом деле не видели?

-4- Что вы предполагали, что вы не видели, но на самом деле вы это видели?

С помощью этих 4 вопросов вы можете понять как я это сделал.

4 ключевых вопроса процесса консультирования.

Так что это является 4 ключевыми вопросами консультирования. И вы замечаете, что это важно.(1) И это важно так же(2). Но эти 2 (-3,4) обеспечивают нечто, что первые 2 неспособны. О чем мы говорим здесь так это о различии между тем что бы смотреть и между тем, что бы видеть. когерентность видеть стратегия смотреть калибровка сознательно подсознательно

Так что одна из наших дорожек к знанию идет от бессоззнательного смотрения к сознательному смотрению, затем к тому, что бы сознательно видеть, и это влечет нас к подсознательному видению. и в терминах НЛП это имеет отношение к калибровке. И так же это относится к стратегии. И это приводит нас к идее целостности, когерентности, взаимосоответствию. Эти 2 вопроса помогают нам увидеть, и так же заставляют нас думать об определенных фильтрах, которые делают так, что мы думаем, что мы видели, хотя мы на самом деле не видели, и думать, что мы не видели чего-то, что мы на самом деле видели. Если вы соотнесете эти вопросы с диаграммой по видению и смотрению с работой в компании, тогда мы думаем, что это является теми вопросами, которые стоит задавать себе если вы работаете с организацией или системой. Потому что в сложности организации есть определенные вещи на которые нельзя посмотреть, но на которые нужно изменить свой способ смотрения для того что бы понять ключевой, центральный патрон, заставляющий систему работать. Это имеет отношение к первым 2 вопросам. 3 и 4 вопрос имеют отношение к тому, что человек осознает, становится сознательным, осознает свои собственные пресуппозиции, которые являются основой вашего восприятия. И в эти 4 дня мы будем много работать по взаимосвязям, связанным с пресуппозицией и восприятием. То как вы воспринимаете зависит от ваших пресуппозиций, то что вы предполагаете, пресуппозируете зависит от того как вы воспринимаете. Это является очень важными , центральными вопросами нашего воркшопа. Другой способ думать об этом - можно сказать, что у нас есть сфера осознавания, и некоторые вещи находятся внутри фокуса сознания, а некоторые не входят в него, не попадают. И это пространство тех вещей, которые бессознательны, а это те вещи, которые сознательны.

внимание сенсор бессознательное намерение фильтр действие сознательное

У нас есть целые системы, которые направлены на восприятие. Вы можете объединить их под названием "внимание" , на что человек обращает внимание. То на что человек обращает внимание называется намерением. И если внимание относится к сенсорным системам, то намерение относится к внутренним картам, фильтрам. И то, что происходит в области внимания зависит от того, что мы намереваемся сделать. И то, что попадает в область внимания строит процессы оценки наших фильтров. Так что эти вопросы являются способом, которыми мы можем использовать наши намерения, что бы перенаправить наше внимание, так что мы начинаем замечать больше вещей, которые могли бы попасть в наше внимание , но пока находятся вовне его. В этой модели нашей системы обучения это область действия, которое имеет отношение к телу и проявлениям, которые тело использует в мире. Т.е. чувство восприятия оперирует через зрение, обоняние, слух и т.д., через физические органы действия и это перенос информации в наши сенсорные репрезентации и через указанные здесь направления есть происходящее изменение в теле. И точно также то, как мы строим свои намерения, то как мы думаем, немедленно оказывает влияние на тело, и способ которым мы используем тело, оказывает влияние на нервную систему. Тех ресурсов, которые у нас есть, которые мы привносим в наше взаимодействие с организацией. И довольно полезно смотреть на эти 3 элемента как на кибернетическую систему, на то что эти 3 области имеют взаимозависимое отношение друг к другу .

Установление раппорта с системой.

Потому, что если вы хотите подойти к системе, есть очень сильное желание схватить всю сложность системы, и из моего опыта с другими консультантами самые большие ошибки делаются теми людьми, которые все хотят сразу делать с самого начала. Система является сложной. И как консультант или как лидер очень важным является просто любить сложность. Если вы по-настоящему полюбите сложность, вы найдете в ней простоту. Если вы думаете о раппорте, что-то о чем вы думаете каждый из вас знает, вы можете сказать, что раппорт - это действие, но в каком-то смысле раппорт является значительно большим, чем просто сесть в ту же позу, что и говорящий с вами человек. Он связан с тем, на что вы направляете свое внимание и с тем, как вы определяете свое намерение. Иначе не было бы возможным быть в раппорте с системой. Потому что если вы фокусируетесь только на поведенческом уровне раппорта, как вы можете установить раппорт с компанией? Так что есть много различных уровней сложности, которые нужно покрыть для того, что бы подойти ближе к центру системы. И шаг, который мы хотим сделать здесь, и это то что легко могут использовать люди, работающие с организациями - это смысл, которым наделяется намерение. Мы хотим попросить вас найти в отношениях организации, которые вы знаете, что за историю имеет эта организация, и какие важные шаги были сделаны за историю этой организации чтобы лучше понять намерение этой системы в данное время. И мы чувствуем, что это особенно важно здесь, потому, что многие консультанты происходят из восточных стран, бывшего СССР, и используют при этом то, к чему они привыкли использовать в работе в своих странах. И они говорят: "То, что нужно сделать - вот оно." Но, в определенном смысле это упрощение, сверх упрощение контекста. Это не значит, что то, что они приносят с собой не имеет смысла, но не обязательно это можно адаптировать к тому контексту, где это применяется. И это относится к внешним консультантам, которые приезжают извне в эту часть мира. Это также относится к тем, кто работает здесь. Через какие фазы прошла организация, что привело ее к нынешнему состоянию. Здесь нужно ухватить суть, в чем заключается эволюция, точнее в чем заключается естественная эволюция системы компании. Внизу страницы 4 вопроса, и весь рисунок выглядит как стрелка.

Что привело вас к этой стадии?

1. Что является пусковым моментом (триггером) для этой стадии?

2. Что вы делали на этой стадии?

3. Чему вы научились на этой стадии?

4. В чем была ценность того, чему вы научились?

УПРАЖНЕНИЕ. Построение карты развития компании.

Так что вы можете использовать такой формат в 2-х контекстах: первый - личная история, второй, на который мы хотим обратить ваше внимание - это история той компании в которой вы работаете, в которой вы внутри.

Так что 1 вопрос - Найдите 4-5-6 важных периодов в истории этой организации, важных периодов, затем, если вы это сделали, вы можете начать спрашивать, задавать эти вопросы и отвечать на них. Что привело к этому периоду? Что допустило его? Что делала компания в этот период? Чему она научилась за этот период времени и чем ценно то, чему она научилась? И эта стрелка означает время, так что здесь прошлое, ведущее к настоящему. И на каждой стадии вы задаете эти вопросы, что было, что получилось и дальше.

1

2

2

4

Работа с конфиденциальной информацией.

Вопр. В наших фирмах есть много конфиденциальной информации обладание которой может быть опасно например для носителя. Возможен ли вариант работы процессуальной, бесконфликтной.

Вед. У меня вопрос к вам. Если вы говорите о конфиденциальной информации, то какого рода эта информация?

Уч. Ну например о связи с какими-то криминальными структурами.

Вед. Если я правильно понял, это больше касается того, чем компания занималась какое-то время. И если есть какая-то информация которую не хочется давать на этом уровне - хорошо, но информация о том, чему компания научилась и в чем ценность этого, я думаю, что у вас не проблемы в ответах.

Эффект от этого упражнения.

Когда вы говорите о цели, о эффекте этого упражнения, оно может иметь очень положительный эффект на команду с которой вы работаете, потому, что в определенном смысле то, что вы делаете - вы устанавливаете раппорт в отношении общей истории. Потому, что вторая часть упражнения... ну хорошо... Вот 5 основных стадии жизни организации, вот чему мы научились в этих разных стадиях, а вот ценность этого, чему мы научились в этих стадиях, а вот ценность данной информации, какой будет следующий шаг для нашей организации и в определенном смысле это не касается предсказания будущего, но скорее порождения, делания будущего. ДЕМОНСТРАЦИЯ.

Ира согласилась помочь нам со своей работой. То что запустило ее - было неудовлетворение свой жизнью. Что она делала - она читала много книг, книг по психологии, она смотрело видео, я полагаю, образовательное видео, она разговаривала с друзьями и много думала о своей собственной жизни. И чему она научилась из этого - она научилась терпению, концентрации и способности уметь диссоциировать себя от неприятных вещей, так что бы иметь способность сконцентрироваться на нужной. И это привело к тому, что она смогла больше получить удовольствия от жизни.

Следующая фаза так же длилась примерно 6 месяцев. и то что запустило ее было то, что она получила работу и поступила на факультет психологии. То, что она делала в эти 6 месяцев было то, что она работала с детьми, посещала много лекций, училась сама и прошла тренировку как практик НЛП. И чему она научилась - она научилась работать с детьми, те знания основ НЛП которые она приобрела, повлияли на ее жизнь и она научилась справляться с обычными своими проблемами. И ценности того, чему она научилась - то, что жизнь и работа стали приносить ей больше радости и уверенности.

Вед. И какова была следующая фаза?

Уч. То, что запустило эту фазу был мой личный опыт, который я приобрела, мой прежний опыт, уверенность в своих силах, в том, что получается и поддержка извне.

Вед. Т.е. это было осознавание уверенности в себе и поддержка дорогих людей. Во время этих 6 месяцев что вы делали?

Уч. Я проводила работу с детьми, я проводила семинары с педагогическим составом, со старшими

Вед. И если мы будем сравнивать эту фазу на 1 и 2 уровне, то в чем будет разница?

Уч. Разница заключается в том, как я это делала.

Вед. Вы хотите сказать, что действия были теми же?

Уч. Но их появилось больше и они стали качественнее.

Вед. Чему вы научились за эти 6 месяцев?

Уч. Я научилась видеть, слышать, чувствовать. Я осознавала свою некомпетентность в некоторых вещах, старалась ее исправить.

Вед. Т.е. то чему вы научились - это вы стали осознавать свою некомпетентность?

Уч. Да. Я старалась найти способы ее исправить, улучшить.

Вед. Хорошо. Еще чему вы научились в этот период кроме того, что научились видеть, слышать, чувствовать, осознавать свою некомпетентность, поиска путей развития?

Уч. Т.к. педагогическая система у нас строится на гуманистических основах, умение становиться на вторую позицию мою, умение учить педагогов, вожатых, что потом помогало им в их работе.

Вед. Это касается преподавательских посылок или второй позиции?

Уч. Я думаю, кого -то одного. Потому, что они не только информацию получили.

Вед. Чем ценно то, что за этот период вы научились осознавать свою некомпетентность, принимать 2-ю позицию, улучшить свои преподавательские способности. В чем ценность этих умений?

Уч. Воодушевление, подъем. Сама работа приносит воодушевление, подготовка к работе. И еще... ценности того предприятия, где я работаю стали и моими ценностями.

Вед. Но в чем была ценность для вас принятия этих ценностей?

Уч. Жить стало лучше, жить стало веселей.(Смех в зале). Это приносило радость, счастье.

Вед. Хорошо. Следующая фаза... Что запустило этот период для вас?

Уч. Стремление попасть на мастерский курс Аткинсон.

Вед. Т.е. желание участвовать запустило следующую фазу? Что вы делали?

Уч. Я организовала себя, свою семью, что бы эту цель достичь. В муках это делала.

Вед. Но было легко это специальное поведение в этот период времени?

. Но специальной была эта вот организация, очень четко я пошагово все выполняла.

Вед.Чему вы научились за эти 5 месяцев?

Уч. Терпению

Вед. Еще?

Уч. Опять ... (смех)

Вед. Но если вы посмотрите на это терпение и вспомните терпениена 1 фазе, чем отличается это терпение от того?

Уч. Не знаю... Оно разное по контексту. Там я терпела семью, бытовые неурядицы, а здесь - какие-то проблемы другого порядка.

Вед. Где было труднее?

Уч. На 1 фазе было привычней, на другой - приятней.

Вед. И это было связано с целью попасть на тренинг?

Уч. Работа стала качественна моя, я стала мастером.

Вед. И в чем была ценность того, что вы стали мастером-практиком НЛП и повысили качество работы и научились приятно терпеть?

Уч. Ценность... Я преодолевала проблемы, разрешала проблемы и это было легко, легче, чем раньше. Ценность уверенности в себе, в своих силах, в своих возможностях, что опять же приводило к состоянию покоя и радости и счастья.

Вед. И следующая фаза..?

Уч. Ну во-первых безденежье. У меня появилась цель, которая помимо радости, счастья, удовлетворения что я этим занимаюсь,приносило еще и деньги.

Вед. И что вы делали?

Уч. Сначала я анализировала, работала, и то же самое, что и там.

Вед. И за эти 8 месяцев чему вы научились? Если вы оборачиваетесь назад, теперь эти 8 месяцев закончились?

Уч. Я думаю, что они не закончились, потому что этот этап я обозначили этим семинаром и хорошо бы после него прошло 3 месяца и тогда я могу сказать, чему я научилась.

Вед. И если вы представите себя через 3 месяца и оттуда вы смотрите на прошедшие 8 месяцев назад до, например, до ведеринки, которой вы отмечаете конец этого семинара, и смотря из будущего, как вы можете оценить свои новые знания?

Уч. Я бы хотела что бы это было больше уверенности в себе, которая позволит мне расширить свою проффессиональную деятельность, работать не в узкой области педагогики, а в какой-либо еще сфере, организовать пусть не свое дело, но какую-то свою команду маленькую или быть членом какой-то команды.

Вед. И это то, чему вы научились в этот период?

Уч. Это только маленькая часть того чему я научилась. Знания, полученные мной позволят мне поставить определенные цели стратегические.

Вед. Т.е. основное-знания?

Уч. Основное - навык, который придет после знания.

Вед. И если вы смотрите назад на эти 8 месяцев какие самые важные умения, которым вы научились?

Уч. Трудно ..

Вед. Нет впечатления, что когда вы думаете об этом периоде то - "Я себе немножко воображаю, но не хочу себя разочаровывать."?

Уч. Этот период завершился, я не разочарована, но есть некоторые вещи, которые не от меня зависят.

Вед. Это касается того, чему вы научились?

УЧ. Нет, это касается личной жизни. Может поменяться место жительства и т.п. и это может помешать достижению цели, нарушить планы.

Вед. Так что есть какие-то вещи извне?

Уч. Конечно, есть какие-то вещи извне, которые не под моим контролем.

Вед. Так что основным приобретением являются знания, которые помогут разработке определенных стратегических целей

Уч. Которые помогут мне быстро и эффективно достигать свои цели как в личной сфере, так и в профессиональной.

Вед. Можете ли вы сказать что либо о ценности этого научения?

Уч. Да. Главной ценностью будет являться чувство защищенности, чувство дружеской поддержки и воодушевление, которое позволит сделать насыщенной жизнь.

Вед. Богатство, деньги?

Уч. Да, и деньги тоже.

Вед. И это переводит нас к настоящему.

Уч. Фактически это и есть настоящее.

Вед. Вы чувствуете к конце этих 8 месяцев.

Вед. Так что немножко посмотрим.. У нас есть 5 периодов покрывающих порядка 2,5-3 лет и вы может быть уже заметили определенные паттерны, которые здесь имеют место в вертикальных колонках. Они важны, но нужно обращать внимание на паттерны в горизонталях. Если посмотреть на триггеры: неудовлетворение жизнью, получение работы , уверенность в себе, желание участвовать в курсе мастера-практика, безденежье. Если вы смотрите на триггеры недостаток или желание и то и другое присутствует. Не всегда у нее есть движение от и не всегда движение к.

С определенными людьми и с определенными организациями вы увидите, что всегда начинается движение от чего-то. Это определенные вещи , на которые стоит обращать внимание, и стоит заметить посторение удовлетворенности здесь и здесь и здесь. Это не имеет отношения к новой деятельности, так что есть небольшой паттерн идущий от желания, действия действия здесь опять и желания здесь опять. Так что то, что мы можем видеть на уровне триггеров, здесь поддержка других, здесь единственный случай, когда она упоминает об импульсе со стороны, идущем от других людей. Остальные только к ней самой. или это имеет дело с видом ценностей, которые она не получает или поведения. И говоря о том, что она делает у нас есть одна линия постоянная работы с людьми, есть другая линия, связанная с обучением, и есть что-то указывающее на то что у этой фазы есть общее с этой фазой, есть период обучения и рефлексии, который продолжается около 2 лет в той фазе дечятельности, которая связана с детьми. И здесь происходит что-то что может привести к другой большой фазе как эта.Что здесь можно сказать, потому, что ее также важно соединить воедино. И последнее. Мы говорили, что есть уход от движения от. И если мы смотрим на то что она делала в эти периоды, она в основном напирает на учебу, больше ударение на работе, и это не то,что мы сейчас предсказываем будущее, но то, что может быть. Эти 3 периода могут наступить теперь после этого периода учебы обращения внимания на себя, получение большего количества информации, нет такой сильной фокусировки на работе что может привести ее к новому, к тому, что бы она делала чего-то другое, чего не делала раньше. И говоря о паттернах того, чему она научилась - терпение, концентрация, диссоциацияот неприятностей, способности работы с детьми, знание основ НЛП, умения справляться со своими ежедневными проблемами, умения видеть, слышать, чувствовать, осознавания собственной некомпетентности и поиск путей улучшения ее, способность занимать 2 позицию, развитие учительских способностей, преподавательских, терпение и улучшение качества работы, и знание того, что может помочь достигать цели лучше и эффективнее и в профессинальной и в личной жизни. Так что то, что мы видим здесь что каждый раз есть определенный баланс между тем, что она учится в отношении себя и обучением в отношении своей работы. Я в этом не уверен, но проверьте для себя, это так? Но в определенном смысле. В отношении к тому, что существует в ее жизни и тому, что нужно для работы, достижение целей быстро и эффективно воличной и профессиональной жизни.Это звучит так, как будто она не разделяет больше эти 2 контекста, и пытается найти способности, которые связаны и с личной и с профессиональной жизнью. И это имеетдело с вашей собственной эффективностью в разных контекстах, сквозь разные контексты. И есть интересный переход от сильного напирания на улучшение как бы из жизни в мире сравнений лучшее качество, лучшее знание, больше радости от жизни, больше компетенции. А здесь, когда она говорит о достижениии цели быстрее и эфффективнее, что может иметь отношении к более быстрому, более эффективному, чем раньше, что-то связанное с достижениемтого. Говоря о ценностях здесь -получать от жизни больше радости и уверенности, больше радости от работы, и принятия ценностей организации в которой она работает, что позволяет принести ей больше радости. Способность разрешать проблемы и исходящее из этого спокойствие и счастье, самостоятельно и затем способноять защищать себя, защищенность и затем поддержка от друзей, изатем вдохновленность для наполненной и богатой жизни. Здесь много говориться о мотивации улучшить качество собственной жизни. Я уже сказал, что то чему она учится здесь - моя догадка, моя интуиция говорит, что она имеет ясную цель и достаточную мотивацию что бы достичь ее, - способности сравнивать как эти слова больше чем раньше, больше чего-то, я хочу быть более счастлива. На что я напираю, где я делаю ударение, когда я говорю подобное? Я ударяю на то, откуда я двигаюсь, не туда, куда я иду и моя интуиция говорит, что на последнем шаге она изменяет свое внимание на столько смотря, что было в прошлом, а больше напирая на будущее. И также есть переход, есть достаточно для удовлетворения моей внутренней жизни, я хочу сделать лучшую внешнюю среду.То, что мы продемонстрировали здесь -это то, что мы хотим, что бы вы сделали . В смыле пройтись и найти определенные паттерны на урровне триггеров, ели паттерны там, если что-то что вы можете проследить на уровне поведения , что похоже и что отличается в том, чему человек научился за разные периоды и какие паттерны в ценностях И эффектом этого - это то что иногда вы можете дать человеку с которыым вы работаете истинное ощущение следующего шага, который может быть предпринят или просто тот факт, что человек осознает свой паттерн может помочь ему ощутить свой следующий шаг. Может вам хотелось бы, что-то сейчас сказать, прокомментировать как-то?

