Автор книги: МакДермотт, Ширкор

Книга: МакДермотт, Ширкор НЛП и новый руководитель

МакДермотт, Ширкор - МакДермотт, Ширкор НЛП и новый руководитель читать книгу онлайн

НЛП и новый руководитель

Ян МакДермотт и Ян Ширкор

Содержание

1. Новые руководители, новый опыт

• в поисках различий, имеющих значение
• построение основы успеха 
• систематизированный подход к человеческим навыкам
• идеальный кандидат
• от сферы задач к сфере взаимоотношений
• в чем новшество нового руководителя
• в чем отличие нового руководителя?
• подводя итог

2. Ключевые элементы использования НЛП в бизнесе 

• в чем заключается смысл превосходства
• шесть ключевых позиций успеха
• чтобы найти ответ, внимательно всмотритесь в вопрос
• что следует совершенствовать?
• подводя итог

3. Вверх по служебной лестнице.

• что нужно делать, если вы хотите преуспеть
• систематизация вашей системы
• товар это вы
• разработка плана действий
• откройте себя заново
• направлять а не бездействовать
• подводя итог

4. Управление карьерным ростом

• Как определить свое куда вы движетесь и что нужно делать, чтобы туда попасть
• Чего вы хотите?
• Как вы узнаете, что вы достигли своего?
• Где, когда и с кем вы этого хотите? 

Какова отдача в настоящий момент?

• Ваши цели должны отвечать современным требованиям

-        Что следует делать вам, чтобы другие люди этого захотели?

• Вклад в построение вашего USP
• Подводя итог

5. Мотивации

• Как сделать так, чтобы обстоятельства стали стимулом для вас и других

-    Уход и приближение

• Почему так трудно избавиться от вредных привычек?
• Как создать мотивацию (пример)
• Мифы мотиваций
• Какое количество нежелательных для вас действий необходимо осуществить, чтобы вы получили удовольствие?
• Спросите у персонала чего они хотят
• Подводя итог

6. Как добиться своего

• Как добиться своего, но при этом не потерять расположение персонала
• Секрет влияния
• Как обходиться с гневом и враждебностью
• Гибкость подразумевает отсутствие борьбы в достижении цели
• Заставить X захотеть сделатьY: алгебра успеха
• Подводя итог

7. Ответная реакция, внимание к критике

• Как сделать так, чтобы ответная реакция пошла вам на пользу
• Реакция на ответную реакцию
• Чтобы идти вперед нужно научиться падать
• Что нужно и что не нужно делать во время аттестационных сессий
• Проводите различие между поступками и личностью
• Не принимайте на свой счет
• Учитесь на опыте
• Подводя итог

8. Управление ресурсами

• Как упорядочить свое время и способности
• Энергия для вашего стимула
• Проснитесь и займитесь чем-нибудь
• Как можно справиться со стрессом?
• Важность маленьких побед
• Использование результативной формулировки
• Девятилетний стратег
• Подводя итог

9. Дистанционное управление

• Как удержать контроль при удаленности во времени и расстоянии
• Развитие в людях чувства уверенности и компетентности
• Заявить о себе
• Стремление к связанности
• Заставьте людей захотеть стать частью вашей команды
• Направление, уверенность, энергия
• Как сделать так, чтобы мои подчиненные выделялись?
• Коллектив с элементами самоорганизации
• Подводя итог

10. Лидерство, операции с разными объемами информации и назначение ответственного исполнителя

• От управления к лидерству: как увеличить свое влияние
• Вы - лидер, но что для этого нужно?
• Обзор и подробный анализ
• Магия разных объемов информации

      -         Увеличение объемов информации

• Познакомьтесь с сотрудниками, оперирующими малыми долями информации
• Обращение к бессознательному - первый шаг в назначении исполнителя
• Жить с рисками и учиться на ошибках
• Подводя итог

11. Катализаторы творческих способностей

• Как научить мозг создавать более широкие перспективы
• Сила ассоциативного мышления
• Кто придумал ваш сон?
• Использование метафор для раскрытия творческих способностей
• Всевозрастающее любопытство
• Подводя итог

12. Роль эталонных тестов

• Как добиться лучшего результата, чем вы можете себе представить
• Выбор на основании стимула
• Поиск средств для достижения цели
• Ваш личный эталонный тест
• Русалка в один миллион долларов
• Проводите время в кругу избранных
• Подводя итог

13. Ожидать непредсказуемого

• Вы не можете управлять будущим… но можете быть бдительным и готовым к нему
• Заблуждение диктатора
• Можно ли назвать вас гибким?
• Ваши страхи не должны вас останавливать
• Перечислите пять ваших страхов
• Управляет ли ваше прошлое вашим настоящим?
• Не сражайтесь до последнего
• Перемены несут вам новую жизнь
• Подводя итог

14. Что дальше?