И в каком-то плане это связано с тем, чему в общем научилась за все это время.

Смысл и применение данного инструменария в работе с командой.

Это ясно, что мы делали и что мы хотим, что бы вы делали? Ното, что мы думаем об этом инструментарии не означает, что мы думаем, что так устроена реальность.Но то, что прошлое порождает память и прождает вещи к которым мы движемся к или от которых мы стараемся убежать. Органитзации и общество меняются . или можно сказать что что-то меняется в организациях и в обществе, а некоторые вещи остаются теми-же самыми и наше восприятие... Мы чувствуем, что какие-то вещи изменились в вашей культуре очень быстро, а другие остались прежними. И когда вы думаете все вместе о будущем есть значительная неопределенность в его отношении. С нашей точки зрения это не то, что мы подходим к такой таблице и говорим: "Окей, вот это то, что было до сих пор, и вот вам планц на ближайшие 5 лет". Мы только хотим указать на некоторые паттерны, сущ9ествовавшие в прошлом, сравнить это с тем, где мы находимся сейчас и на что это заставляет обращать наше внимание. Так что есть как минимум 2 уровня научения по отношению к этому инструменту. Один - это то, как конкретно использовать этот определенный маленький инструмент, а другой касается открывания своего разума, что бы принимать во внимание прохождение времени и думать о паттернах, замечать их. Подобная работа по существу иногда является рефреймингом, рефреймингом прошлого. И если вы помните одно из положений НЛП:" Нет поражения, есть обратная связь", потому что мы предполагаем, что для каждого периода, даже для самого трудного люди находят чему научиться, и что они определяют ценность того, чему они научились.Так что это касается осознавания важности, признания, истории и развития компании. В работе с компаниями очень очень важно признавать, то где находится компания в данное время, признавать и настоящее состояние, ощущая как это настоящее состояние складывалось из вещей которым вы научились и из прошлого опыта. И говорим ли мы об организациях илилоб отдельных людях мы твердо верим что когда есть достаточно признания существующего настоящего состояния людям хочется сделать следующий шаг. Вы готовите контекст для организации для того, чтобы она сумела сделать следующий шаг.

Временные пресуппозиции в работе с компанией

Вопр. Если я прихожу в организацию и говорю им, что их дремучее и темное прошлое никак не ограничивает их в движении в светлое настоящее и лучезарное будущее, как вот эта схема привязана к их этпапам исходя из прошлого.

Вед. Есть в основном 2 пути смотреть на это. Можно исходить из того, что прошлое определяет будущее и с помощью анализа прошлого мы можем предсказывать определенные шаги в будущем. Это 1. 2-это то, что не прошлое порождает будущее, а будущее порождает прошлое. С этой пресуппозицией очень важно делать это упражнение, потому, что возвращаясь в свое прошлое вы подходите ближе к тому с чего вы начали, т.е. к будущему.

Метод сплочения комманды.

Если у вас есть группа из 5 менеджеров, которые иногда конфликтуют, тогда я бы отдельно с каждым из них выяснил историю организации и свел бы их вместе с той целью, что бы породить общее, признаваемое всеми описание, где фокусировался бы больше на том, что одинаково в их описаниях, чем на то, чем они разнятся, что бы они могли начать признавать, где их опыт перекрещивается.

Организация мышления в процессе консультирования.

Следующая вещь, которой бы мы хотели заняться отностися к тому, как бы вы могли организовать свое мышление в процессе консультирования. Это сильно взаимодействует с тем, что мы сегодня утром говорили о внимании, намерении и поведении. Потому, что когда вы работаете консультируя одного человека или группу, настолько насколько другой человек просит о вашей помощи, тогда в тот же самым момент очень много намерений и очень много внимания входит в игру. И если вы подумаете на минутку обо мне и о Яне и о нашем отношении к этому семинару, конечно у нас есть свои собственные жизни, свои собственные нужды удовлетворений и вдохновений, так что у нас есть собственные намерения, для себя. Эти намерения учат нас обращать внимание на определенные вещи. Так что одна из вещей на которую нужно обратить внимание - это то, как функционирует система. И для нас пребывание здесь - это опыт пребывания в системе, и у нас есть определенное намерение выучиться чему-то и мы можем обращать внимание на то, что происходит внутри этой системы. И если мы полностью хотим осознать свои намерения узнать что-то о системе мы можем делать это, может быть нам нужно по разному слушать и смотреть, может быть записывать что-то, может быть задавать определенные вопросы. И это один аспект этих взаимоотношений. У нас есть свое собственное расписание. В то же самое время в том смысле, что мы даем семинар у нас есть также намерение, которое относится к тому, что бы мы хотели произошло здесь, будут определенные выученные вещи и будут какие-то вещи на которые мы будем обращать внимание из-за этого желаемого результата. Бодрствуют ли люди или исчезают, что случается, когда мы даем упражнение, легко людям выполнять упражнение или трудно, значимо это для них или неважно. И будут определенные вещи, которые мы делаем, чтобы осознать это намерение и использовать обратную связь об этом которую мы получаем. Мы можем задавать вам вопросы, мы можем смотреть затем, что происходит мы можем обсуждать это, мы слушаем то, что говорят люди, но опять таки эти 2 набора внимания, намерений и действий нас для себя самих, нас для вас приводят еще к одной вещи: вы приехали сюда с вашими собственными расписаниями. Мы не знаем, будем ли мы эффективны на этом семинаре. пытаясь проработать в мозгу какие-то репрезентации того, в чем заключаются ваши намерения и если те из ваших намерений и из этих намерений, на что вы скорее всего обратите внимание? И что вы будете ожидать от себя самих для того, что бы удовлетворить свои намерения. Так что одна из тех вещей, которые мы понимаем это то, что многие из вас являются профессионалами и приехали сюда, что бы набраться знаний и умений которые вы могли бы использовать, что бы увеличить свое благосостояние, качество жизни. И учитывая это намерение, и это может быть только одно намерение из многих, потому что у каждого из вас есть определенные побочные намерения вы будете обращать внимание на определенные вещи и вам будет нужно обращать внимание на определенные вещи. У вас будут свои собственные идеи о том как удовлетворять свои намерения. И у вас будет свое собственное ощущение того, как вы можете реализовать свои намерения, что вам нужно делать. и здесь есть важное сопоставление того, как наши наборы "внимание-намерение- действие" взаимоотносятся с тем, что мы полагаем вашими "вниманием -намерением -действием" для себя. И успех семинара на самом деле зависит от того, насколько мы можем ввести эти вещи в соприкосновение, во взаимодействие с нашей точки зрения как тренеров и консультантов есть еще важный 4-й набор "внимание -намерение -действие" и он относится к этим взаимоотношениям. Т.е. в чем наши намерения в отношении этих взаимоотношений, как мы хотим взаимодействовать вместе, на что обращать внимание для того чтобы знать, что у этих взаимоотношений есть желаемое нами качество, и что нам нужно сделать для того, чтобы удостовериться, что эти взаимоотношения развиваются в этом направлении, и что можно сделать если это начинает скользить в другую сторону, уровень взаимоотношений.

ТОТЕ в консультировании.

Так что для нас есть 4 ключевых ТОТЕ. ТОТЕ - это имя, данное системе с простой обратной связью намерений, действий и внимания или иногда называемая целью - очевидностью - операцией (свидетельством) и для нас ключ к эффективному консультированию умение быть способным разделить эти вещи. Т.е. вы можете сказать, что в любых взаимоотношениях, которые у вас есть с кем-то другим в зависимости от того один это человек, группа или организация у вас есть 4 различных типа намерений, вниманий и действий на которые стоит обращать внимание. И это имеет отношение к тому, в чем заключается моя цель для себя, плюс пути того как я знаю достигаю ли я этой цели, плюс действие того, что я собираюсь делать, что бы достичь этой цели, это цель для меня самого, цели для других, с свидетельствами об этом и действиями, целями других людей для себя, и цель взаимоотношений между мной и другими людьми. Откуда происходит эта модель? Я много раз спрашивал менеджеров об их желаемых состояниях. У них было желаемое состояние только в отношении их подчиненных, что бы они работали эффективнее. Мне хочется , что бы мой результат приводил к лучшему сотрудничеству людей в моей команде. И я продолжал спрашивать этих людей: - А какой желаемый результат для вас? Я говорил: -Мы не говорим о целях для других, мы говорим о целях для себя. И могу сказать, что много раз я терял раппорт из-за таких вопросов:- В чем заключается цель для вас самих? , потому что менеджеры таким образом не думали. Т.о. мы пришли к идее: хорошо, что у менеджеров есть идеи относительно других людей и у них так же есть понимание того, что у людей есть собственные цели и держа эти 2 набора различных целей им становилось легче смотреть и думать в чем желаемый результат для меня самого, и в чем цель взаимоотношений меня и моих людей. Так что здесь есть большая организующая рамка, вне зависимости от того, организованы вы таким образом или нет. У вас есть намерение в отношении себя и есть намерение в отношении других, есть намерения в отношении взаимоотношений. То, что мы представляем здесь - это фактически способ осознавать, понимать это, что бы у вас был в отношении этого какой-то выбор.

УПРАЖНЕНИЕ НА ИССЛЕДОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ПО ТОТЕ.

И мы хотели предложить вам такое упражнение с бумагой и карандашом. И выгода таких упражнений с писаниной в том, что вы начинаете приобретать привычку отделять вот эту петлю от этой петли и вы начинаете делать это естественно и автоматично у себя в голове. Так что вы можете сказать, что все то о чем шла речь относится к тому, как вы определяете намерения для проекта консультирования. И может быть вас есть1,2,3,4 таких квадрата или кружка, намерения для проекта консультирования

намерения 1 2 3 4

или внимание действие

Этот для действий, этот для намерений и внимания. Ключевые вопросы.

Для 1: Это в чем мое намерение для себя?

2: В чем мои намерения по отношению к клиенту?

3: В чем их намерения для самих себя?

4: В чем мои намерения по отношению к взаимоотношениям между нами?

Давайте здесь напишем один пример

ПРИМЕР ВЫПОЛНЕНИЯ ЭТОГО УПРАЖНЕНИЯ.

Вед. Здесь есть кто- нибудь , кто четко представляет, зачем он сюда приехал?. В чем ваши намерения по отношению к этому семинару?

Уч. Сформировать навыки консультанта.

Вед. --- вопрос, который у нас есть рядом с вопросом о намерениях. Касается ли ваше намерение процесса или продукта? Давайте я объясню, что я имею в виду. Для вас важнее то, что вы движетесь по направлению к тому, чего вы хотите, по направлению к тому, что бы стать консультантом или то, что вы завершаете этот процесс имея навыки консультанта?. Так что вы можете поставить у себя 2 квадратика: для процесса и для продукта. Это практически равноценно - больше процесса - больше продукта. Граница где-то посередине. Это важно знать. И вот очень важный вопрос: На что вы будете обращать внимание, что даст вам знать, что вы движетесь в том направлении или достигли вашей цели? Если это касается процесса, то здесь значительно более важно, что вы движетесь по направлению, а если вам более важен продукт, то момент когда вы приобретаете. Вы будете обращать внимание на то, что дало бы вам знать

Уч. (непонятно)

Вед. Это ответ на вопрос : Как вы будете знать, что вы достигли своей цели? Хорошо. На что вы будете обращать внимание так что бы это позволило вам знать, что вы движетесь по направлению формирования навыка консультанта?

Уч.

Вед. Обратная связь какого рода?

Уч.

Вед. Когда вы задаете эти вопросы, важный дополнительный вопрос, это ваши свидетельства, то что дает вам знать, оно больше внутреннее или больше внешнее?

Уч.

Вед. Вначале внешнее, затем внутреннее. Есть ли здесь какой либо внутренний смысл?

Уч.

Вед. Мы говорим о пребывании на семинаре. И пока ты здесь, на что ты будешь обращать внимание что бы знать, что это произойдет

Уч.

Вед. Когда ты будешь делать вещи на упражнения, демонстрировать, демонстрировать кому?

Уч. Тем, с кем общаюсь на семинаре.

Вед. Т.е. демонстрировать другим, по прежнему речь идет о внешней ориентации, а не о внутренней. Здесь есть очень тонкое различение является ли ваша цель процессуальной или продуктовой, вам нужно свидетельство, ваше естественная склонность - это пользоваться больше внешним свидетельством, т.е. когда вы делаете это в маленькой группе это проверяет есть ли такие случаи когда важно иметь так же внутреннее свидетельство. Вы участвуете в консультационном проект, у вас есть очень четкое представление о том, куда вы хотите привести компанию, вызнаете, что нужна фаза неопределенности в системе. Если вы зависите только от внешних свидетельств, людей, которые приходят к вам и говорят : "-Замечательная работа!", тогда ты почти не способен пройти через стадию неопределенности в системе, потому, что тебе нужно внешнее подтверждение. И поэтому иногда очень важно знать самому только в этой системе, что ты на верной дороге к своей цели.

Уч.

Вед. Тебе знакомо это чувство? Окей. И если цель заключается в том, что бы сэкономить1000 долларов, что бы купить себе видеокамеру, на что вы стали бы обращать внимание, в этом случае быть может более внешнее, чем внутреннее, сколько на счету или сколько под матрасом, здесь нужен разный баланс для разных вещей. Следующий шаг -задать такой вопрос: "Вот это твое намерение тебе нужно продемонстрировать другим, пока ты здесь, и иметь это чувство опыта, ты будешь обращать внимание какого рода состояние.

Уч. Может быть большое количество состояний.

Вед. Но какое определенное состояние того, как ты будешь обращать внимание. Для того, что бы обращать внимание, надо знать на что можно обращать внимание

Уч.

Вед. И ты это делаешь конкретными внутренними образами? И если таково намерение, что ты на самом деле собираешься делать для того, чтобы реализовать это намерение.

Уч. Слушать, смотреть и практиковаться.

Вед. Что слушать будешь?

Уч. То, что говорят люди,

Вед. А на что смотреть?

Уч. На то как они это делают и как у меня это получается по сравнению с ними.

Вед. А какого рода практика? Что практиковать будешь?

Уч.

Вед. Здесь мы сделаем маленькую демонстрацию. И я надеюсь, что вы понимаете, что если бы у нас было чуть больше времени, мы могли бы спросить В. В этой структуре более точные, узкие вопросы, которые привели бы его организацию к его способу мышления о взаимоотношении его намерений-вниманий-действий , потому, что чем лучше эти 3 элемента взаимодействуют друг с другом, тем лучше ему удается достигнуть того, в чем заключается его цель. И что бы мы хотели, что бы вы сделали сегодня вечером

ИНСТРУКЦИИ ДЛЯ ВЫПОНЕНИЯ ЭТОГО УПРАЖНЕНИЯ.

Подумайте о том проекте в котором вы участвовали, который включает в себя работу с клиентом, или с какими-то другими людьми и найти, идентифицировать в маленьких группах в чем ваши намерения для вас - это 1-ое; и затем - ваши намерения в отношении клиента; затем - что я воображаю себе какие у них намерения относительно самих себя; и в чем мои намерения в отношении наших взаимоотношений. И одно маленькое уточнение - для меня не важно, где вы при этом начинаете. Вы можете начать со своих намерений в отношении клиента, своих намерений по отношению к себе. Это зависит немного от того, что вы уже осознаете. Проработайте какой- нибудь проект, ваши намерения для проекта.

1- ваш толк для самих себя;

2- ваш толк для вашего клиента;

3- как вы думаете в чем заключается толк клиента для самого себя;

4- это толк для ваших взаимоотношений.

И затем обсудите немного, в чем разница между ними. Насколько легко для вас разделить эти вещи. И, чтобы закончить, все детали должны быть ассимилированы. Есть очень много деталей когда вы учитесь чему-то , иногда это сливается в одну вещь, а затем расставляется по местам внутри вашего сердца.

Ян Ардуй

Питер Врица.

Системное НЛП в бизнес консультировании.

Кассета №2.

Элементы интервенции консультанта в работе.