• Если у вас получается, применяйте свои знания на практике
• Вершина айсберга
• В заключение

Приложение 

Учебные пособия, кассеты и компьютерные программы

Список терминов и сокращений

Аннотация

Лидеры современного бизнеса хорошо понимают: сегодня успех в деловом мире определяют не столько высокие технологии, сколько человеческие отношения («человеческий фактор», как говорили в нашей стране лет 10 назад). Поэтому современному руководителю совершенно необходимо владеть специальными приемами и навыками, позволяющими определять, что движет людьми, и эффективно влиять на ситуацию, добиваясь успеха как в производстве, так и в собственном карьерном росте.

Такие навыки и приемы в кратком и систематизированном виде изложены в этой книге. Что нужно делать, чтобы преуспеть; как добиться гармоничных отношений с подчиненными и вести их за собой; как управлять своими творческими способностями и собственной карьерой; как быть гибким; как выстоять и добиться успеха во времена нестабильности и неожиданных перемен… На эти и другие вопросы вам помогут найти ответы техники НЛП, которые авторы эффективно используют в мире бизнеса уже много лет.

Общий оптимистический тон книги не оставляет сомнений: человек может стать творцом собственного успеха, а не жертвой обстоятельств.

НЛП в бизнесе. Новый руководитель

Ян Мак Дермотт и Ян Ширкор

Содержание

Глава 1. Новые руководители, новый опыт

В поисках важных различий

Построение основы успеха 

Систематизированный подход к человеческим навыкам

Идеальный кандидат

От сферы задач к сфере взаимоотношений

В чем новизна нового руководителя

В чем отличие нового руководителя?

Итоги

Глава 2. Ключевые элементы использования НЛП в бизнесе 

В чем заключается смысл превосходства

Шесть ключевых позиций успеха

Чтобы найти ответ, внимательно рассмотрите вопрос

Что следует совершенствовать?

Итоги

Глава 3. Вверх по служебной лестнице

Что нужно делать, если вы хотите преуспеть

Систематизация вашей системы

Товар - это вы

Разработка плана действий

Откройте себя заново

Направлять, а не бездействовать

Итоги

Глава 4. Управление карьерным ростом

Как определить, куда вы двигаетесь, и что нужно делать, чтобы туда попасть

Чего вы хотите?

Как вы узнаете, что достигли своего?

Где, когда и с кем вы этого хотите? 

Какова отдача в настоящий момент?

Ваши цели должны отвечать современным требованиям

Что следует делать вам, чтобы другие люди этого захотели?

Вклад в создание ваших уникальных качеств

Итоги

Глава 5. Мотивация

Как сделать так, чтобы обстоятельства стали стимулом для вас и для других

Стремление и избегание

Почему так трудно избавиться от вредных привычек?

Как создать мотивацию 

Мифы мотиваций

Сколько нежелательных действий необходимо совершить, чтобы получить удовольствие?

Спросите у персонала, чего они хотят

Итоги

Глава 6. Как добиться своего

Как добиться своего, не утратив при этом расположение персонала

Секрет влияния

Как обходиться с гневом и враждебностью

Гибкость подразумевает отсутствие борьбы при достижении цели

Заставить X захотеть сделать Y: алгебра успеха

Итоги

Глава 7. Обратная связь, внимание к критике

Как сделать так, чтобы обратная связь пошла вам на пользу

Реакция на обратную связь

Чтобы идти вперед, нужно научиться падать

Что нужно и чего не нужно делать во время аттестаций

Проводите различие между поступками и личностью

Не принимайте на свой счет

Учитесь на опыте

Итоги

Глава 8. Управление ресурсами

Как упорядочить свое время и способности

Энергия для вашего стимула

Проснитесь и займитесь чем-нибудь

Как справиться со стрессом?

Важность маленьких побед

Формулирование результата

Девятилетний стратег

Итоги

Глава 9. Дистанционное управление

Как удержать контроль при удаленности во времени и расстоянии

Развитие в людях чувства уверенности и компетентности

Заявить о себе

Стремление к сопричастности

Заставьте людей захотеть стать частью вашей команды

Направление, уверенность, энергия

Как сделать так, чтобы мои подчиненные выделялись?

Коллектив с элементами самоорганизации

Итоги

Глава 10. Лидерство, операции с разными объемами информации и назначение ответственного исполнителя

От управления к лидерству: как усилить свое влияние

Вы - лидер, но что для этого нужно?

Обзор и подробный анализ

Магия разных объемов информации

Увеличение объемов информации

Познакомьтесь с сотрудниками, оперирующими малыми объемами информации

Обращение к бессознательному - первый шаг в назначении исполнителя

Жить с рисками и учиться на ошибках

Итоги

Глава 11. Катализаторы творческих способностей

Как научить мозг создавать более широкие перспективы

Сила ассоциативного мышления

Кто придумал ваш сон?

Использование метафор для раскрытия творческих способностей

Всевозрастающее любопытство

Итоги

Глава 12. Роль эталонных тестов

Как добиться лучшего результата, чем можно себе представить

Выбор на основании стимула

Поиск точки опоры

Ваш личный эталонный тест

Русалка в один миллион долларов

Проводите время в кругу избранных

Итоги

Глава 13. Ожидать непредсказуемого

Вы не можете управлять будущим… но можете быть готовым к нему

Заблуждение диктатора

Можно ли назвать вас гибким?

Страхи не должны вас останавливать

Перечислите пять ваших страхов

Управляет ли прошлое вашим настоящим?

Не сражайтесь до последнего

Перемены несут вам новую жизнь

Итоги

Глава 14. Что дальше?

Если у вас получается, применяйте свои знания на практике

Вершина айсберга

Заключение

Список терминов и сокращений

ГЛАВА 1

НОВЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ, НОВЫЙ ОПЫТ

На нас оказывают влияние лишь те книги, которые мы готовы воспринять и которые уводят чуть дальше пути, уже пройденного нами.

Э.М. Форстер        

В ПОИСКАХ ВАЖНЫХРАЗЛИЧИЙ

Почему один человек может продать автомобиль за 60 тысяч фунтов, в то время как другой - продавец с таким же опытом - не в состоянии сделать ничего подобного? Как управляющему извлечь квинтэссенцию из успешного метода первого, чтобы помочь второму? Вы можете «клонировать» успех без «клонирования» самой личности. Однако это потребует куда большего усердия, чем действие в слепую, известное как «приобщение к наилучшему практическому опыту».

Каким образом одному из трех кандидатов на руководящий пост показать себя перед шефом в самом выгодном свете и сделать его выбор очевидным? Существенно повысить шансы поможет не обман, а умение учитывать «негласные» требования к кандидату, субъективные элементы процесса отбора.

Как женщине-руководителю преодолеть пропасть между подчиненными, склонными «витать в облаках» и скрупулезными исполнителями, чтобы они могли понимать друг друга и слаженно работать? 

Умение быть посредником между людьми с различным складом ума - один из ключевых навыков практического управления. Для этого, однако, необходимо понимание, подкрепленное техниками, которыми вы можете овладеть и применять на практике.

Во всех этих трех примерах представлены проблемы руководителя, которые можно правильно решить, лишь обладая солидным опытом и умея ладить с людьми. Раньше считалось, что эти качества либо даются от рождения, либо приобретаются с многолетним опытом - то есть им нельзя ни научиться, ни научить. Однако современный бизнес остро нуждается в огромном количестве руководителей, обладающих подобными навыками. Целое поколение новых руководителей стремится создавать новые структуры, отвечающие требованиям века информационных технологий. Мы не можем сложа руки ждать, пока родится гений и привьет нам навыки, столь необходимые уже сегодня. НЛП - нейро-лингвистическое программирование - предлагает выход из этой ситуации. На примере того, как новый способ мышления помогает обучаться и развивать целый спектр важных «программируемых навыков», НЛП подтверждает: недостаток навыков можно преодолеть. 