Одна из причин почему мы не даем вам пошаговый процесс консультирования - потому, что такого не существует. Каждый случай отличается от других. И отличается значительно больше чем, например, индивидуальный контекст при работе с человеком. Однако мы можем дать 3-4 элемента, которые , как правило, всегда присутствуют. И это вам поможет проявить контексты в которых те элементы о которых мы будем рассказывать , будут складываться в одно. И мы постараемся дать вам 1-2 примера того, как эти 3-4 элемента соотносятся друг с другом. Я думаю, что первая часть интервенции консультанта - просьба о помощи. Никто из нас активно себя в качестве консультанта не внедряет. Поскольку я приехал в Россию и моя жизнь повернулась при этом с ног на голову, я жил на 3-х континентах и примерно в 5 странах. Я был очень мобильным человеком. Но до этого в основном, и тоже самое с Яном, мы не пытаемся активно рекламировать себя. Люди спрашивают о помощи. Что происходит в моем случае. У меня есть в Бельгии институт НЛП и некоторые из участников туда приходящих относятся к различным компаниям, и те кто участвуют в семинарах спрашивают о том, что мы можем сделать для их компании. И это путь, каким попадают ко мне и спрашивают о помощи. Во всяком случае для нас важно породить такой контекст, когда люди требуют тебя. Потому, что в определенном смысле успех проекта консультирования - это постоянно усиливающееся отношение уверенности и доверия. И мне нравится сравнивать проект консультирования с приходом в дом какого-то другого человека, потому что в определенном смысле - это то, что происходит. Вы не приглашаете своих клиентов как для практики, вы приходите к ним. И когда вы приходите к кому-то домой, довольно важно встроиться в атмосферу существующую, в правила и найти изменение, которое вы можете сделать изнутри. Но это требует большого количества доверия от клиента. Поэтому начало этих взаимоотношений очень важно. Следующая фаза - это то, что можно назвать сбором информации. И одна очень широкая очень широкая рамка в которой можно думать об этом это каково настоящее состояние, каково желаемое состояние и в чем пропасть между ними двумя. И ключевым вопросом здесь является что может продвинуть нас через эту пропасть между желаемым состоянием и настоящим.

Метафора консультирования.

У меня было пару раз в жизни то что я не мог войти в дом, дом был заперт, Однажды в Ливерпуле я не мог войти в квартиру, она была заперта. Так что я звонил пожарникам. Они умеют попадать в дом очень быстро. Т.е. мы попали в дом, но дверь была разбита. По контрасту с этим, во время моего путешествия в Италию, первый день когда прибыл туда, люди у которых я останавливался закрыли дверь когда мы уходили куда-то и оставили ключ с внутренней стороны в замке. Вначале они искали другой ключ, затем они обнаружили, что его все равно нельзя вставить в замок, затем они отверткой пытались вытащить его, затем они открепили ручку от двери , ну и в конце концов позвали слесаря. Тот пришел и вытащил из своей сумки дрель, посмотрел внимательно, нашел какое-то место и именно в этом месте просверлил очень маленькую дырку, чем-то в ней посверлил и дверь открылась. 75 долларов за 5 минут. И знание того, где сверлить - это основа консультирования. И разница, которая отличает среднего консультанта от замечательного консультанта -это именно способность обнаружить это. Консультирование - это как приглашение в другой дом. И сбор информации это не только то, что рассказывает вам человек, это также касается того, в какой цвет окрашена входная дверь, что расклеено на стенах, что на полу и т.д. Когда мы приезжаем в Россию, мы многого о вашем мире не знаем. Но как только самолет начнет садиться и открывается дверь и мы видим первых русских на выходе из самолета, мы начинаем сбор информации, который важен для этого семинара. И что мы чувствуем проходя по коридору, что мы переживаем ожидая пока у нас проверят паспорта, как мы чувствуем себя в аэропорту, как выглядит таможня, как люди взаимодействуют друг с другом, что происходит на стоянке машин - это все начало сбора информации. Она визуальна, мы слышим что-то и очень много происходит здесь. И основным элементом для этого является то, что мы задаем себе 4 вопроса:

- Что ты видишь, слышишь, чувствуешь?

- Чего ты не видишь, не слышишь , не чувствуешь?

- Что ты предполагаешь, что ты видел, слышал, чувствовал, но на самом деле ты этого не видел, не слышал, не чувствовал?

- Что ты предполагаешь что ты не видел, не слышал, не чувствовал, но на самом деле ты это видел, слышал, чувствовал?

И я могу уверить вас, что элементы о котором говорил Питер , а именно найти одно маленькое место, которое может облегчить переход от настоящего к желаемому состоянию, который может изменить взаимоотношение между этими вещами , каким-то образом по моему опыту всегда происходит из деталей. Я делал проект для компании Несквик, где ключевым элементом была фотография на стене в офисе директора компании. Я вам позже объясню почему. Этот сбор информации предназначен для того, что бы позже найти это. А это является начальным шагом в стадии имплементации. Иногда вы можете быть позваны в компанию и у вас происходит одно интервью, в котором вы выясняете это и целью этого интервью является установить - нужно делать гораздо больше вот этого же. Так что это предварительная встреча - это обычно то, за что вы платы не берете. Это пройти через первую петлю диагноза есть ли взаимоотношения и достаточно ли у вас умений , которые пригодились бы для того, о чем просит клиент. Другой элемент важный - готов ли клиент исследовать, достаточно ли он открыт для того, что бы исследовать эти вещи. Потому что если вы приходите консультантом в компанию и люди просят изменить культуру компании в течении 3 недель и вы спрашиваете их: Ну хорошо, это то, чего вы хотите, а как дела обстоят сейчас?; и они с вами об этом не хотят разговаривать, говорят что это не важно, важно то, куда мы движемся, - я бы за такое не брался. Потому что то, с чем вы останетесь - это не с результатом, с фрустрацией в компании и с плохим именем в качестве консультанта. И это самое последнее, что вы хотите иметь, потому что тогда не будет больше этого первого шага. Т.е. начальный сбор информации позволяет понять есть ли общий интерес и общие задачи и в результате вы можете достичь определенного соглашения в смысле того, чего они просят, что бы вернуться и говорит с другими людьми. Обычно уже к концу этой фазы появляются какие-то предложения и рекомендации. И опять таки это дело клиента решить когда и как это будет происходить, и вы можете в этом участвовать или не участвовать. Некоторые из вещей которые происходят в эту фазу - это может быть тренинг, может быть тренерские и занятия с отдельными людьми, могут включать в себя реструктурирование, изменение структуры, какие-то процедуры или организационные структуры, может включать в себя какие-то технические изменения, как например включение компьютерной системы бухгалтерии, развитие команды, и может включать какую-то программу для обговаривания изменения, общения на эту тему. Как сообщение разойдется если вообще такое сообщение существует. И вы можете участвовать или не участвовать в этой фазе, и возможно, вы будете работать с людьми в компании, которые делают это. Или вы можете обратиться к другим консультантам или даже консультирующим фирмам, для того, что бы они сделали это. Т.е. можно сказать, что на стадии сбора информации, вы обнаруживаете, что делая тренинг для всего среднего персонала вы приходите к нужным изменениям. Но кто будет проводить этот тренинг? Это из анализа, который вы сделали, лучше может быть сделан людьми, работающими в самой компании, потому, что это может стимулировать способы их взаимодействия и построения симметричных взаимодополнительных взаимоотношений. Тогда в следующей фазе вы можете частично участвовать, в том смысле, что вы помогаете начать эти тренинги, обсудить с ними основные моменты, которые будут пройдены в тренингах и может быть провести тренинг для тех, кто будет проводить тренинги в компании. Вот это все может быть концом консультирующего проекта, частью рабочей стадии и фаза сбора информации - это какой-то вид отслеживания, слежения. Это будет определять цель, желаемый результат. Это отслеживание - мониторинг - будет касаться того, делаются ли шаги в направлении цели или нет. Так что вы получаете какую-то обратную связь и это обратная связь уже по отношению к обратной связи. Так что в определенной степени вы участвуете во всем проекте и ключевым моментом держания такого проекта в вашем собственном поле - это установить свои намерения в отношении проекта -это то, что мы делали в упражнении вчера вечером. И когда вы получаете эту информацию, вы обнаруживаете, что на самом деле происходит, и что для себя, для клиента и т.д. уже существует здесь. С вашей первой встречи вы может понять их более точно. И когда вы проходите через процесс действительного понимания в чем состоит проблема, эти 4 ТОТЕ включены сюда. Потому, что весь ваш процесс - это ----. Вот ваши намерения, а это ваши действия. И я надеюсь, что вы понимаете из наших объяснений - одна из тех вещей, которые делают процесс консультированием. потому, что иногда, когда вы получаете просьбу о помощи у вас нет никакого намека, что вы собираетесь делать с этой компанией, будет ли это тренингом, тренерским процессом или комбинацией какой-то, может быть вы будете говорить только с разными людьми, будете участвовать в построении команд, у вас нет никакого намека, что вы будете делать. Может быть так же со сбором информации. Если люди в компании уже знают: -Хорошо, мы хотим делать тренинг; давайте вначале посмотрим, каково настоящее состояние и в чем желаемое состояние, и как мы можем включить ресурсы, которые помогут достигнуть нам из одного другого. И для того, что бы быть способным быть гибким вам нужно очень ясное понимание намерения для самого себя. Это элемент вчерашнего упражнения - это ключ для нужной внутренней референции для того, что бы делать такой проект, так что вы способны следовать тому, о чем просят люди компании, но вы всегда можете вернуться и проверить свою собственную внутреннюю референцию, свои собственные намерения в отношении себя, в отношении их и в отношении взаимоотношений между вами. Это определяет, что когда вы начинаете работать в таком процессе, вы не только имеете намерение, но со всем своим значимым опытом и это действительно весь ваш опыт, в состояние открытости и принятия. Это означает, что вы начинаете с этих 4 вопросов проводя свою дорогу будучи самим собой. Потому что это возможно самая важная часть вашей обратной связи. Что ощущается верным, истинным. |Нельзя работать, следуя только формуле, потому что формула может не подходить к этому контексту, к этому клиенту, к этому моменту. И когда мы говорили об этом в прошлом, мы говорим, что многое из того, что мы делаем это ----. Какой здесь запах? Как это ощущается? Знаете есть такие дегустаторы запахов? Так и мы работаем... И в определенном смысле то, что мы делаем, что вы взаимодействуете со своим подсознанием, подсознанием, которое видит, потому что это то, что вам нужно в компании. Из-за сложности целого. Так что есть парадокс в том, что говорит Ян. Он говорит, что с одной стороны, каждая деталь, которую вы видите может быть значимой. Рекламная брошюра компании, где она лежит, фотография в офисе директора. А с другой стороны ничего из этого не является значимым, это находится во взаимоотношении между деталями и суммой всех этих деталей как вы переживаете их внутри себя. Потому, что когда вы находите это , ваш ценз нашли вы это или нет , зависит от вашего внутреннего резонанса, от конгруэнтности внутри. И если вы действуете с большим количеством сомнений, либо вы еще очень неопытны, либо вы еще не нашли вот это. Магической вещью в консультировании является то, что когда вы находите 1 элемент, который остается истинным для главного директора, для работников компании по отношению к тому, как клиенты относятся к компании, что предполагается что вложено в саму сущность компании, Т.е. один элемент, который кажется истинным для целого и для деталей. --- многие из того, что вы изучили приводит к лучшему осознаванию деталей: разукрупнение, сенсорная острота, калибровка или внимание на маленькие участки поведения, как движутся глаза и т.д., но другая сторона того, что вам нужно - это способность укрупнять. И это гораздо более поэтичная сторона работы. Хорошая поэма содержит информацию не только в словах, но и в промежутках между словами. то активное предложение, это активная интуиция и эта сторона опыта также важна как восприятие деталей. Так что в определенный момент в проекте консультирования может быть важным задать какие-то вопросы, касающиеся паттернов метамоделей. Но в чем заключается мета-модель самой компании? Мы знаем, что компания не умеет разговаривать, но каков язык этой компании, который вы можете слушать и извлекать из него значимую мета-модель.

Ключевые моменты процесса консультирования.

Что бы помочь этому процессу мы на семинаре даем 3 или 4 основные инструмента. Вы можете использовать эти 3 элемента в определенной последовательности, но то что они дают примеры некоторых других вещей, которые мы используем, и они дают определенные паттерны, с помощью которых мы можем сложить то, что уже знаем. Это один из ключевых моментов. Другой - это история организации. Как важный инструмент для сбора информации. Другой - это модель score, некоторые из вас могут ее знать. Мы хотим к этому вернуться, потому, что это более сложный способ представления вот этого( часть схемы на доске). И необязательно относится к истории организации. Это то, что относится к сбору информации. Эта техника на то, что бы удостоверится, что ваше целое --- выполняется. Мы называем это процессом core- консультирования. --- был изобретен в 71-72 году. Это была книга----------. Это были психологи и биологи, которые пытались дать модель для живых систем, представить репрезентировать живую систему в петли обратной связи. И они говорят, что здесь происходит серия действий-операций и существует тест. Так что происходит тест-операция-тест-выход. И это дает простую петлю обратной связи. 1тест - установить критерии, которые вы установите что бы знать успешна операция или нет. Пример: забивание гвоздя. Тест -на месте ли гвоздь, вошел ли он в дерево. Операция - удар молотком. Тест - гвоздь вошел наполовину или меньше в дерево. Операция - следующий удар и т.д. пока весь гвоздь не будет забит. Что бы иметь тест вам нужно иметь какое-то намерение, какую-то цель, нужен какой-то критерий что бы понять достигнута цель или нет. Эта модель была взята в НЛП и использована как способ организации стратегии. И если вы хотите выяснить, что вы хотите найти, проигрывается какая-то стратегия для принятия решений. У вас есть определенные критерии, которые устанавливаются с самого начала, затем вы проходите через какие-то операции что бы сравнивать со своим первоначальным критерием, а затем, когда критерии удовлетворены - процесс принятия решения закончен. Намерение-внимание-действие - это другой способ представления этого процесса, потому что ваше намерение -это ваша первоначальная цель; то, на что вы обращаете внимание - это критерий того достигнута ли цель , другой способ посмотреть на то по отношению к настоящему состоянию и желаемым изменениям, тот момент, когда вы порождаете цель, создаете ее, это тот момент, когда вы определяете разницу между желаемым состоянием и настоящим состоянием. И чем больше желаемое состояние, тем больше различие между настоящим и желаемым. И желаемое состояние порождается намерением человека. Вы начинаете обращать внимание на отношение между настоящим состоянием и желаемым. И из этой разницы вы начинаете действовать. И эти действия имеют целью свести эти 2 состояния ближе друг к другу. Это то, что вы будете тестировать. И в вашей процедуре тестов ближе ли находятся желаемое состояние и настоящее, есть ли у меня какие-то элементы по которым я могу понять ближе ли друг к другу то, чего я хочу и то, из чего я исхожу. Если с моими действиями они расходятся, тогда появляется обратная связь, петля, приводящая к тому, что я начинаю делать что-то другое, какую-то другую операцию так что эти 2 элемента все больше становятся одним и тем же. И опять таки есть операция, в определенном смысле если ваше настоящее состояние становится равным вашему желаемому состоянию, вы можете идти на выход.

тест

настоящее желаемое

состояние состояние операция Н Ж операция Н=Ж Выход

Глубинное консультирование компании с помощью модели SCORE

Продолжить концентрацию на модели SCORE и соединить ее с общей структурой для нас это лучший способ организации сбора информации.

S- симптом; С -причина; О- цель; R- ресурс; Е- эффект. Мы хотим представить модель score для исследования проблемного пространства и пространства решений. Если мы говорим о проблемном пространстве мы больше обращаем внимание на взаимоотношения, которые порождают проблему, чем на проблему саму. В определенном смысле это способ деноминализации самой проблемы. Мы хотели бы представить немного другой способ организации и размышления о проблеме SCORE. Это прошлое, а это будущее. И в одном углу проблемного пространства находится причина проблемы. Те причины, которые порождают симптом. В настоящем то, что мы обнаруживаем, это то, что с одной стороны симптомы - те элементы, которые характеризуют проблему. Как вы знаете, что есть какая-то разница между настоящим состоянием и желаемым и цель. Из цели и ее достижения вы и получите эффекты в будущем. И здесь можно сказать что отношения между причиной и симптомами напоминают взаимоотношения между целью и эффектом. Потому что в каком-то смысле эффекты - это симптому, порожденные воплощением в цель. Так же как симптомы - это элементы, которые возникают на поверхности из причины. Это немного другой способ организации этих же элементов. И это способ описания проблемного пространства. И что здесь важно понять, что если вы исследуете организацию, каковы симптомы, что не работает. Например проблемы в общении между 2-мя отделами. И если вы исследуете цели по отношению к симптомам, люди могут сказать, что то что им хочется это получить синергию между 2-мя отделами, а в чем эффект этого. А в чем эффект этого? А эффект в том, что если эти 2 отдела лучше сработаются друг с другом, то благосостояние всего вместе возрастает. И затем исследование причин для этих разных 2-х отделов может привести, например, к тому, что этими 2-мя отделами руководили 2 человека у которых были личные конфликты. И исследуя эти элементы мы получаем 4 точки проблемного пространства, еще не пространства решения. И определенной степени также для достижения цели определенные вещи должны быть изменены. Некоторые из эффектов достижения цели включают некоторую цену, которую за это нужно заплатить. Иногда возможными причинами того, что есть симптомы и цель не достигнута - это то, что эффекты находятся в каких-то взаимоотношениях с причиной. И что бы пройти еще 1 шаг дальше - это то, что эффекты дают мотивацию для достижения цели, а причины дают мотивацию держаться того, где находится симптом. Так что здесь есть различные и очень интересные взаимоотношения между 2-мя элементами. И если вы исследовали это проблемное пространство, мы твердо верим, что ресурс находится в центре, между этими 4-мя элементами, и этот ресурс трансформирует взаимоотношение между симптомами, целью, эффектами и причинами. Так что иногда вы можете говорить о модели SCORE говоря, что проблемное пространство, это то, что можно расширить так, что бы оно стало пространством решений. И подобным образом думая об этом - проблемное пространство и пространство решений - это те же самые пространства. И это пространство на самом деле является полем внимание. Оно находится внутри содержания того, что вы испытываете и где вы находите ресурс. Так что это конгруэнтно одной из позиций НЛП что у людей есть все нужные им ресурсы и ресурсы принадлежат индивидууму или системе, находятся внутри них. Так что речь идет не так уж сильно о расширении проблемного пространства, но на самом деле о тех вещах, которые не замечались или отвергались раньше.