Управление становится все более «программируемым» - менее жестким и обращенным к людям - главным образом потому, что в последнее время бурно развивается сфера обслуживания, в которой очень многое зависит от квалификации персонала, поэтому затраты на его обучение составляют значительную часть бюджета фирмы. Сложно структурированный, методический подход к управлению становится непопулярным. В то же время появление руководителей нового типа позволяет обновить и откорректировать некоторые механистические концепции деятельности компании и ее персонала. Процесс этот мы называем де-инжинирингом, и для него необходимо время. На примере случаев, приведенных нами, а также в других исследованиях, рассмотренных в книге, вы убедитесь, как много существует возможностей для совершенствования, благодаря которым люди и организации смогут раскрыть свой потенциал. Добиться успеха на этом пути будет гораздо легче, если для начала обратиться к знаниям по НЛП. 

ПОСТРОЕНИЕ ОСНОВЫ УСПЕХА

В приведенном примере с автосалоном ключевой проблемой была резкая переориентация клиентской базы магазина. Продавцы, продававшие машины стоимостью 15 тысяч фунтов, были вынуждены приспосабливаться к сбыту редких экземпляров по цене в 60 тысяч фунтов. Некоторые из них чувствовали себя как рыбы в воде, кое-кто даже считал, что продавать роскошные авто куда проще, чем недорогие серийные машины. Однако были и такие, кого резкий переход поставил в тупик: они были не уверены, что смогут продать товар новой группе обеспеченных клиентов. Руководителям необходимо было формировать национальную сеть сбыта, поэтому нужно было как можно скорее раскрыть секрет успеха наиболее удачливых продавцов и найти способы передачи их «волшебного рецепта» остальным. Что и было сделано в результате детального анализа действий лучших работников, причем анализа, основанного не на их словах, поскольку они нередко добивались сделки, сознательно не отслеживая свои шаги, а на основании реальных действий.

Наряду с обычными опросами, их работу записывали на видео и проводили эксперименты с «контрольными» покупателями. Постепенно была выявлена некая модель. Продавцы дорогих машин работали меньше. Они меньше говорили и больше слушали. Они тратили больше времени на каждого клиента или на пробные поездки. Их окружала атмосфера неторопливой, невозмутимой уверенности. Они не показывали внешнего усердия. С другой стороны, при внимательном анализе, выяснилось, что каждый из них интуитивно обращался ко всем каналам чувственного восприятия покупателя, чтобы у него возникло личное и многостороннее отношение к машине.

Все начиналось с визуального аспекта. Продавец медленно проводил покупателя вокруг машины, давая ему возможность получить удовольствие от ее внешнего вида. Продавец даже открывал капот, демонстрируя блестящий двигатель. Затем они переходили к кинестетическому каналу - элементам прикосновения. Продавец садился в машину с потенциальным покупателем, аккуратно регулировал сиденья, чтобы покупатель мог чувствовать себя максимально комфортно. Во время пробной езды продавцы разговаривали крайне мало - автомобиль говорил сам за себя. Исключение составляло лишь краткое замечание, обращенное к аудильному (слуховому) каналу. Продавец как бы невзначай обращал внимание на почти полное отсутствие шума при движении машины. Он мог также спросить, удобно ли управлять машиной, зная, что она превосходно слушается руля. 

Таким образом он приводил в действие три основных чувственных канала, через которые мы принимаем информацию о мире - зрение, прикосновение и слух, - убеждаясь в том, что знакомство с машиной четко представлено на каждом из них. Человек бессознательно отдает предпочтение одной из этих чувственных систем. Одни склоняются к визуальному элементу, другие - к слуховому, а третьи - к чувственно-осязательному (кинестетическому). Однако, чем больше «включено» чувственных систем, тем более живым и полным будет переживание. (Чувственные системы известны также, как репрезентативные системы, поскольку они являются каналами, посредством которых мы создаем мысленный образ переживания прошлого и настоящего, например, когда что-то вспоминаем.) Таким образом, наиболее удачливые продавцы нажимали на все клавиши, инстинктивно повышая воздействие продаваемого ими товара. Выявление модели процесса продажи, а также понимание того, что правило «чем меньше - тем лучше», возможно, и было ключом к успеху, позволило компании обучить других продавцов и улучшить результаты их работы. При помощи моделирования или воссоздания поведения и подхода, ведущего к успеху, они смогли повторить достижения лучших.