Демонстрация консультирования компании с помощью модели SCORE.

Мы хотели пригласить кого-нибудь, кто имеет свою собственную организацию, т.е. с вами работают хотя бы 1-2 человека и у вас есть какой-то выбор, стоящий перед организацией.

У. Я хочу быть успешным руководителем, но в моей работе были такие ситуации когда я не находил взаимоотношений...

В. Вы хотите быть успешным руководителем и в вашем опыте были какие-то ситуации..?

У. В моем опыте были ситуации когда я неэффективно руководил, т.е. я неправильно подбирал людей: менеджеров, бухгалтеров, которые впоследствии допускали очень крупные ошибки, которые имели последствия для моего бюджета. Что касается менеджеров, то это были люди, которые предали, поступили непорядочно в бизнесе.

В. Они по -прежнему являются менеджерами?

У. Нет. Такой пример я не хочу повторять.

В. И это то, почему вы здесь - вы не хотите повторять.

У. Да. Я хочу создать организацию в которой и я был бы успешным руководителем, и организация была бы успешной, самообучающейся.

В. Давайте начнем с того, что вы хотели бы создать. На каком из этих стульев вы хотели бы сидеть для этого?

У. Это имеет значение?

В. Нет, никакого.

Рассаживаются.

В. Расскажите нам немного больше о том, что вы хотите создать. Это имеет дело с руководством, созданием самообучающейся организации.. Что самое важное для вас в отношении того, что вы хотите создать, это касается того, каким лидером вы хотите быть или той организации, которую вы хотите создать?

У. Я хочу сказать, что деньги для меня являются степенью свободы. Я проанализировал свою работу и понял, что она близка к тому, что мы называем трудоголиками. Т.е. это человек который работает ради работы.

В. То что касается трудоголизма - это мы туда отставим. Сейчас...

У. Сейчас и хочу построить свою работу так, что бы эта организация работала так, что бы давать доход стабильный, т.е. давала мне степень свободы, позволяла мне как развивать свою организацию. Пример сегодня есть 5 больших автомобилей, которые перевозят масло, ну и хотелось бы увеличить их число. Я как бы заболел этими большими красивыми машинами, поэтому желание купить не "Мерседес", хотя я мог бы это сделать, а именно большой дизель. Но в тоже время я хотел бы лично иметь средства, для того, что бы самому развиваться : ездить на семинары, ездить в гости и т.д. Для того, что бы быть более успешным.

В. Так что в определенном смысле, если бы у вас было больше этих машин, бизнес был бы более успешен, то, что вы бы получили из этого - у вас было бы больше времени для себя.. Может мы это сюда поместим? И когда вы сидели здесь, вы говорили, что вы хотите создать бизнес, больше машин, лучше, и хорошо функционирующий бизнес, который дал бы вам финансовую свободу для развития себя.

У. Да.

В. И когда у вас есть это, могли бы вы немного больше сказать о том, какое у вас есть видение своего личностного развития.

У. Я хотел бы овладеть языками, лучше 2-мя. И первый шаг я уже сделал, т.к. я был на семинаре у Аткинсон по изучению языков, что дало мне какую-то внутреннюю свободу к этому, просто у меня не хватает времени; хотел бы изучать право и бухучет.

В. Можете пересесть сюда, потому, что это часть цели. То что мы пытаемся здесь сделать - это пытаемся разделить что я хочу и что я думаю к чему это приведет и об эффектах того, если цель достигнута. Мое предложение: когда вы сидите здесь и говорите -" Я хочу выучить язык", я могу представить себе, что это часть очень большой цели которая у вас есть. Но вы начали с цели" Я хочу стать замечательным руководителем" , и моя цель так же иметь з0доровую компанию приносящую выгоду, и как я буду знать, что моя компания функционирует хорошо, потому, что у меня есть хорошие машины, это то, как он знает, что он достиг цели. Это стул, предназначенный для цели. И Питер попросил вас перейти сесть туда для того, что бы поисследовать немного позже эффекты. Вы достигли этих целей Вы можете представить себе , вообразить?

У. Да.

В. К чему это приводит вас, что это вам дало достижение этих целей. Какой эффект принесло достижение этих целей?

У. Оно принесло эффект внутренней свободы.

В. Т.е. У вас есть внутренняя свобода

У. И уверенность.

В. Внутренняя свобода и уверенность. Так что это результат достижения этой цели. Можете вы немножко больше нам сказать об этой внутренней свободе, как она ощущается?

У. Для этого нужно себя представить там... Я свободный человек и у меня достаточно денег на счету в банке, у меня отличный костюм, у меня хорошая машина...

В. И вы сказали что-то о внутренней свободе и я спросил как она ощущается. и вы говорите о замечательном костюме, хорошей машине... Это то как вы ощущаете, что есть внутренняя свобода?

У. Я только что приехал из Парижа. Это было очень замечательно.

В. И это дает вам внутреннюю свободу?

У. Вчера я подписал контракт на приобретение 10 машин.

В. И подписав тот контракт для того, что бы получить 10 новых машин - какой это эффект дает вам?

У. Это счастье. Это счастье.

В. Это счастье и внутренняя свобода?

У. Да. Я могу заниматься чем хочу, и я это делаю.

В. А пока вам не стало там слишком хорошо, могу я пригласить вас ( пересаживается на другой стул)

В. Пока я хочу пригласить вас смотреть и слушать на различия, возникающие между разными стульями, не между стульями, а между человеком, который на них сидит. Уже была значительная разница между этим и этим в физиологии, здесь и здесь. Осознавайте это. Слушайте паттерны. Слушайте пресуппозиции. Иван, вы хотите быть хорошим руководителем и вы хотите, что бы ваш бизнес хорошо работал, и было много хороших машин и если у вас это есть - это принесет вам свободу и счастье. А что происходит сейчас? До этого вы немного рассказали о том. что происходило раньше в бизнесе, но в чем настоящее состояние для вас как руководителя и вашего бизнеса?

У. Сейчас я учусь.

В. Откуда вы?

У. Из Краснодара.

В. Ну, а здесь мы в сказочной такой земле на семинаре. А Краснодар это там, где ваш бизнес расположен.

У. Представить себя в офисе?

В. Нет не нужно специфически представлять себя в офисе...

У. Один вопрос. Сейчас я на семинаре или в моем офисе?

В. Вы сидите на стуле

У. На семинаре?

В. Да. А как сейчас там, позади в офисе? У вас еще нет тех качеств, которые вам нужны, бизнес еще не так работает, как вы хотите. А как он работает сейчас?

У. Есть менеджер, есть человек который сидит на телефоне, есть человек, который конкретно занимается машинами, который ездят загружаются и ездят в разные места, т.е. работа идет. Тут нет телефона, поэтому мне трудно управлять работой, это для меня проблема.

В. Ну а какие проблемы в компании?

У. Я подчеркну, что раньше были проблемы по которым менеджеры которых я подобрал и которые мне казались честными и добросовестными людьми, потом оказались, мягко говоря, не очень порядочными. Есть какие-то секреты фирмы, разглашение которых представляет определенную опасность

В. Разглашать здесь или ..?

У. Разглашать вообще...

В. У вас есть этот опыт, он закончен и вы чему-то научились из него?

У. Я не знаю...

В. И это часть того, чем вы озабочены?

У. Да. И еще... Я подобрал бухгалтера, которая ошиблась на очень большие деньги Это был достаточно профессиональный бухгалтер, со стажем, опытный, и тем не менее она просмотрела участок работы за который я был ответственен.

В. Т. О. частью симптомов было то, что вам было нужно найти какие-то пути для менеджеров, которые не были хороши в ваших глазах и вы не уверены, как вы сказали ранее, что это не повторится

У. Т.е. это случается периодично, так было и ранее, но с меньшими потерями.

В. Это произошло больше чем один раз. И это оставило компанию в плохом положении?

У. Потеря ощутимая.

В. И вы видите, что симптомы, эти элементы могут вас удерживать от этого, от достижения цели?

У. Да , они мешают. Т.е. я думаю в будущем, при больших масштабах потери будут более значительны. Т.е. чем меньше объем, тем меньше цена ошибки

В. Кроме симптомов, связанных с вашими менеджерами, когда вы говорите: "Я выбрал не того человека", какие еще элементы дают вам знать, что вы еще не достигли своей цели?

У. Да, есть. Это личные качества.

В. Вы имеете в виду личные качества?

У. Да. Может быть это не только у меня, меньше говорить, меньше хвастать. На Западе мне кажется те же проблемы. Не возбуждать зависть. Тем, что у меня есть я провоцирую зависть.

В. Т.е. провоцируете других, т.е. другие ревнуют, завидуют. Ревнуют к чему?

У. К благосостоянию. Хотя у меня нет "Мерседеса", но тем не менее выше над остальными и за короткий срок.

В. Эта проблема в них или в том как вы чувствуете это в себе, как вы справляетесь с ней в себе?

У. Ну, если бы я не занимался психологией я бы решил, что это они все плохие. Но т.к. я занимаюсь психологией, то я чувствую, что эта проблема во мне.

В. Дайте я проверю, понял ли я правильно. Этот человек хочет стать богатым. Но чем богаче он становится, тем больше ему завидуют, и это значит, что тем больше вы не правы в каком-то плане.

У. Не прав в том, что я богат.

В. Я пытаюсь понять, что это означает для вас, что другие люди?

У. Для меня это означает опасность.

В. Опасность? И если этот человек достигает своей цели, то эта опасность там.

У. Опасность, я думаю, всегда остается.

В. Она растет.

У. Я хочу пояснить, что эта опасность возникла ранее. Я сказал одному человеку: - Мы будем работать вместе и ты будешь получать 30% от прибыли. Но я не занимался психологией раньше, и я не определил, что значит, что " работать вместе". Работать по 20 часов в сутки, как это делал я, или просто прийти спросить " Как дела?". Он тоже думал, что он работает вместе со мной, что это нормально. Поэтому когда пришлось делить то, что мы заработали и отдать ему 30%, то я не считал, что это правильно.

В. Не считал что правильно то что вы разделились, или не считал правильным как вы разделили?

У. Я считал, что он этих денег не заработал.

В. Что он слишком много получил?

У. Да. Мы договаривались на 30 %, но я считал, что он этого не заработал, и при разделе возник конфликт. Т.е. я с ним не четко определился., что мы должны делать, каждый из нас.

В. Это так же является частью симптомов здесь, которые имеют дело с таким типом лидера и менеджера, которым вы являетесь, как делать, четкие. ясные соглашения.

У. Но я учусь этому.

В. Так что отправная точка была - желание стать руководителем, т.е. создать свой успешный бизнес.

У. Т.е. избавиться от этих ошибок

В. Избавиться от таких ошибок, как выбор не тех людей?

У. Нечеткая договоренность...

В. И это те вещи, которые находятся там, и мы хотели бы попросить вас подняться и перейти на этот стул, и на этом стуле мы рассматриваем, как так получилось, что эти вещи произошли. В чем причина этого?

У. Я считаю, что причина этого в неумении меня тогдашнего выбирать менеджеров, подбирать и контролировать работу бухгалтера, т.к. раньше этого не делалось.

В. В симптомах вы сказали " Я неспособен"..

У. Я не способен был , я сказал.

В. Тогда я не понял.

У. Нет, я способен руководить, и я уже сейчас не так руковожу.

В. Сейчас вы руководите не так?

У. Да.

В. Не так как способны руководить?

У. Нет, не так как раньше руководил.

В. Так что вы достигли своей цели?

У. Нет, не то... Я достигаю ее.

В. Но не достигли еще?

У. Я не понял...

В. Мы спрашиваем вас, в чем ваше нынешнее состояние? Здесь находится ваше желание, ваша цель; там - эффекты долговременные достижения этой цели; пресуппозиция того, что бы иметь цель - это то, что вы ее еще не достигли, что вы еще не там.

У. Да, я еще не там.

В. Я хотел бы, что бы вы следили за мной, потому, что то, что мы исследуем здесь - это цель, эффекты, вызванные достижением цели, симптомы настоящего состояния и причины симптомов.

У. Тогда мне непонятны симптомы и причины.

В. Важно иметь в виду, что то, что происходит в этом процессе относится к той проблеме, которую он поднял. Эту перспективу важно иметь в виду, иначе вы теряете различие между структурой и содержанием. Как тот способ, которым мы справляемся, то с чем мы справляемся - этот формат также относится к тому, с чем он пришел сюда. Это важная точка зрения. Давайте посмотрим. У меня есть цель. И сижу я здесь, потому, что это стул для цели, и говорю, что я хочу быть консультантом, который связан с крупнейшими 3-мя компаниями в Бельгии. Теперь я иду в эффекты. И я говорю: если я достиг бы этой цели, в чем был бы этот эффект? Я чувствую себя очень уверенно, у меня есть чувство, что я мог бы очень многое предложить миру, у меня есть очень ясное сознавание моего влияния - это все эфекты достижения этой цели. Большей частью то, что я говорил раньше, это вещи, которые происходят здесь как эффект, являются мотивацией, для того, что бы здесь получить это. Потому что кто, к чертовой матери, станет консультировать какую-либо фирму, если не эффекта? Просто потому, что я присоединяю какие-то ценности к этой цели, которые важны для меня. Так что это вещи, которые вы получаете, смотря какие эффекты будут в достижении этой цели. Так что, Иван, что вы делали: вы исследовали цель, вы исследовали эффекты, дальше вопрос в том, в чем симптом, в чем моя ситуация сейчас? Теперь я могу говорить, что например в прошлом году я участвовал в проекте консультирования и это был полный бардак. Но вопрос по-прежнему - Что на самом деле происходит сейчас? Какие элементы, какие примеры моего настоящего нынешнего состояния, которое дает мне знать, что я еще не там. Я могу сказать: - Мне по прежнему надо бегать за консультационными проектами. И если мне нужен проект, я должен бегать за ним, приходить, становиться на колени и просить -" Пожалуйста, возьмите меня консультантом." И мне это не нравится. Например это может быть одной из характеристик моего настоящего состояния. другой элемент может быть финансовый. Я еще не по-настоящему стабилен. В какие-то месяцы это нормально, в какие-то не очень. И если я исследую и спрашиваю себя в чем причина, почему эти симптомы были порождены. И иногда на самом деле можно понять причину этого, что я еще не чувствую себя достаточно уверенно. что бы достичь этой цели, что мне не нужно бегать за людьми прося участие в проектах. Это приводит к этим симптомам, а эти симптомы дают мне знать, что я еще не достиг цели. Так что это система, которую мы исследуем. Вам нужно понять что это причины, это не что-то что может существовать в отдельности от симптомов. Никто не может вам сказать, что вам нужно сказать эти причины. На самом деле вы сидите здесь, смотрите на те симптомы и спрашиваете себя, задаете себе вопрос" Что привело к таким симптомам?" И если вы думаете о своей работе, какова ваша нынешняя ситуация.

У. Ситуация в том, что она работает. И чтоб у нее было более устойчивое финансовое состояние.

В. Но это больше относится к цели. Здесь - цель. Здесь можно сказать, что эта ситуация более стабильная чем там. А что там?

У. Сейчас фирма эта работает. Та ситуация, которой я был недоволен и которой пытаюсь не допустить - там, т.е. я ее уже изменяю, т.е. она уже не в таком состоянии как там была, сейчас уже есть улучшения, это уже где-то середина к достижению цели, т.е. я нахожусь здесь, а они там.

В. Нет, вы не здесь

У. Не здесь , но на промежуточном положении.

В. Вот о чем мы спрашиваем. Каково оно там?

У. Там лучше чем здесь,

В. Но не так хорошо, как там?

У. Да.

В. В чем не так хорошо как там?

У. Меньше уверенности.

В. И ?

У. Меньше денег .

В. И ?

У. Для меня это основные критерии - уверенность и деньги. Уверенность в том, что я делаю правильно, и деньги, которые я получаю за это.

В. И если мы перейдем на тот стул. Почему у него не хватает уверенности? Почему у него не хватает денег там?

У. Потому, что я не уверен, что я веду бизнес эффективно. Я думаю, что вести бизнес можно более эффективно.

В. И почему вы так предполагаете?

У. Да потому, что у меня был опыт предыдущий, была какая-то ситуация, я научился чему-то, узнал что-то и эта ситуация стала лучше, и сейчас ,как я понимаю свою задачу - научиться, продвинуться вперед, и тогда я буду еще успешнее вести свой бизнес И тогда эта ситуация переместится сюда.

В. Могу я вас попросить немного там посидеть? Здесь у вас есть больше уверенности и больше денег чем там, но не так много как там. Но есть что-то в тех переживаниях в прошлом, которые на вас влияют сегодняшнего.

У. Да, мешают.

В. И если вы можете теперь сесть сюда на минутку... В чем это влияние, которое вы чувствуете?

У. То, что я недостаточно знаю еще. Я работаю, но..

В. Что ОН не знает еще достаточно. Он не знает достаточно для чего?

У. Он не знает права, не знает законы психологии, НЛП. Это не позволяет ему быть более уверенным.

В. Вы не могли бы выйти и посидеть там, потому что нам надо поговорить о...

То, что мы до сих пор делали - мы получили целостную картину проблемного пространства. Иван знает о прогрессе в своей жизни, он хочет быть хорошим лидером, успешным лидером, успешным бизнесменом, что даст ему свободу, материальную поддержку этой свободы. Но из-за прошлых опытов у него больше уверенности чем раньше, но не столько, сколько хочется, и у него пожалуй больше материального благополучия чем раньше, но не столько, сколько хочется. И причина этого в том, что есть какое-то знание, какие-то умения, навыки, имеющие отношение к бизнесу, пониманию человеческой природы, которые ему нужны для того, чтобы попасть туда. И это та картина, которую мы исследовали в настоящий момент. Это вы ощущаете правильно в своем опыте? И как вы с этим?

У. Нормально.

В. Потому. что в определенных случаях, работа начинается со сбора информации. Когда вы наблюдаете за системой, исследуете ее природу, насколько система является частью этого, вы уже каким-то образом изменяете систему. Какие элементы были важны для вас, когда вы следили за этим процессом, чему вы научились.

Комментарии, обсуждение

-* Вы показали, что когда он переходил от эффекта к симптому, у него обострилось понимание нынешней проблемы.

В. И это приводит нас к важному элементу сбора информации - разницей между способностью исследовать цель, много визуальных------, исследование эффектов - замечательно! По сравнению с исследованием симптомов это было очень - очень трудно попасть туда. Понять, в чем моя настоящая ситуация, и как сказал Питер, это не простое совпадение, это является частью проблемного пространства, которое мы исследуем Что еще? Чему еще вы научились из сбора информации?

-* Мы получили мета-программы: движение от, предпочтение прошлого, внутренняя референция, глобальность.

В. И вы уверены, что метапрограммы одинаковы для каждого места?

-* Здесь было "движение от" --------, а здесь шло "движение к" и кинестетика показывала это тоже.

В. Еще какие-нибудь элементы?

-* Здесь, на эффекте мало было кинестетики----- ( неразборчиво)

Это дает взаимосвязь всех этих компонентов, ощущается взаимосвязь симптомов и эффектов. И у него наверное есть сейчас этот эффект, информация сразу продвигается .

В. Не могли бы вы немного больше сказать конкретно? Вы сказали, что видели какие-то паттерны?

-* Не паттерны, его теперешнее состояние --- место. Когда он узнал, что у него есть цель - это то, что он вышел на середину круга?

В. Это вопрос? Для меня? Частью проблемного пространства является взаимоотношение между этим и этим. И его пониманием было " Я на самом деле не здесь, я на полпути" Так что часть проблемы была здесь и на полпути от какого-то места. И когда он был здесь, он думал о том, что это значит быть в том положении на полпути. Вы слышали, меньше уверенности, меньше денег - в чем фокус, если он говорит такие вещи? Фокус здесь. Концентрация не там, а здесь. Она там и там. Но симптом, в определенной степени является таким, что я не осознаю своих собственных симптомов. Я там. Или в прошлом или в будущем. Там - с большим количеством желаний, там - с большим количеством вещей от которых хочется держаться подальше. Вы по-прежнему работаете по 20 часов в день?

У. Нет. Я вообще сейчас не работаю, я здесь, на семинаре. А дома я работаю на 25% меньше.

В. Это означает 16 часов?

У. Нет. Если раньше я заканчивал в 11 вечера, то теперь - в 6 вечера.

В. Когда вы начинаете работать.

У. В 9 утра.

В. И если вы работаете от 12-14 часов в день и вы едите и спите, и проводите какое-то время с семьей, и вы еще не заснули к тому времени пока добрались домой с работы, это не позволяет отводить много времени для стратегического видения, учения тем умениям, которые нужны. И это один из тех вызовов, с которым сталкиваются многие бизнесмены. Для того, что бы шел бизнес нужно много времени, много энергии. Но если вы постоянного рубите и рубите деревья, это не оставляет времени чистить ногти. Я только хотел добавить один элемент.. Одна из вещей, которые есть в исследовании проблемного пространства - что есть похожесть между эффектами и причинами. Знаете.? И то и другое стулья.

-* Ему нужно время, что бы заниматься тем, чем он хочет заниматься. Тут как раз ему не хватает времени, свободы.

В. Так что в определенном смысле они противоположны. Но есть один элемент похожий для эффекта и причины. Мы хотели немного поделиться с вами, что мы думаем об этой структуре, как и что мы вообще думаем о подобных структурах. Но прежде всего мы хотим поблагодарить Ивана. Потому, что мы думаем, что в демонстрации, которую мы сделали, иногда трудно разделить, где симптом, где причина. Это настоящий пример того, с чем можно столкнуться когда вы делаете подобные вещи. Для людей неочевидно подобное разделение. Если бы это не было так - не было бы никаких затруднений. То, что у нас есть до сих пор - это 4 элемента. По прежнему остается вопрос 5-го элемента - ресурса. И это относится к этому вопросительному знаку. И ресурс, который мы определили, как что-то находящееся посередине. И ресурс присутствует посередине, но он в кругу этих взаимоотношений. Вот почему важно найти такие взаимоотношения находятся между причинами и симптомами, симптомами и эффектами, эффектами и целями, целями и симптомами и причинами и эффектами. И ключевой фильтр в подобном размышлении это : любая проблема с которой сталкивается человек или организация является комбинацией 2 или 3 практически универсальных элементов. И это делает консультирование очень простым. Ян любит сложность, а мне нравится простота. 2 или 3 основных элемента - это тот предмет с которым сталкиваются люди и организации во взаимоотношениях с собой или это больше относится к другим. И такой фильтр функционирует практически с самого начала когда он начинает говорить. Он рассказывает историю о том, как он нанял каких-то людей которые позже оказались нечестными, и сразу же возникает вопрос - это трудность которая есть у Ивана в его взаимоотношениях с самим собой или это имеет отношение к другим людям или это относится в взаимоотношениям Ивана с другими людьми. Тот же самый вопрос относится к тому случаю о партнере с которым у него было соглашение о 30 %, и все время вертится в мозгу маленький вопрос. Одна сторона вопроса - это он, это что-то имеющее связь с картой мира, имеющейся У Ивана или картой мира другого человека или что-то что возникло в их взаимодействии. Так что я сам, другие и взаимоотношения между ними. Эти 2 элемента дают нам набор взаимоотношений. Относится ли проблемное пространство к отношениям самого себя к себе: Я, как менеджер имею проблему со своей мотивацией, тогда это указание на то, что сам с собой. Если менеджер говорит: Мои люди, которые работают со мной... Я хочу замотивировать их. Но это очень трудная работа. Тогда есть взаимоотношение я сам с другим. И в примере с Иваном ,у нас было много примеров, того что он рассказывал что другие люди делают по отношению ко мне. И большую часть времени он говорил о взаимоотношениях других людей к себе, а иногда себя к другим. Если я делаю это другие завидуют. Но затем я изучаю психологию. И мы задаем себе вопрос как в его карте мира располагаются его взаимоотношения себя с самим собой, себя с другими. И если вы директор и у вас есть команда и в ней есть конфликт, тогда вы можете описать этот конфликт, как конфликт одних людей с другими "другие с другими". Это относится к человеческой стороне. Но есть как бы другое деление действий в окружающем мире. Действия обычно направлены к какой-то цели по какому-то направлению. И другая ось здесь - это внешняя цель. Когда Иван начал говорить: Мне хочется что бы у моей фирмы было 10 грузовиков; - здесь начинается концентрация на внешней цели и у нас в мозгу есть вопрос :Относится ли цель больше к себе самому, к другим, к каким-то комбинациям этих групп или каким-то комбинациям моих отношений к внешним целям, или отношениям других людей к внешним целям. Одна из вещей о которых говорил Иван, говоря о партнере - это об ощущении, что у партнера не было той же самой приверженности делу как у него самого. Тогда комбинация своих внешних целей с внешними целями других людей. Причина по которой мы говорим об этом - то, что комбинация практически всех этих вещей присутствовала здесь. Это потому, что точное описание этого, будет зависеть от способности определить, что критично, ключевое, себя с самим собой, себя с другими, другие с собой, другие с другими, себя к цели, другие к цели и себя с другими к цели. -7 различий. Это немного фундамента, того, как мы начинаем думать об этом пространстве. Можно сказать, из того, что мы исследовали до сих пор решением является большее количество знаний и умений, тренировка их, однако это будет помогать, потому что когда вы развиваете новые способности, это позволяет новое поведение, и это дает эффект на ваши верования и ценности и это оказывает влияние на ощущение того, кто я такой. Вопрос, который был задан перед перерывом , касался взаимоотношений между этим и этим.

*-Мне кажется все-таки, что это как бы мотивация с разных сторон. То, что я хочу , останется тем же, как бы это не мотивировать.

В. Это 2 противоположности?

*- Это мотивация и то и другое. Это меня мотивирует что-то делать. С одной стороны что бы чего-то не было, а с другой стороны, что бы что-то было.

**- Я думаю, что если посмотреть на эту картинку, то, что есть одинакового в обоих состояниях - отсутствие ресурса. Когда мы идем от симптома к эффекту, появляется новая мотивация. Т. е. у меня будет какой-то новый ресурс, когда я все смогу, когда я все выполню и я еще какое-то время буду находиться в этом состоянии, у меня появятся новые побудительные мотивы.

В. Вы говорите, что эти элементы новых способностей и знаний - это то, что должно быть здесь и это разделит проблемное пространство. Вещь, которую мы предлагаем, что это спрятанный элемент, секретный, который имплецидно включен во всех этих, но не в одном из них не присутствует, если вы думаете об этих эффектах. Что оно содержит в себе - это структура верования. Если мой бизнес становится более успешным, у меня будет больше материальных возможностей, я смогу путешествовать, если у меня будут эти вещи - я буду свободным. И структура этого такова, что свобода зависит от чего-то приходящего извне. Когда мы смотрим на время, он говорит, что у него есть уверенность там, не так уж много уверенности там, некоторое количество уверенности. Он говорит, если я научусь каким-то новым вещам, тогда у меня будет уверенность, которая приведет меня сюда. И есть в этом плане похожесть между этой структурой и той. Это ясно ? Потому, что в сущности это указывает на ключевые глубинные элементы, взаимоотношения между этими 4-мя элементами и вокруг этого глубинного элемента мы можем построить ресурс, который влияет на симптомы, причины, цели и эффекты. Есть важная внешняя референция. Каждый случай будет другим. Смотреть на паттерны, которые соединяют все 4 элемента? Поиск таких паттернов это каждый раз инновационная работа. Когда вы вступаете в эту структуру и пытаетесь разобраться, что здесь происходит, как становится возможным, что человек так описывает, какие принципиальные связи и иногда вы найдете связи здесь, иногда здесь, иногда между этими 2-мя. Например одна часть того, о чем он говорил там, если я правильно помню. Он говорил, что если я стану более успешен, люди будут больше завидовать, и мы путались там, в чем было взаимоотношение между этими 2-мя процессами. Если больше успеха, люди больше завидуют и это влияет на меня, это что-то что как бы звонит в колокольчик, говоря в терминах взаимоотношений между этим 2-мя. Потому, что то, что вам нужно делать, Если он очень успешен, если он достиг своей цели, это повлияет на других людей вокруг него, может быть ревность или зависть. И как он будет справляться с этим? Конечно, если он очень ориентирован на внешнее. Подумайте, что произошло когда он впервые сел сюда. Плечи были как бы опущены, очень серьезен, его физиология оживилась. когда он говорил о машинах, т. е. существование, реализация этих машин имеет какие-то очень важные изменения во внутреннем состоянии.

Разбор проведенной демонстрации по логическим уровням.

Один фильтр, который мы используем в этом анализе - это модель, которую знают многие из вас - это модель логических уровней. Т. е. мы говорим, что в определенном смысле у вас есть внешняя среда, то, что вы считаете, находится

вокруг вас. Примером такого является .Если Иван говорил бы о количестве машин. Это описание внешней среды, которое конечно очень сильно связано с ценностями, и это не связано с реальными машинами, это связано с машинами в уме Ивана. И в чем взаимоотношение между тем, что бы иметь или не иметь этих машин, что это означает для его внутреннего мира. И мы взаимодействуем со своей внешней средой через свое тело, так что среда оказывает влияние, которое мы воспринимаем, и через то что мы делаем, мы влияем на окружающую среду. Если он говорил, что работал по 12-16 часов в день, он говорил о своем поведении. Детализировать это и спрашивать что ты делал, работая по 12 часов в день

способности поведение внешняя среда

У. Говорил по телефону, ездил на одной из машин и т.д.

В. Это все примеры поведения . И если это связано с телом, тогда разум, ЦНС , связанная с той частью, которая организует это поведение, организует поведение в способностях. Одна из вещей о которых говорил И., что ему нужно больше знаний о психологии, финансах, не только для того, что бы правильно писать платежки, но и для того, что бы знать как работают люди, что происходит при обращении в бухгалтерию с большими суммами денег, так, что бы его труднее было обмануть. Много тренингов сфокусированы на уровне способностей, возможностей. Людям интересно узнать, как делать что-то. Как заниматься консультированием ,дать нам определенную структуру, способы думать и способы действовать, которые могут помочь нам, выработать поведение, которые конгруэнтны, соответствуют консультированию. Что мешает нам уже иметь эти способности. Частично то, что информация могла еще не прийти, еще не быть организована, возможны какие-то вещи, о которых вы еще не думали. Если вы верите в то, что что-то невозможно, что вы не можете научиться чему-то, тогда это будет влиять на способности, которые вы будете вырабатывать у себя. Точно так же если у вас есть плохие переживания, это может в конце концов дать вам мотивацию что бы сделать что-то, потому, что это важно для вас. И способности, которые мы развиваем, находятся во взаимодействии с верованиями и ценностями, которые у нас уже есть. И когда мы развиваем новые способности, это дает нам новые верования и ценности, и если мы вспомним, что И. говоря об эффектах , указывал на многие ценности, и говоря о свободе, внутренней свободе - это ценность. И если у вас есть эта ценность, у вас скорее разовьются способности и возможности, для того, что бы создать это или осознать. А если вы не верите, что это возможно... В мире достаточно много моделей, которые говорят, что внутренняя свобода невозможна, и если вы верите в то, что это невозможно, то вы не построите у себя способности для достижения ее. Когда мне было 14 лет, я был довольно вспыльчивым подростком, это было всего 6 лет назад, и я говорил своей матери: Я хочу быть свободным! И моя мама смотрела на меня таким сфокусированным взглядом и отвечала :- Ты никогда не можешь быть свободен. И я до сих пор воюю с 2-мя сторонами последствий этого убеждения. Так что верования и ценности, в определенном структурируют то, что мы думаем что полагаем истинным . Вниз, в мир, и вверх, внутрь нас, в то наше чувство, что мы из себя представляем, кто мы, наша идентификация.. И. говорил, что хочет быть руководителем. Это имеет какую-то связь с его ощущен8ием себя. И если вы подумаете о тех эффектах, которые могут привести в более эффективный бизнес. На каком уровне он определял его? Окружающая Среда? Здесь было 2 важных уровня. 1 - относился к окружающей среде: у меня будет это, это, это... Хорошая машина, костюм. Костюм - это уровень окружающей Среды. Но он так же говорил -"Я буду свободен." Свобода - это ценность высокого качества, и находится практически на границе между верованиями и ценностями и идентификацией. И конечно, когда человек говорит о внутренней свободе, это говорит о том, что это находится на границе между верованиями и идентификацией. Затем, если вы подумаете об этом месте, что в конце концов выкристаллизовалось - это то, что здесь меньше уверенности и меньше денег. И деньги это опять на этом уровне. Уверенность - это вверху. Уверенность - это не способность, это состояние, это взаимоотношение с самим собой и с окружающим миром, это нечто, что будет влиять на умения, способности и поведение, и на взаимоотношение с окружающим миром. И это не просто уверенность и поведение, это уверенность и отношение к деньгам, и в каком-то плане больше денег означает больше уверенности, а больше уверенности - больше денег. Т.е. опять взаимоотношения между 2-мя уровнями, которые очень сильно соединены друг с другом Один из этих уровней - это уровень окружающей Среды, и если мы вернемся сюда, он говорил примерно так: если у меня будет больше знаний о том, как работает бизнес и как функционируют люди, тогда у меня будет больше уверенности. Тот факт, что мне не хватает этих знаний, означает, что мне не хватает уверенности. Т.е. опять пара уровней, где недостаток способностей означает недостаток уверенности. И об этом можно думать 2-мя путями. Один -это то, что что-то должно прийти снаружи, другой - имение определенных способностей даст мне внутреннее состояние, которое позволит повлиять на окружающий мир. Потому что в определенном смысле, то что Иван предполагает, это то, что знание должно прийти снаружи, из учебы на тренингах НЛП. Это знание, которое дает ему способности, так что он может ощущать себя более уверенно. Так что если вы просто говорите, что да, если у него будет больше знаний, его проблема будет решена, то вы практически взяли себе его мышление. И вы не поняли причины. Потому, чт о причина не целиком в недостатке знаний. Она в структуре верований, что если у меня это знание будет, то будет означать что-то другое в терминах кто я вообще такой. И здесь имеет смысл привести цитату из----, который говорил, что нельзя решить проблему с помощью того же мышления, которое ее породило. Если вы мыслите таким же образом, как Иван, который породил эту проблемную ситуацию, то вы не породите пространство решения. И теперь мы работаем с человеком, у которого есть компания. Но я знаю много консультантов, которые приходили в компании, предлагая тренинг, в том же самом мышлении в котором работает компания. И происходило то, что увеличивалось проблемное пространство. В общем, эти уровни более влиятельны, чем в обратном направлении. Я говорю в общем потому, что естественно, если вы расширяете свое знание, увеличиваете свои способности это действительно изменяет ваши верования, ценности и ощущение самого себя, однако, если это относится к взаимоотношениям между этим и этим уровнем, тогда причина будет находится на немного другом уровне, а паттерн этой пары окружающей среды и верований, способностей и верований, внутри и снаружи, должен быть каким-то образом изменен, потому, что должно быть равновесие, какой-то баланс между этим и этим. Ели вы здесь увеличиваете настолько сильно окружающую среду, верование, ценности или идентификацию - способности где-то между ними. Но если вы рассматриваете это как причину-следствие окружающая среда-идентификация, верования ценности - идентификация, что-то должно произойти здесь, что включает этот уровень. Потому, что если мы вернемся к той точке с которой мы начали я -сам, другие, внешняя цель, где мы здесь находим фокус, на что ударение ложится? Оно относится к отношениям себя самого с собою, себя с другими, других с собой, других с другими, себя с внешней целью, других с внешней целью, потому, что все эти возможности проявляются. То, как я думаю об этом. у вас могут быть другие мнения - это сильно относится с отношениям себя с собой, или можно сказать это другими словами - себя с другим миром, внешним. В чем взаимоотношение себя с собой, которое приводит к таким связям, которые у меня есть, между тем, что у меня внутри и что снаружи. Может ты это по другому скажешь? Что я бы сказал, это то, что для меня здесь ядром являются другие к себе, и затем другие расширяются до окружающего мира. Это то, что Иван нам говорит, у нас могут быть интерпретации какие возможные решения здесь есть и в чем находится ядро паттернов, и часто при этом вы будете приходить к взаимоотношениям себя с собой. Но то, как он давал информацию, для меня - основной паттерн - это другие к себе. Под другими я имею в виду внешний мир. Машины к себе, знания к себе, деньги к себе, предательство к себе. Это как для того, что бы иметь свободу, мне нужно иметь машины и деньги. И это эпистимеологически нечетко, эпистимеологически неверно, потому, что свобода - это состояние, и не зависит от того, есть ли вовне меня машины или нет.