СИСТЕМАТИЗИРОВАННЫЙ ПОДХОД К ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ НАВЫКАМ

Поиск моделей совершенства наряду с сознательным использованием знаний о ведущих репрезентативных системах людей являются ключевыми элементами практического подхода НЛП как в жизненной, так и в деловой сферах. В примере с автосалоном они имели решающее значение, применяются они и во всех других сферах бизнеса.

НЛП, или Нейро-лингвистическое программирование, - это способ размышления о мире, подкрепленный рядом идей и техник, разрабатываемых уже более 25 лет. Техники НЛП доказали свою эффективность в работе руководителей и консультантов во всем мире и сегодня широко используется как метод стимуляции мышления и практического руководства для тех, кто стремится к переменам. В деловой сфере, где человеческие способности к коммуникации, работе в системе, творчеству, лидерству и самоуправлению чрезвычайно важны как для личного, так и для корпоративного успеха, НЛП предлагает систематизированные пути совершенствования ваших результатов.

ИДЕАЛЬНЫЙ КАНДИДАТ

Во втором примере, приведенном в начале главы, описан случай, в котором штатный претендент на место, административный служащий, хотел добиться повышения и работать вместе с активным, энергичным и предприимчивым главой фирмы. Как и два его соперника, он имел все данные для этого поста. Однако в реальной ситуации, когда ему предложили представить себя сидящим в кресле босса и рассмотреть кандидатов со стороны заказчика, - он упал духом. «Они все на одно лицо, - ответил он, - Каждый из троих неплохо справится с этой работой».

Суть проблемы состояла в том, чтобы найти точку опоры, ту отличительную черту, которая склонила бы выбор в его пользу. Именно такого человека искал президент компании. Сначала кандидат подумал, что он мог бы повысить свой профессиональный уровень, однако он уже обладал достаточным опытом. Важнее было то, что новое назначение предполагало частые контакты между решительным, энергичным начальником и нашим служащим, который при всем своем энтузиазме не сумел бы работать в паре с человеком подобного склада. На прослушивании мы задали вопрос: «Каким образом Вы могли бы обеспечить помощь и поддержку боссу вашей фирмы? Как вы могли бы содействовать повышению продуктивности его работы?» Ответ был незамедлительным. Служащий хотел научиться выражать свой настрой и энтузиазм и проявлять свою энергию так, чтобы идти в ногу с руководителем. В течение месяца мы провели с ним несколько занятий, обучая его быть более открытым, энергичным и менее сдержанным во время собеседования. Он узнал, как показать себя цельным и уверенным в себе человеком. Кроме того, он научился говорить более емко и доходчиво и помогать себе выразительной жестикуляцией. Приближался день собеседования, и его энтузиазм по поводу нового назначения становился все заметнее. Используя различные техники НЛП, нам удалось показать кандидату, как можно воспользоваться его внутренними ресурсами, например, воспоминаниями о прошлых успехах, чтобы показать себя в этот день волевым и энергичным человеком.

После собеседования он позвонил и сказал, что, вероятно, его сочли соответствующим уровню энергии босса, а через два дня подтвердили его назначение. Но был ли смысл в наших тренингах? Служащий твердо верил в то, что именно его гармония с будущим шефом оказалась решающей. Однако это были лишь догадки. Только через месяц, за завтраком у шефа, он набрался смелости и спросил: «Почему выбрали именно меня?» Президент улыбнулся: «Очень просто: я знал, что с тобой легко работать».

ОТ СФЕРЫ ЗАДАЧ К СФЕРЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

В сегодняшнем меняющемся мире центр внимания преуспевающего руководителя сместился со сферы непосредственных задач к сфере связанных с ними взаимоотношений. Для того чтобы добиться цели, сегодня недостаточно просто полагаться на эффективное выполнение задачи. Сфера взаимоотношений приобрела первостепенную значимость. Наш третий пример с женщиной-руководителем коллектива, состоящего из витающих в облаках теоретиков и скрупулезных исполнителей, указывает на то, как важно уметь хорошо разбираться в людях. Для того чтобы добиться наибольшей отдачи и производительности, она должна научиться быть посредником, передающим идеи от чистых теоретиков к исполнителям и обратно. Она должна поддерживать деловые взаимоотношения между людьми до тех пор, пока персонал не начнет действовать как одно целое. 