SCORE в командной работе.

это диагностический инструмент, но если вы делаете это в компании с компанией, это очень большая интервенция. И то, что мы продемонстрировали - мы использовали 4 стула, и если вы хотите делать SCORE со всей компанией, не нужно использовать стулья. Что я иногда делал - выбирал 4 комнаты: одна комната - для исследования симптомов, одна - для причин, цели и эффекта, потому, что так вы можете собрать определенное количество людей вместе. Например директора с менеджерами, которые говорили бы, что они понимают под симптомами, и затем вы может видеть, как эти инструменты работы, имплементации собираются здесь вместе. Что важно в этот момент - это то, что они могут прийти к согласию каковы симптомы, т.е. вы ищете сходство, похожести между людьми, которые там собрались. и это не касается в чем мой симптом, но в чем симптом нашей организации. когда это невозможно, тогда другая возможность использовать модель SCORE - это разговаривать по отдельности в организации и узнавать, что они думают о симптомах, причинах, целях и эффектах организации. Затем вы берете всю эту информацию домой и пытаетесь обнаружить общий элемент во всех этих разных SCORE. И если мы вернемся к демонстрации, мы обнаружим, что есть большая доля внимания, направленная на будущее, сильное внимание, направленное на прошлое, и недостаточное, слабое внимание направленное на настоящее. Что мы обнаружили в связи с логическими уровнями - это сильные взаимоотношения между внешним миром и идентификацией, и способностями и идентификацией. И некоторые глубинные ценности. И в связи с этим вы можете спросить себя, чего не хватает. Мы не говорим об одном уровне, но скорее о взаимоотношениях, которых не хватает в целом. И затем мы можем сказать, что это будет структурой ресурса, что отношение внешнего мира к идентификации типа причинно-следственной связи, отношение способностей к идентификации к причинно-следственной связи, и все это н а основе каких-то ценностей, которые выражались посредством элементов внешнего мира. Так что есть большое количество взаимоотношений снизу вверх на разных логических уровнях, и чего не хватало - это как Иван способен создавать идентификацию, как он смог бы создать идентификацию, которая была бы независимой от внешнего мира. Так что отношения, которые можно получить, больше идут в том направлении чем в том, что проблема - это различие между этими 2-мя.

Определение проблемы Проблема не в настоящем состоянии, но проблемой является различие между настоящим и желаемым состоянием. И чем больше это расстояние, тем больше проблема. И чем более расплывчато это настоящее и желаемое состояние, тем более расплывчата сама проблема, чем четче настоящее и желаемое состояние, тем четче сама проблема. Единственная причина почему у вас есть эта проблема - это то, что нет полного осознавания элементов, о которых говорилось.

-* Критерии того, что вы опросили достаточно людей, что бы построить SCORE организации, и как вы определяете разброс источников информации, где какой используется источник информации в структуре организации, т.е. низовое звено, среднее, верхнее.

В. Это то, где вы встречаетесь с вызовом, насколько вы можете расширить проблемное пространство, потому, что в определенном смысле оно бесконечно. Из-за того, что компания, система имеет взаимоотношения с другими компаниями, покупателями, так что иногда было бы ценно спрашивать так же покупателей других компаний, спрашивать о их мнении, касающегося проблемного пространства. И в конце концов опросить всех людей в мире, потому, что каждый может внести свой вклад в это проблемное пространство. В этом идея. И здесь важна значимость. Что значимо по отношению к симптомам, которые были поставлены в первую очередь. В Европе есть шутка о консультантах. Когда вы просите их прийти делать что-то, через пару месяцев они везде в компании, потому что никогда не достаточно решить одну проблему, потому, что эта проблема является выражением другой проблемы, а эта другой и т.д. И они говорят, это то как консультанты работают как они гарантируют себе работу на будущее. Но есть один критерий, который важен. Прежде всего вы можете сказать - давайте возьмем ключевых людей в организации, и это не обязательно может означать иерархически самых высоких людей, потому, что часто в компании есть неформальные лидеры, которых важно спросить. Я хочу вам сейчас дать только один миленький элемент который может быть может помочь. Если я работаю с моделью SCORE как эта, я представляю, что имею дело с 4-мя людьми: один -симптом, один -причина, один - цель, один -эффект. И я тот, кто собирается здесь построить хорошую команду. И я не могу сказать ему -"Заткнись, ты слишком отрицательный тип. А этот - хороший парень" Мы стараемся выявить важную информацию о каждом и найти ключ, который может изменить взаимоотношения. Так что эта стимуляция и становится стимулом для получения цели, которая достигается экологично в нужное время, это может быть информация, о которой стоит помнить, это мотивация, а это направление.

Кассета №3.

Теория единого поля. Модель Jungl-Gim.

Пространство решения - Поле осознавания

состояние проблемное пространство операторы

позиция восприятия я сам язык логические репрезентативная

уровни другие система цель время физиология

SCORE - специфическое рабочее пространство НЛП. Настоящее состояние Желаемое состояние

причина -симптом цель -эффект

ресурс

Пространство взаимоотношений

один к одному

один ко многим

сообщение

мета-сообщение

соответствие - несоответствие

Ответ в данное время

ТОТЕ

Так что мы поддерживаем отношения между простотой и сложностью. Этот лист суммирует немного разные уровни между макро-уровнем и микро-уровнем. И мы делаем это как конус, что бы предположить взаимоотношения между всей информацией накопленной и фокусом на том, что непосредственно происходит в данный момент времени. Т.о. мы организуем такой треугольник и где-то на 2-ом уровне находится вопрос взаимоотношений настоящего и желаемого состояния, и вопрос о ресурсе. И мы говорим, что один из ключевых инструментов для исследования этого - это модель SCORE. И если вас попросили помочь, есть пресуппозиция, что между этими 2-мя существует какой-то разрыв и мы говорим, что это обязательно можно свести к чему-то внутреннему, внешнему или их взаимоотношениям. Так что - я сам, другие, внешняя цель. И когда мы отвечали на вопрос как на самом деле получить смысл из такой информации, мы говорили, что есть 3 ключевые элемента: логические уровни, время и позиция восприятия. Позиция восприятия это то, что присутствует сильно имплецидно в нашей системе, и что надо вывести на поверхность, сделать эксплецидным. Потому что эта страница которая у вас есть вверху - это способ сведения воедино этих 3 вещей, как тот дворец, в котором были король и воры. Вы можете представить себе, что если я стою здесь и я целиком весь в своем теле и я в настоящем моменте, я могу представить себе будущее перед собой и прошлое сзади от себя. И я могу подумать о вещах, которые будут впереди в моей жизни, и о тех, которые произошли в прошлом, воображая что это через месяц, 10 лет с сегодняшнего момента, и точно так же я могу представить себе, что я не один. Может быть здесь, в этом коридоре времени есть комнаты с другими людьми. И если я делаю шаг сюда, я могу представить, что там находится другой человек. И могу спросить себя: -" Если я стану другим человеком, о чем бы я думал, что бы делал:" И могу представить себе: через неделю я сделаю объединение моей организации. И если я представлю моих сотрудников или если я представлю себя на рынке, как выглядит рынок с изменением моей организации. Или я могу вернуться в прошлое, когда я делал свой бизнес, если я представляю себе, что я был одним из тех менеджеров и становлюсь на их точку зрения, что на самом деле происходило для них, так, что есть коридор сквозь время для себя и для других. И мы называем это моим собственным восприятием, первой позицией, а это моя вторая позиция, и мы говорим, что есть третья позиция, где я могу отойти в сторону и посмотреть н а взаимоотношения между собой и моими сотрудниками и между собой и моими покупателями и это третий элемент содержит как минимум 3 позиции восприятия, 1,2, это ты, и это позиция с которой я могу смотреть на обе и на их взаимоотношения. И в моем дворце и меня есть прошлое, настоящее и будущее и у меня есть другие люди, и у меня есть возможность отойти в сторону и посмотреть на их взаимоотношения. Но на каждом уровне у меня есть разные логические уровни. У меня есть взаимоотношения между моей головой и между моим желудком и моим сердцем. У меня есть свои сущности. верования, ценности, способности и т.д. И вопрос в том, что если я в настоящем, на что я делаю упор, а на что я упор не делаю. Эта диаграмма так же является способом посмотреть, что происходит на каждом стуле и во всем вместе. Вы можете сказать, что это один из способов описания матрицы взаимоотношений - матрица внимания. Где на матрице внимания куда обращено мое внимание, а куда мое внимание не обращено. и можно сказать, что вчера, в случае с Иваном, одно из тех мест куда он внимание не обращал, было настоящее в первой позиции, в то время как он воспринимал, что происходит вокруг него. Он ходил между прошлым и будущим на логических уровнях, изменяя одно место на другое. И если вы думаете об этом целом дворце, он может дать вам некоторые намеки, где может находиться ресурс, потому, что ресурс обязательно будет находиться в какой-то комнате или комнатах, которые человек не использует. И вот почему мы его расположили как бы посередине. Время, логические уровни, позиции восприятия, все это способы, которыми все это специфицируется детально. И логические уровни время и позиция восприятия всегда репрезентируются через язык, сенсорные системы и физиологию. Т.е. это внешние детали микроуровней, которые являются носителями логических уровней и взаимоотношений между ними. Как люди используют свое тело и окружающую обстановку, что вы видите, что вы слышите, как вы находите свидетельства, что бы разобраться в этом, и для того, что бы начать понимать, в чем заключается глубинный вопрос - в чем ваша дорога к этому. Но этот процесс зависит от контекста взаимоотношений и это еще один уровень вниз, как вы справляетесь с процессом работы с индивидуумом или группой, потому, что это определяет то, как вы преуспеете. И затем, в любой момент времени вы должны отвечать на то, что происходит. Так, что есть естественная тенденция путем перехода из одной позиции восприятия в другую, логические уровни и по времени. Последнее развитие в бизнесе имеет отношение к утверждению миссий. как мы можем в своей компании породить миссию, которая разделялась бы. По сравнению с тем, что было года 2 назад, теперь это большее ориентирование на будущее, миссия связана с идентификацией. Что мы можем предложить того, что никакая другая компания не предлагает. И так же принимая во внимание, что взаимоотношения между нашей компанией с другими компаниями и взаимоотношения с покупателями. Так что за последние годы многих консультантов просили стимулировать и поддерживать такую эволюцию.

Модель Jung - Gim и логические уровни

Так что то, что мы говорим это то, что в каждый момент времени что вы может сделать - это вы можете проанализировать, с помощью такого формата где самое сильное внимание на уровне компании, сфокусировано ли оно на поведении, первой позиции присутствующей, или оно сфокусировано на взаимоотношениях. на будущем или на прошлом, и если вы подобным образом анализируете стадии развития компании, вы знаете куда идти, что бы получить желаемое состояние.

4-ая позиция восприятия НЛП в бизнес-консультировании .

Что мы ощущаем центром, того что мы считаем основным для того как мы занимаемся консультированием и мы это обнаружили в 93 году, это то, что в НЛП есть позиция на которую не обращают внимания, которую мы называем 4-й позицией, и эта позиция - мы. И иногда люди спрашивают: Может быть позиция "Мы", это на самом деле эта позиция? Но это снаружи, наблюдение со стороны. А это скорее принятие на себя опыта каково это быть системой. И ели вы как бы заходите в свой дворец в 1,2 3 позиции в настоящем, прошлом и будущем неким забавным образом 4-ая позиция это как бы стать самим дворцом. Так что вы можете представить себе, что для нас даже является довольно трудно приехать и поделиться своей работой с вами. Мы не так уж много были в России, мы не разговариваем на языке, так что мы все время должны проходить через перевод, но это фундаментальная часть того, как мы работаем. И здесь есть наша позиция как Питера и Яна, Есть позиция вас как группы, которая сделана из отдельных людей, занимающих первую позицию и есть определенные отношения между нами. И человек не являющийся частью семинара может зайти в комнату и постоять у стенки и у него может сложиться стороннее восприятие того, что происходит между этими людьми.

Демонстрация процесса глубинного консультирования

Мы так же можем занять эту позицию. Должны мы проверить есть так же в вашей системе то, что мы хотели бы поисследовать, взаимоотношения в коллективе. Мы продемонстрируем процесс и вам может помочь, если вы будете следить за нами по материалу.

теория единого поля

время

история организации макро

SCORE

диагноз

супервидение

процесс глубинного консультирования

позиция восприятия

логические уровни

язык

микро

физиология

сенсорные системы

структурная слаженность

Мы собираемся использовать это пространство, которое у нас есть как область, в которую можно положить части системы, и мы можем поисследовать то, что у нас есть с одной или нескольких позиций, с различных точек зрения. Кто является важным элементом в системе?

У. Пять человек.

В. Пять человек включая вас? И важно, что бы все 5 были представлены? Куда бы ты хотел поставить 1? И кто еще? Вы думаете о них как о людях, которые имеют свои имена, или как о тех, кто играет специфические роли в организации?

У. Как об играющих специфические роли.

В. Важно ли это сейчас указать на данном этапе?

У. Да. Я постараюсь, если получится.

Антон

Дмитрий Олег

Валерий

Еще кто-то.

Но может и не получиться.

В. Вы хотите немного поменять их расположение?

У. Пока нет.

В. Откуда ты знаешь, что это не совсем так?

У. Я вижу пока, что это все не так.

В. А что нереально ?

У. Я представил себе картинку, но я еще в ней себя на представил.

В. И с этой точки зрения не могли бы вы немного рассказать о паттернах и петлях в этой системе, как связи между людьми, которые повторяются?

У. Дмитрий решает финансовые вопросы, я могу встать вторым на его позицию, я понимаю его дела.

Когда вы говорите что можете занять вторую позицию после него, вы имеете ввиду, что так же можете исполнять финансовые обязанности?

У. Да.

В. Что еще?

У. Валерий исполняет финансовый контроль.

В. Так что эти 2-е больше занимаются финансами. Валерий больше занят ежедневным контролем за этим?

У. Валерий да.

В. Я не могу стать, не могу понять Валерия. Я знаю, что он может подвести, это осталось из прошлого опыта общения с ним.. Полностью я не могу встать на его место.

В. Означает ли это, что вы чувствуете себя довольно близким к Дмитрию, но не так уж близким к Валерию?

У. Да.

В. Как вы можете представить это на полу, потому, что сейчас он довольно близок вам.

У. Я думаю сейчас.(перекладывают карточки с именами)

В. Вы сказали что то , что Антон думает, что Валерий не подведет, так что здесь есть вопросы доверия.

У. В Дмитрии я уверен просто на 100 %.

В. А в отношении Валерия?

У. Не в каждой ситуации.

В. Что еще?

У. Антон

Валерий

Дмитрий

Олег

Юрий

В. Теперь хорошо?

У. Хорошо, но плохо.

В. Что хорошо, а что плохо?

У. Хотелось бы что бы выглядело все не так.

В. Это важно сделать сейчас?

У. Да.

В. А что в этом плохого?

У. Нету гармонии.

В. Вы упомянули о недоверии к месту Антона в этой игре, а как насчет других игроков? Как они умещаются в эту схему?

У. Юрию я не доверяю, а Олегу я могу доверить только очень определенные вещи.

В.. И есть что-нибудь еще, что вы хотели бы сказать о паттернах группы, когда вы смотрите отсюда.?

У. Паттерны есть у Олега с Юрием, Олега со мной,

В. Олега с Антоном, давайте будем отвечать смотря отсюда, от сидящих здесь и смотрящих на роль Антона в этом бизнесе.

Какой паттерн между А. и О.?

У. То что я могу доверять им некоторые вещи...... А. не всегда это делает. Паттерн есть между А. и Д. Это общие привычки. Между Д. и А. самый большой паттерн, потому, что А. Думает, что может полностью встать на позицию Д.

В. Если я правильно понял, то есть разница в отношениях этих 2-х, этих 2-х, которые довольно близка, здесь больше доверия. с остальными 3-мя. Это представлено в том, как вы представили эту систему

У. На листочках?

В. Да. Вы можете сказать - эти 2 очень близко, а эти 3 могут быть где-нибудь здесь в системе. В чем функции О. Говоря о них, вы упомянули финансы. Что он делает?

У. ---

В. А Ю.?

У. Ю- коммерческий директор, он занимается торговлей.

В. И вы впятером работаете тесно вместе.

У. Да.

В. Вы упомянули, что эти 2-е имеют довольно тесные отношения и есть некое недоверие по отношению к этим троим. Что здесь происходит? Это 3 отдельных человека или они в тесном взаимоотношении друг с другом?

У. Взаимоотношения в смысле работы или?

В. Различные формы общности...

У. У меня духовные связи только с Дмитрием. Мне кажется, что В. может стать ---

В. У меня вопрос какие паттерны между ними.

У. Ю. тесно работает с О., но в последнее время их отношения не так тесны. Они тесно работают только со мной.

В. А если у него тесные взаимоотношения с О.

У. Только по работе.

В. И в работе работает ли он более тесно с О., чем с А.

У.-----( непонятно)

В. Один короткий комментарий. Это 1 фаза упражнения. Это создание пространства. Мы делаем это на полу. Если мы в компании - мы используем стол и карточки. Но важно здесь иметь определенные репрезентации различных частей системы и сейчас, с Антоном, он выбирает людей, иногда у вас могут быть разные отделы, это не обязательно должны быть только люди, это могут быть большие группы людей, но вопрос какие важные элементы, части той системы, которую вы хотите исследовать. И все, что происходит, имеет свою важность. Как лежат бумаги по отношению друг к другу, занимает ли он метапозицию или все время переходит в 1-ую.

Вы готовы для следующего шага?

У. Да.

В. Они все работают в одном офисе?

У. Да.

В. Вы хотели бы выйти, занять 1 позицию с А., выйти на середину, стать А.. Я понимаю, это может быть святотатством. Итак, Антон, что вы переживаете в этой системе.?

У. Что в системе----(непонятно)--

В. Это не переживание всей системы, это ваше переживание, работая с этой группой людей. Вы помните, что мы сказали о физиологии, языке.

У. Что я переживаю, работая в систем? ----

В. Чью работу?

У.---

В. А что мешает сделать эту работу, что затрудняет организацию работы?

У. Затрудняет отсутствие четких планов и контроля.

В. У кого не хватает планов и контроля

У. У меня не хватает планов и контроля

В. Отсюда это он, оттуда это я. Есть идеи, но не хватает умения их реализовать. Замечания - язык.

У. Я не доверяю Юрию, я не верю, что Олег сможет сделать что-то большее, я предполагаю, что у него свой предел, я думаю что Валерию будет полезно ----, я думаю, что Дмитрий в последнее время выполняет свою работу все лучше, но отдаляется. Я встаю во 2-ую позицию по отношению к нему, я думаю. что еще не время.

В. Целью является понять, что я переживаю. У меня есть идеи, но я не думаю, что у меня нет достаточно способностей для организации этой идеи, есть какая-то лень...

У. Есть способности для реализации, но я боюсь, что реализуя это таким образом я могу сломать все связи в этой системе.

В. Так что вы волнуетесь о том, что бы держать финансы фирмы, т.е. сейчас вы как бы не реализуете свои идеи из-за взаимоотношений. Как вы чувствуете себя?

У. Плохо я себя чувствую. Я чувствую что я могу, но не знаю как.

В. Вы чувствуете себя плохо здесь, вы можете перешли, и оставили эти чувства там, можете не быть Антоном. Мы будем исследовать каждую из позиций. Это 3-й шаг в распечатках. Теперь вы Дмитрий

У. Я думаю, что Валерий - это человек лучший, чем я предполагал, потому, что у него обнаруживаются такие же ценности как и у меня. Я думаю, что Олег стал лучше, выполнять больше работы, больше полезной работы и повзрослел. Я думаю, что у Юрия конфликт с Антоном, борьба за власть, за авторитет. Я думаю, что Антон пытается что-то привести в порядок, делает это не всегда так, как это соответствует нашей договоренности, которая была. Я имею в виду, что раньше команда работала в более дружеском настроении. Кроме Валерия. Валерий всегда держал рамки, дистанцию. С некоторого времени Юрий и Олег ушли из команды.

В. Вы думаете, что Антон думает, что отношения не могут быть прежними? Я спросил как Дмитрий.

У. Как Дмитрий с 1 позиции?

В. Что вы как Дмитрий, думаете о своих отношениях с Антоном.

У. Я думаю, что А., пытаясь восстановить порядок на фирме идет на конфликт, не думая о том, что наши старые взаимоотношения могли бы остаться на прежнем уровне.

В. Хотели бы вы быть, и оставить Д. там, и куда еще вы хотели бы пойти?

Здравствуй Юрий! Меня зовут Питер, а тебя Юрий.

У. Я чувствую, что я не пользуюсь таким авторитетом у Олега как раньше, что у него появились свои собственные мысли. что у него есть свои собственные взгляды.

В. А в чем ваш взгляд на команду, что вы чувствуете, что вы переживаете?

У. Я считаю, что Д. пользуется очень большим вниманием А., я чувствую то, что В. может после последних решения может иметь большую независимость, что А. недооценивает мои заслуги, это выражается в том, что он забирает у меня какие-то права, которые были присущи мне раньше, т.к. я стоял с самого начала и считаю себя своим человеком в фирме. Если раньше я был вторым человеком на фирме, то сейчас я третий.

В. Звучит так, как будто позиция ухудшается.

У. Да. И это мне не нравится.

В. Это можно видеть.

У. Я буду бороться.

В. Вы будете бороться для того, что бы....

У. Для того, что бы доказать, что я тоже сильнее и могу править, для того, что бы доказать, что я заслуживаю большего.

В. И вы будете бороться с А.?

У. Да.

В. Только с ним?

У. Да.

В. Хорошо. Если можно , отойдите в сторону, разбейте пару диктофонов, ведите себя ---

В. Здравствуй Валера.

У. Добрый вечер.

В. Расскажи нам немного о своем восприятии, которого вы являетесь частью.

У. Я думаю, что Д. стал более организованным, что он может выполнять работу, когда ему это нужно, я думаю, что О. больше приносит пользы, мне страшно что...., мне неприятно. Мне приятно, что А. стал восстанавливать порядок, я всегда понимал его , я думаю, что в этом есть целесообразность. Мне не нравится тот бардак, который в торговой сети., что есть люди, которые отвечают за это.

В. Вы говорите об этой группе?

У. Да, о Юрии.

В. И последний.

У. Я не знаю, видит ли меня Ю. так как раньше, у меня свое собственное мнение, я думаю, что не стоит делать так и то, к чему меня подталкивает Юрий, Я доверяю Антону, но тоже считаю, что я умный, и если позволят обстоятельства, я могу сделать много.

В. А как другие отвечают на вас?

У. Мне кажется, что А. .меня уважает и понимает какую пользу я приношу, я думаю, что В. исполнительный и нужный работник, я думаю, что Д. тоже приносить пользу.

В. Я думаю достаточно. Это занимает немного времени, терпения. Сейчас мы вышли в мета-позицию, что бы расставить все по местам, вначале, затем мы исследовали разные позиции в системе, начав с 1 позиции а затем обойдя 2-ые, обращая внимание на то, каковы намерения и чем озабочены различные люди в группе. И слушая это мы используем различные паттерны, мета-модели и метапрограммы. Так же наблюдая за определенными паттернами, и затем мы возвращаемся к А., который наблюдает за этой системой, которую он только что исследовал, опять проверяя какие паттерны и петли, которые мы может быть не так осознавали раньше, что происходит в этой системе. Если бы вы были консультантом, после того, как вы прошли через все эти позиции восприятия, как вы думаете, что здесь происходит?

У. Я думаю, что это четкое руководство, с некоторыми людьми есть близкие отношения, я думаю, что не всем понятно будущее этой компании, что А.. нужно научиться руководить компанией, что должность консультанта -то, что нужно.

В. Это хороший способ, быть консультантом у самого себя.

Комментарии.

В. Одна вещь, которую я хотел бы добавить к тем элементам о которых вы слышали, это то что есть некое напряжение в этой системе между задачей и взаимоотношением, и так же некое напряжение между рабочими и личными взаимоотношениями. И если вы подумаете, то это возвращается к самому началу, к самому первому, как мы записывали имена на листках, направление, которое разделяло. В определенном смысле здесь есть 5 индивидуумов. Очень мало чувствовалось "МЫ", каждый скорее описывал систему в отношении себя, этого, этого и того. И этот паттерн повторялся все время. И мы теперь идем в 4 позицию. И я хотел бы пригласить вас стать в середину этих систем и стать целой группой. Представьте, что у вас есть Антон, Юрий, Олег, Валерий Дмитрий, все здесь, так что вы и есть эта команда. Немножко странная просьба, так что возьмите столько времени, сколько вам нужно, так, что бы ощутить. что вы - вся эта система, почувствовать как это. И когда вы принимаете на себя такую коллективную идентификацию пяти людей вместе, внутри себя, что ощущается в теле, заметили ли образы, символы, которые приходят на ум? Это может быть трудно выразить словами, но у вас есть определенные ощущения того какого рода существо, как в качестве этой системы,

У. Я круг, стремящийся стать сферой. У меня то получается , то не получается.

В. Получается иногда стать сферой?

У. Да.

В. Как это ощущается в вашем теле, что вы чувствуете там? Приятные или неприятные ощущения?

У. Приятное в том, что это круг, неразорванное пространство..., приятное потому, что это сфера..

В. Т.е есть какая-то нужда в 3-х измерениях.?

У. Да.

В. И что происходит, когда открываются эти 3 измерения?

У. Сфера холодная, поверхность холодная.

В. Что-нибудь еще, что вы замечаете в круге, который собирается стать сферой?

У. Ощущение лопающихся пузырей., которые участвуют в этом движении.

В. И каково это? И как система? Есть ли у вас какие-нибудь советы, предложения для Антона?

У Сначала убрать пузыри, а потом закрутить окружность так, что бы она стала сферой.

В. И как мы можем убрать пузыри и сделать круг сферой?

У. Пузыри нужно расплющить, и сделать ось, и раскрутить окружность вокруг оси.

В. И у вас есть ощущение того как это, если вы пузыри расплющили и эта ось внутри вас? Так что бы окружность превратилась в сферу?

У. Пузыри расплющиваются очень больно, не больно , неприятно, они не хотят расплющиваться.

В. Правильно, ведь эти пузыри в каком-то смысле внутри вас, плющить их это правильный диагноз

У. Они не хотят плющиться.

В. Чего они хотят?

У. Они хотят сами стать окружностью.

В. И могут они стать окружностью так, что бы это помогло вам стать сферой?

У. Они стали окружностью, но нет запуска для сферы, получилась окружность, но ее нечем запустить.

В. И если пузыри становятся окружностью, то нет стимула для вас стать сферой?

У. Да.

В. И в такой ситуации есть ли у вас какой-нибудь совет для Антона, потому, что это один из основных людей, ответственных за ваше благосостояние. Что ему нужно делать.

У. Выставить пузыри по кругу или сразу попытаться...

В. Выстроить пузыри по окружности и помочь им, что бы они становились частью круга. И тогда стало бы возможным для вас стать сферой?

У. Мне не нужно становиться сферой.

В. А что вам нужно?

У. Сначала нужно немножко повращаться вокруг оси.

В. С удовольствием?

У. С удовольствием.

В.И на минуту вы повернетесь назад и будете готовы открыть глаза. И на минуту выйдете... У вас был случай становления этой системы и система имеет дело со сложностью информации. Общаясь символическим метафорическим путем как Антон, есть ли у вас какое то ощущение что это значит, что вам на самом деле нужно делать.

У. Нужно помочь всем делать спокойно работу, нужно помочь всем разойтись по комнатам, все дела выстроить одно за одним.

В. Какого рода изменение вас это требует?

У. Мне нужно узнать как это делается, и сделать это.

В.А чему точно нужно научиться, что бы узнать как это делается?

У. Нужно научиться формировать систему, т.е. сделать так, что бы все были завязаны друг на друге, что бы работать было легче.

В. И вы уже знаете как это нужно сделать внутри себя, в каком контексте?

У. Нет.

В. А вы знаете людей, которые знают, как это сделать?

У. Нет.

В. Знаете ли вы какой-то контекст, где вы можете научится этому?

У. Нет.

В. Эволюцинируя о том что происходило внутри вас, мне кажется есть большая разница между сплющиванием пузырей, разрывом их и заставить их принять их собственную форму и распределить их по нужным направлениям.

У. Мне тоже так кажется.

В. Первая позиция - немного будущее.

У. Что я думаю, о том, что здесь происходит.

В. Кажется, что то, что происходит - это становление другим типом руководителя. Будучи другим типом руководителя означает иметь доступ к немного другим верованиям и ценностям, это означает справляться с ситуацией по другому. Это означает делать немного другое. Есть ли у вас ощущение того, что вам нужно для того, что бы быть таким руководителем? Или что у вас есть когда вы станете?

У. Мне нужно сделать шаг вперед.

В. Так что вы движетесь к тому, что бы стать таким руководителем, что когда у вас есть группа людей, они формируют некий круг, который содержит в себе некоторое число сфер, каждая из которых на своем месте, и ваша роль в их разводе по нужным позициям, но не упрощает.

У. Они сплющены. Сначала я могу туда их перевести, а потом обратно.

В. И что вы развили для того, что бы превратить это в команду.

У. Что я развил?

В. Давайте на минуту выйдем в мета-позицию. Когда вы в системе, система дала вам определенный совет.

У. Я понял. Я дома повторяю то, что я выучил здесь, единственное чувство - что я не понял -------, если я чувствую, что время идет, ситуация ухудшается, что за то время, что я повторял, не смог сделать никаких оргвыводов, я вызываю бизнес консультанта, и задаю ему вопрос, как сделать так, что бы система заработала.

В. Я хотел бы дать вам задачу на завтрашнее утро. Вы входили в позицию системы И как в системе у вас были красивые образы. О сфере, пузырях, вращении, становлении сферы - это ваши направления. И если мы спрашиваем систему какие она дает рекомендации Антону, система дала определенные специфичные но метафоричные рекомендации. Мое задание, если вы хотите это сделать, это подумать сегодня вечером, если перевести метафорические рекомендации в конкретное поведение, в то, что я смогу делать каждый день, какие это поведения? Потому, что это плот, который нужно построить. Видение - на долгий срок присутствует и трудность в том, что нужно перевести метафоры в конкретные цели и действия, связанные с проблемой с которой вы начали, когда он думал о стратегических взаимоотношениях каких-то в доверии скорее, чем о способностях и действиях. И что я хочу попросить вас сделать, это пройти по каждому из этих людей. Мы как бы проиграли разные роли в мозгу. И просто посетив опять каждое место повторить характеристики каждого места, 1, затем 2 так что где вы хотите начать. Мы хотели бы, что бы ты пошел на свое место вытянув из этой ситуации все возможное, а не оставив возможно многие нужные вещи здесь. Так что коротко просто посети опять каждую роль. каждую позицию. Разрешите себе быть Валерием ненадолго и собрать все новые знания из этой позиции, и затем, когда вы снова готовы пойти дальше, к следующему. Вам не нужно говорить. Просто очень коротко как будто вы разложили бумаги по столу и теперь их собираете вместе. Просто чувствуйте это и затем идите к следующему.

У. ( переходит с карточки на карточку).

В. Вы сумели найти самый важный лист?

============================================

Рассматривают картинку.(См Выше)

Это обзор всей программы. Внешняя сфера - это как бы фоновое понимание теории единого поля в которую вчера мы очень быстро заглянули. Системное мышление, которого мы коснулись в первый день и о котором еще скажем, мета паттерны, которые говорят об очень глубоких паттернах, на основе которых действуют люди и организации, и затем понятие о структурной согласованности, которую мы калибруем для понимания различий между обучающейся организацией и обучающей системой. И затем ромб символизирует проблемное пространство и пространство решения и 3 элемента себя, других и внешних целей. Так что верхний треугольник указывает основные диагностические инструменты SCORE, со SCORE, касающимся истории организации, и 3-мя углами времени, позиции восприятия и логических уровней. И затем, нижняя часть ромба, относится к способности оценивать свою собственную работу в особенности по отношению к процессу глубинного консультирования и операторов, те, которые переводят в разные состояния на микро уровни того что вы видите, слышите, чувствуете, физиологии, и языка. То, на что мы много обращаем внимания. И это та большая картина над которой мы работали, и еще одна из вещей, которые мы хотели презентовать сегодня утром, которые относятся к системному мышлению и элементы или пресуппозиции, которые вам нужно иметь для того, что бы работать с системой. Так что прежде всего если мы смотрим на пресуппозиции системного мышления, первое, что очень важно - это то, что система определяется своими наблюдателями. И это означает как бы, что система не существует сама по себе. Она существует потому, что есть определенные люди, которые рассматривают определенную область как систему. У этого есть довольно важные последствия для организации и бизнеса, потому, что организация не существует за пределами репрезентации людей, которые определяют это как систему. И иногда, что мы обнаруживаем, что для того, что бы думать системно, вам нужно иметь тесные взаимоотношения с этими репрезентациями системы. Есть люди, которые могут видеть свою семью только как систему, есть люди, которые способны смотреть на мир только как на систему, и ели много людей будут способны смотреть на мир как на систему с природой людьми, взаимоотношениями там,, тогда станет возможным думать глобально, заботиться об экологии мира и о различных частях этой системы. Вторая важная часть этой пресуппозиции - если вы наблюдаете за работой системы, вы являетесь ее частью. И если вы являетесь консультантом, который работает в компании вы начинаете описывать эти систему как систему и являетесь ее частью. Вы не можете сказать, что я не имею ничего общего со своими описаниями. Сами описания будут изменять систему. Третья пресуппозиция системного мышления, это то, что те веще, которые вы хотите что бы оставались постоянными, они обязательно будут изменяться. И часто те вещи, которые вы хотите изменить остаются теми же. И вы увидите, что в системах завязано очень многое вокруг стабильности и баланса. Это то на что мы немного пристальнее посмотрим, когда будем заниматься системами. Мы говорим, что баланс стабильностью и изменение важен для эволюции системы. Если система старается измениться слишком быстро, существует опасный элемент -она может стать полностью бесконтрольной, так что она распадется, так что система больше не будет существовать. С другой стороны, если в системе слишком много стабильности, то система умирает, потому, что в каком-то плане системе для развития нужны различия. И если у нас здесь есть 95 % людей, которые с большим энтузиазмом относятся к тренингу, и если есть человек, который встает и говорит, что это барахло, в определенном смысле можно указать на этого человека и сказать: - Дурак, не понимает; но вы можете мыслить в категориях системы и сказать что это что- то что системе нужно для того, что бы расти. Если есть только тождественность, тогда система уже не смотрит, не наблюдает. Если слишком много различий, мы не схватить в чем является целостность системы. Так что это то, к чему относится 3-4 пункт из характеристик обучающей системы. И если вы являетесь консультантом, и вы хотите работать с системой как с целым, это те моменты, которые стоит все время держать в голове. Если вы приходите в компанию и хотите изменить культуру этой компании важное решение относится к тому, где я поставлю точку стабильности, на чем мы согласились, что мы будем держать стабильным, так что бы в остальной системе могли произойти изменения. 1 момент характеристики обучающейся системы, это то, что части являются взаимозависимыми, это означает, что у вас есть состояния, где есть только зависимость. И если я вспоминаю своего сына раньше, то там была только зависимость, он нуждался в нас для того, что бы выжить. 2 стадия - независимость, что бы осознать что вы являетесь частью, и способны сделать выбор между стимулом и реакцией. Для того, что бы иметь обучающуюся систему вам нужна взаимозависимость. Это то, что части в то же самое время являются зависимыми и независимыми. 2 пункт - это то, что в системе есть колотеральная? косвенная энергия. и что мы имеем в виду под этим. Это то, что каждая часть системы имеет собственный источник энергии. Это значит , что в обучающейся системе думать о людях как о машинах, программировать их в одном направлении - не соответствует идеям обучающейся системы. Даже больше, не только не соответствует идеям обучающейся системы, но и приведет вас к дальнейшим значительным затруднениям. Если у вас есть идея того, что люди - это машины, и что их можно программировать и контролировать, вы оперируете так, как будто люди соответствуют каким-то законам, которые вы можете предсказывать. Бэйтсон ? проводит параллель между ударом по мячу и ударом по собаке. Если вы ударяете по мячу, вы может предсказать куда он упадет согласно законам физики. Если вы ударяете собаку, вы не можете предсказать, что произойдет, потому, что у собаки есть свой собственный источник энергии и она будет передвигаться в непредсказуемых направлениях, и эта непредсказуемость может иметь определенные последствия для нанесшего удар. У человеческих существ есть свои собственные источники энергии, свой собственный разум, и они будут вести себя таким образом, который нельзя полностью предсказать снаружи. В связи с этим мы уже немного говорили, что взаимодействие в системе стимулируется различиями. Я думаю, что здесь важно связать этот принцип с положением человека, которого поместили в темную комнату, где нет различий, и вы фиксируете его глаза, так что они не могут двигаться примерно в течение 20 секунд, после 20 секунд восприятие исчезает. Человек больше ничего не видит. И это означает, что в определенном смысле для того, что бы думать, что бы наблюдать, нам нужны различия. И это интересно, когда вы приходите в компанию и занимаетесь построением команды люди выражают свое желание оставаться такими же, а вы знаете как внешний консультант, что люди хотят быть все как бы одинаковыми, а вы знаете как внешний консультант что они должны быть различными, что бы команда существовала, для того, что бы она работала. И если подумать в качестве примера о команде Антона, конечно с функциональной точки зрения, различия необходимы, но если есть различные функции у вас сразу же появляется разница в мета-программах, разница во взглядах на мир. И для лидера является проблемой быть способным признавать эти различия, к которым у него может не быть естественной склонности. И по тому, что говорил Антон, в какой-то момент он сказал, что если я займусь ведением, руководством более эксплецидным, что произойдет между нами? И если вы проинтерпретируете это предложение по отношению к этому принципу, что взаимодействие в системе стимулируется различиями, есть тенденция в этой системе оставаться той же самой, не порождать слишком много различий, потому, что иначе изменятся взаимоотношения, и как мы можем справиться с этим, но в тоже время, для того, что бы эта система продолжала существовать, им нужно научиться справляться с различиями. И теперь 4 пункт - то что эволюция системы зависит от баланса между стабильностью и изменениями, и однородностью и внутренними различиями, так что тождеством и различием ролями. И 5 - то, что обратная связь всегда присутствует в любой системе. И эта роль наблюдателя внутри системы принимать во внимание обратную связь, принимать во внимание обратную связь об обратной связи,, принимать во внимание обратную связь по обратной связи по обратной связи и т.д. Это ясно как фундаментальная информация. О нас я могу сказать, что эти принципы нам здорово помогают при подходе к системам. Многие вопросы, которые мы задавали людям раньше, касались того, где находится эта группа в настоящий момент. И мы пытались понять где находятся люди, где мы в процессе. И важно включить себя в систему. Потому, что если мы наблюдаем за вами, мы образуем систему.