Бизнес делают люди. И люди, скорее всего, захотят содействовать вашему успеху, если вы знаете, как установить и поддерживать между ними гармоничные отношения. Если в вашем присутствии заговорят о новом типе руководителя, то, вероятно, особое значение будет предаваться «программируемым навыкам» - таким, как умение построить гармоничные отношения, быть лидером и воздействовать на людей, ясно видеть перспективы развития и способность управлять собственными внутренними ресурсами. Это и есть элементы нового подхода к управлению.

В ЧЕМ НОВИЗНА НОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководители нового типа были всегда, но их талант работы с людьми всегда опирался на интуицию и инстинкты. Однако времена меняются. В прошлом одним руководителям сопутствовал успех в работе, другие лишь надеялись на удачу. Начальство же не придавало этому значения: главное - сделанная работа. Сегодня положение вещей изменилось. По нашим наблюдениям, главы компаний все больше и больше обращают на это внимание, поскольку понимают, что умение создавать и поддерживать гармоничные взаимодействия между подчиненными, старшими по должности, между коллегами и клиентами может оказать заметное воздействие на прибыль. «Программируемые навыки» больше не считаются излишеством. В любой ситуации они и могут оказаться чрезвычайно важными.

В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ НОВОГО РУКОВОДИТЕЛЯ?

Новый руководитель понимает, что умение работать с людьми - самое ценное качество, которое может развить в себе любой руководитель, а способность оказывать воздействие на других, побуждая их добиваться поставленной цели, - самый важный талант руководителя. Новый руководитель знает, что дело тут не в случае или в вашем обаянии; то как вы взаимодействуете с людьми, включая и вас самого, и есть та область, где можно научиться совершенству. 

Новые руководители признают, что их личный успех зависит от поддержки остальных, помогающий достичь наилучшего результата. Они понимают, что мало только контролировать подчиненных, и что страх и ненависть, хоть и результативны на короткий срок, все же обрекают на провал при длительной работе (не в последнюю очередь и потому, что ваши ключевые работники будут стремиться уйти от вас при первой возможности). 

Новые руководители придерживаются старых истин. Они знают, что знание - это сила. Они понимают, что чем больше знают о людях, тем больше возможность оказывать на них влияние; а чем больше у вас сила влияния, тем меньше вам приходится действовать с позиции силы. Существует прямая связь между включением в штат нового руководителя и перспективами более эффективной работы, предлагаемыми НЛП. Даже если вам кажется, что вы не обладаете большой силой, вы, без сомнения, сможете расширить свое влияние, если станете применять новый способ мышления, рассмотренный в этой книге.

ИТОГИ. Новые руководители, новый опыт

• В поисках важных различий:

• Вы можете «клонировать» успех без «клонирования» самой личности.
• Вы можете стать посредником между людьми с различным складом ума.
• Вы можете научиться совершенствовать свой опыт взаимоотношений с людьми.

• Современному бизнесу нужны новые руководители.

• Нейро-лингвистическое программирование необходимо при «программировании навыков»:

• Де-инжиниринг компании - мероприятие, требующее времени.

• Техники обучения по моделям совершенства, использование сенсорных предпочтений людей и построение гармоничных отношений в команде делают программируемые навыки более очевидными.

• НЛП предлагает систематизированный подход для нового руководителя:

• Используя новый способ мышления, вы добьетесь лучших результатов в основных сферах, включая:
• коммуникативную сферу,
• работу в системе (сети),

• творчество,
• лидерство,
• самоуправление.
• Центр внимания в системе управления сместился от сферы решения задач к сфере взаимоотношений:
• Эффективное выполнение задач не является самодостаточным.
• Программируемые навыки сегодня не считаются излишеством.
• Наличие гармонии в коллективе - залог содействия вашему успеху.
• Идеальный руководитель воздействует на других, побуждая их добиваться поставленной цели. 

• Вы добьетесь успеха, поддерживая других: именно так они будут работать с полной отдачей.

• Новый руководитель - реалист.

• Знание - это сила. Однако чем больше у вас влияния, тем меньше вам требуется силы.