Разбор проведенной демонстрации

Возвращаясь к демонстрации с Антоном, мы хотели бы узнать больше сегодня утром. Может быть сделать короткий обзор тех техник, которые мы использовали вчера. 1 часть где вы в определенном смысле описываете проблемное пространство, располагая различные части системы, и важно знать, что в примере Антона это были 5 людей. Часто это будут не 5 людей, а например, я сам, как менеджер по продукции по отношению к отделу маркетинга, который я воспринимаю как часть системы, которая влияет на меня, а затем есть директор, который важным элементом является в этой системе, комитет директоров, и для некоторых людей, моя жена может быть очень важным элементом системы, это может касаться не только профессиональных интересов. И если у меня есть женщина, которая меня стимулирует делать то-то и то-то в своей работе, которая говорит мне. что ты должен быть таким, она является важным элементом в этой системе.

Бизнес-консультирование и психотерапия

-* Как соотносится то, что мы здесь делаем с терапией для директора и сотрудников?

В. Иногда называют консультанта "доктором компании". Мы работали с одним человеком, который очень влиятелен в своей системе, и мы исследовали его понимание этой системы

-* Т.е. мы консультированием приближаемся к тому, что для того, что бы изменить способы руководства, нужно провести свои собственные личностные изменения, изменения убеждений, ценности, идентичности, и как здесь соотносятся процессы бизнес-консультирования и психотерапии.

В. Для меня большая разница, это то, что вы изучаете пресуппозиции того, как мы консультируем, и иногда люди думают о консультантах как о докторах компании. И в этом есть содержащаяся внутри метафора здоровья. Компания больна и ей нужен доктор. Я скорей работаю, исходя из метафоры образования. Так что для меня этот процесс ближе к обучению. И можно перевернуть вопрос с ног на голову, и можно спросить насколько эффективно терапия является так же обучением. Это отвечает на вопрос?

-* Вы говорили о том, что бизнес консультантам нельзя заниматься психотерапией.

В. Но вы ей не занимаетесь. У меня иногда есть идея. что есть слишком узкое или может быть слишком широкое понимание того, что такое психотерапия. Если я спрашиваю Питера :Как дела?, то кто-то может сказать, что это тоже психотерапия, поскольку я заинтересован в его внутреннем состоянии.

-* ----

В. Это вопрос важный, потому, что имеет отношение к 4 вопросам: -что вы видели; - что вы не видели ;- что вы предполагали, что вы видели; - что вы предполагали, что вы не видели, но видели на самом деле. Из-за фильтров, которые мы привносим в каждый процесс восприятия на одни моменты мы будем обращать большее внимание, чем на другие, на нас будут влиять наши прошлые намерения, так что постоянно будет происходить процесс селекции, отборки. И в каком -то плане те вещи, которые вы получаете на уровне сознания или подсознания, вам нужно их где-то складировать и кодировать для будущего использования. Потому, что например, что бы потом вспомнить, как то, что говорил Антон будучи здесь, относилось к тому, что он говорил будучи там, это все нужно каким-то образом запомнить. Один из способов которым я запоминаю - это то, что я записываю карандашом на бумаге, особенно если будет большой промежуток от одной встречи до другой. А другая вещь, которая немного относится к опыту, когда вы сталкиваетесь с огромным количеством деталей, вам нужно найти, какие детали из этого важны. И фактически то. чему мы учили вас весь семинар - это те принципы и структуры, которые мы используем для запоминания процесса, так что не все, что он сказал или делал, но это важные вещи, которые он говорил или делал по отношению к тем логическим уровням времени и позиции восприятия. Так что маленькое добавление к тому о чем говорил Питер, способ которым я слежу за информацией -это то, что здесь стояли 5 человек, с лицом, с позой, с различными одеждами, так что уже не бумажки лежали, а стояли люди. то иногда помогает мне следить за информацией. И это относится к собственным репрезентациям. Психотерапевтическое консультирование - если вы хотите изменить систему или повлиять на нее, что вы делаете? Вы оказываете влияние на репрезентации систем, которые есть у людей. Это единственная вещь. Через язык, через физиологию, через изменение . В определенном смысле у вас есть только язык и только физиология для изменения собственных репрезентаций. И для меня изменение репрезентаций не равняется психотерапии. А в психотерапии конечно вы занимаетесь изменением репрезентаций, но есть большая разница в ориентации и в намерениях.

Трансы в бизнес-консультировании.

Вчера мы работали с довольно глубоким трансом. И есть ассоциация того, что транс - это что-то, что происходит в терапии. И для того, что бы быть консультантом, вам нужно быть эриксоновским гипнотизером, что мы говорим- это то, что транс является феноменом ежедневной жизни, и одна из тех вещей, которые вы делаете в компании - это вы пытаетесь понять. в каком она находится трансе, какие сознательные и бессознательные пресуппозиции, которые заставляют эту организацию мечтать и действовать в определенном направлении. Это не терапевтический транс, это касается трансов в обыденной жизни. и если вы задаете любому человеку такой вопрос, над которым человеку нужно подумать, они впадут в какое-то определенное состояние. Это называется мышлением. рефлексией и справляться с этим не значит быть психотерапевтом, это просто значит быть чувствительным коммуникатором.

Шаги для проведения процесса глубинного консультирования.

Обозначьте контекст различными частями, сходите с 1 позицию, затем исследуйте различные 2-ые позиции, затем выйдите из контекста, посмотрите из 3-ей позиции, найдите паттерны и петли внутри системы, попробуйте понять, что происходит, затем войдите в 4-ую позицию, идентифицируйте себя со всей системой в целом, поймите, что вы чувствуете как система, что у вас на уме, какие метафоры и символы возникают, затем как система вы даете рекомендации той части системы, которая является вами. Выходите, и затем целью является перевод метафорических указаний в действия и способности которые можно конкретно развить. затем займите 1-ую позицию, спросите себя можете ли вы сделать это, есть ли у вас ресурсы для реализации тех рекомендаций, которые дала система, если у вас есть ресурсы - сделайте, как будто вы уже находитесь внутри процесса перемен, если нет ресурсов, подумайте о ком-то другом, у которого ресурсы есть, смоделируйте этого человека, когда это сделано, тогда вы проверяете в каждой из 2-х позиций как это изменение касается их, это действительно является позитивным изменением и будет ли это экологично для всей системы в целом.

ПРОЦЕСС ГЛУБИННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ.

Часть 1.

1. Определите контекст: значимые другие группы и психогеография.С метапозиции опишите взаимоотношения внутри системы. Отследите паттерны и петли.

2. Первая позиция: что вы испытываете в этом контексте?

3. Вторая позиция: Каковы намерения значимых других и ограничивающие их обстоятельства?

4. Третья позиция: чему вы научились до сих пор?

- Паттерны и петли - дальнейшее понимание.

- Логические уровни.

- Сообщения и метасообщения( предполагаемые и полученные).

Часть 2.

5. Четвертая позиция - система как целое. Каково это - быть такой системой?. Какие метафоры появляются для проблемного пространства и желаемого результата для системы? В качестве системы какие рекомендации я могла бы дать исследователю?

6. Третья позиция: Как могут измениться ключевые взаимоотношения, что бы система функционировала лучше? Какое одно изменение может повлиять на всю систему? Какие рекомендации может дать исследователь для начала процесса?

7. Первая позиция: есть ли у вас ресурсы, достаточные для того, чтобы справиться с задачей? Если да, то найдите их и обойдите различные позиции, замечая изменения. Если нет - сделайте необходимое для получения ресурсов или сделайте их " как если бы", и тогда обойдите позиции, замечая изменения.

Обратная связь у участников демонстрации.

-*---

В. В определенном смысле то, что выговорите, напоминает мне о одной вещи. которую мы все еще хотим сказать об этой позиции. Если вы знакомы с НЛП слово ресурс очень важно. Наше отношение к 4 позиции, это то, что это больше чем ресурс. В определенном смысле это источник, место того, что бы быть ресурсом. К чему это относится? Это то, что здесь вы находите источник для создания этих 4-х элементов: причины, симптома, эффекта и цели. И путем возвращения к источнику вы можете создать другие взаимоотношения между этими 4-мя элементами, которые являются в каком-то смысле источником пузырьков. Метафорическим. для меня ваши слова о том, что вы собираетесь работать на основе пространства "Мы" очень важны. Потому что позиция "МЫ" является ключевой позицией этого процесса. И вы можете использовать позицию "Мы" постоянно, так что чтобы вы не делали, вы можете использовать позицию "мы" для того, что бы получить обратную связь. И не только получить обратную связь, но и получить вдохновение для того, что вы можете сделать для системы, будучи ее частью. Так что обратная связь и вдохновение.

Заключение.

И мене кажется, что мы сейчас достигаем такой точки, где становится важным вернуться немного к тому ощущению целому над чем мы вообще работаем. Как мост для перехода к тому, что бы взять знания отсюда в те разные места куда мы вернемся, и наверное для многих из вас, наблюдение за процессом консультирования, многие элементы которые мы делали раньше, в прежние дни, начинают получать немного другой смысл, начинают создавать целое. Мы начали в первый день с карточного фокуса. И этот фокус имел связь с одним важным сообщением, что важно иметь знания, важно иметь техники, но для того, что бы быть по-настоящему эффективным консультантом, сто бы быть по-настоящему эффективным менеджером или руководителем, это зависит от определенных взаимоотношених с самим собой, где у вас есть способность фокусироваться на деталях без потери широкого осознавания, широкого внимания, что бы схватывать те элементы, которые находятся в фокусе сознания и как вы справляетесь с взаимоотношениями что выделаете, что вы намереваетесь, и на что вы обращаете внимание, что бы соединить свои намерения со своими действиями. Это жизненно важно. Это касается того, что вы идете в какое-то место имея все свои ресурсы, будучи связаны со своим источником. Так сто те 4 ТОТЕ которые мы исследовали являются частью подготовки и выработке отношений со всем проектом, рассортировка ваших собственных намерений в отношении себя, цели организации для себя, ваши цели в отношении к организации и цель или намерения для ваших взаимоотношений и затем принятие всех этих элементов в себя. Так что вам не нужно сознательно думать о своих намерениях, но это часть вашего подсознания движущаяся в роль консультанта. Мы связали это со стадиями процесса консультирования. Как обычное консультирование начинается с какой-то просьбы о помощи, и в этом плане, будучи развивающимся консультантом, есть тенденция, что просьба о помощи которую вы получаете, каким-то образом соотносится с тем уровнем компетентности, который у вас есть. И мне кажется что важно иметь равновесие между знанием того, где вы находитесь в своих знаниях и умениях и быть способным быть в этом состоянии в своих ресурсах. И для тех из вас у кого есть мало опыта работы с бизнесом важно получить как можно больше опыта либо работая в компании, так что вы знаете каково это, каково это работать с людьми, работать с ситуациями где есть власть, где есть правила и роли, каково это быть внизу такой системы, каково это быть на верхушке, и я думаю что для нас двоих, когда мы приобретали опыт работая консультантами иногда просьба поработать с маленькими группами нам помогали. Другой способ приобретения опыта - это работа с существующими консультирующими фирмами. Вы можете не полностью или вовсе не принимать их методологию, но они предоставляют возможность потренироваться в специфических методах и техниках и прежде всего они дают вам опыт, знание того, что действительно происходит, когда вы используете разные инструменты и методы в организациях, как система отвечает, и когда вы получаете опыт из тех малых проектов, которые совпадают с тем, на какой стации развития вы находитесь, и может быт участие в больших проектах которые не обязательно вы сами организовали, вы развиваете практический опыт, который делает вас более готовым к участию в больших проектах с большими организациями. И это не то, что можно выучить или чему можно научить в 2-3 дня, это занимает месяцы и годы. И просьба о помощи ведет к стации сбора информации, и это означает изменение для организации в которой работают тысячи человек, или вы ведете тренерский семинар и один из участников говорит, что в его компании конкретная проблема и просит вас помочь разобраться с ней. Так что говоря о сборе информации вам нужно заботиться о том, что некоторое осознавание прошлого. История организации формальный способ сделать это, но настолько же важно думать об истории организации неформальным образом. История о фотографии на стене имеет много отношения к этому конкретному человеку и именно той компании. Модель SCORE, которую мы поместили в самое сердце процесса диагностики, и мы сказали. что очень важно не стремиться побыстрее прийти к выводам, потому, что если разрешение настолько очевидно, это, пожалуй. не является разрешением. Процесс глубинного консультирования мы считаем иногда может использоваться для сбора информации, иногда это является важной частью самой работы, это так же является инструментом мониторинга. оценки того, что происходит, но прежде всего это способ предложения системы супервизорства своей собственной работы. Так что это так же что-то, что вы может использовать с самим собой или с коллегами, которые вместе с вами являются частью консультирующей команды, для того что бы определить вашу роль в системе. И если вы думаете о нас что мы играли роль консультантов для бизнеса Антоном вчера, мы использовали процесс глубинного консультирования для сбора информации, для того что бы помочь ему использовать свое глубинное мышление. Мы можем вернуться домой и делать собственный процесс глубинного консультирования о нашей работе с его компанией, тогда есть место для нас, что мы ощущаем. И это нечто очень ценное, это ведущая граница области консультирования, потому что мы знаем, что ничего подобного нет, и те из вас которые работают как тренеры или консультанты, знают, что иногда это довольно одинокое занятие и довольно трудное получить хорошую обратную связь о вашей работе. В сущности это очень красиво, это то те 4 вопроса, есть гораздо больше доступного для нас здесь, чем то, к чему мы имеем сознательный доступ. Так что пространство "МЫ" открывает нас для новых взаимоотношений с нашим собственным подсознанием. И фаза сбора информации часто приводит к работе. мы меньше фокусировались на тех элементах потому что о каждом из них можно про вести отдельный тренинг и потому, что это легкая часть в определенном смысле. Трудная часть - найти ответ на вопрос, и уметь проверять, что этот ответ сохраняет свою истинность. Так что это небольшой обзор всего процесса и сейчас нам пожалуй интересно, где мы сейчас в своем обучении, что вы находите по-настоящему ценным, какие вещи мы думаем были бы ценными, были бы не ценными, но могли бы оказаться ценными, что мы видели в этом тренинге, чего мы не видели, что мы предполагали, что мы научились , но может быть еще не научились, а какие вещи мы предполагаем что не научились, но могли, тем не менее научиться.