1. изучением самого содержания труда — его режима, усло­
   вий, операций, рационализации рабочих движений. Уже одно
   это привело к резкому повышению производительности эле­
   ментарного ручного труда и сокращению административных
   расходов на производство;
2. введением контроля за коллективным и индивидуальным
   трудом на базе системы стимулирования и регламентации тру­
   дового процесса;

3)   определением оптимальной системы управления пред­
приятием в целом, системы, которая могла бы обеспечить наи­
высшие результаты работы этой организации.
Наука об управлении с момента своего появления наглядно и убедительно показала, что организация труда и управления им являются дополнительным резервом эффективности произ­водства и увеличения прибыли. Основные принципы управле­ния трудом Ф.Тейлора заключаются в следующем:
а) научный подход к выполнению каждого элемента работы;
б) научный подход к подбору и обучению рабочих;
в) кооперация с рабочими;

г) разделение между менеджерами и рабочими ответствен­ности за результаты.
Эти неопровержимые аргументы создали перелом общест­венного мнения в отношении к науке об управлении.
Административная («классическая») школа в управле­нии (1920—1950). В дальнейшем развитие теории управления пошло по пути углубления и обобщения рассмотренного под­хода, при этом главным явилось его распространение на управ­ленческую сферу. Поэтому закономерно, что крупнейшие представители этой школы были управленцами, а не производ­ственниками. А. Файоль, основоположник школы, был главой крупной французской компании. Его ведущие последователи тоже имели отношение к практике высшего административно­го управления (Л. Урвик, Д. Мунк, Э. Реймс, О. Шелдон и др.).
«Классическая» школа разрабатывала универсальные принципы управления, пригодные для всех типов организа­ций и гарантирующие высокий результат их функционирова­ния: разделение труда, полномочия и ответственность, дисци­плина, единоначалие, подчиненность личных интересов обще­ственным, вознаграждение персонала, скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве), порядок, справедливость, стабиль­ность рабочего места для персонала, инициатива, корпоратив­ный дух.
Но «классической» школе, несмотря на ее большой вклад в развитие управленческой науки, была присуща незаинтересо­ванность в социальных аспектах управления; мало внимания уделялось психологическим, поведенческим факторам. Эту школу рассматривают обычно как реализацию рационалисти­ческого подхода в теории управления.
Школа человеческих отношений (1930—1950); подход с точки зрения науки о поведении (1950 — по настоящее вре­мя). Эту школу часто называют неоклассической в силу того, что она возникла в качестве своеобразной реакции на недостат­ки классической школы, главным из которых было невнимание к роли человеческого фактора в организации. Хотторнские эксперименты Э. Мэйо на заводе «Уэстерн электрик» показали, что средства, предложенные представителями рационального направления (четкая программа операций, высокая зарплата и пр.), не всегда приводят к повышению производительности труда. Было доказано, что в качестве сильных факторов эффек­тивности труда и управления выступают наряду с причинами организационного и экономического порядка психологиче­ские: мотивация, личностные отношения, потребности, отно­шение к работникам, учет их целей и намерений. Виднейший представитель этой школы М. П. Фоллет определяет управле­ние как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Именно поэтому оно должно базироваться на учете психо­логических особенностей этих «других лиц».
Переориентация исследований приводит к оформлению по­веденческой школы в управлении, главной целью которой ста­новится повышение эффективности организаций на основе че­ловеческого фактора.
Одной из причин радикального изменения направления ис­следований было влияние на теорию управления бурно разви­вающихся психологии и социологии. В это же время возникает и промышленная психология. Ее основателем считается Г. Мюнстерберг, который сформулировал в своей книге «Пси­хология и промышленная эффективность» цели новой науки, очень сходные с целями рассматриваемой школы.
Большое влияние на развитие школы человеческих отноше­ний оказали социологические исследования воздействия на людей группового поведения.
Иерархия, власть и бюрократия — универсальные принци­пы социальных, в том числе и административных, организаций (М. Вебер). Группы контролируют поведение людей в любой социальной организации путем установления своих ценностей и норм (Э. Дюркгейм). Основное положение концепции «равно­весия социальных систем» (В. Паретто) состоит в следующем: социальные системы функционируют таким образом, чтобы достичь равновесия с изменяющейся внешней средой, обеспе­чивая тем самым свою эффективность.
Многие положения поведенческого подхода актуальны и сейчас и входят в содержание современной теории управления.
Школа количественных методов в управлении (1950 — по настоящее время). Основная заслуга этой школы состоит в методологии исследования операций. Ее деятельность способ­ствовала углублению понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей различ­ных организационных ситуаций и помогала руководителям, при­нимающим решение в сложных ситуациях. Мощный импульс этому направлению дало развитие компьютерной техники.
1.3. Общие подходы в теории управления
Как уже было сказано, для характеристики современной науки управления существуют три основных и наиболее общих подхода: процессный, системный и ситуационный.
Процессный подход. Этот подход сложился как развитие основной идеи административной школы о существовании не­которых основных и универсальных функций управления, ко­торые с точки зрения процессного подхода рассматриваются как взаимосвязанные и образующие единый процесс управле­ния. Для успешного управления необходимы как эффектив­ность самих управленческих функций, так и правильная их со-организация. Основной вопрос теории управления заключается в том, какие из этих функций считать главными и универсаль­ными. А. Файоль насчитывал пять базовых управленческих функций: «Управлять — означает предсказывать и планиро­вать, организовывать, распоряжаться, координировать и кон­тролировать». В дальнейшем перечень этих функций допол­нялся и уточнялся. Популярна также была точка зрения о суще­ствовании четырех базовых категорий функций управления — планирования, организации, мотивирования, контроля и двух связующих функций — принятия решения и коммуникации (для согласования базовых категорий).

Системный подход. На теорию управления большое влияние оказала «общая теория систем», согласно которой любая организация — это система, под которой следует понимать опре­деленную целостность, состоящую из взаимозависимых час­тей, вносящих свой вклад в функционирование целого. Руково­дитель должен видеть всю организацию, все ее части, взаимодействующие друг с другом и с внешним миром. Надо учиты­вать, что любое управленческое воздействие на какой-либо ком­понент организации приводит к многочисленным и зачастую непредсказуемым последствиям. Основная трудность практики управления заключается в том, что современные организации внутренне неоднородны, являясь так называемыми социотехни-ческими системами. Каждая такая система состоит из целого ря­да подсистем, согласованных иерархически (субординация) и «горизонтально» (координация).
Ранее существовавшие школы акцент делали на собственно процессе управления, системный подход показал, что сам объект управления обладает ничуть не меньшей, если не большей, сложностью. Не только управление, но и его объект имеют свою логику, законы и они системны по своей природе. Поэто­му эффективное управление должно их учитывать и уметь использовать.
Системный подход — это определенный способ мышления по отношению к теоретическим и практическим вопросам управления. Он укреплял связи теории управления с другими науками и направлениями исследований.
Ситуационный подход. Данный подход, возникший в кон­це 60-х годов, представляет собой общую методологию, способ разрешения организационных проблем. Он развивает главный тезис системного подхода: организация — открытая система, постоянно взаимодействующая с внешней средой. Поэтому причины того, что происходит внутри организации, надо ис­кать вне ее, в той ситуации, где она реально функционирует. Это ключевое понятие в данном подходе. В 20-е годы уже был сформулирован «закон ситуации»: «Различные типы ситуаций требуют различных типов знания». Значит, необходим ком­плекс знаний и умение их выбирать в зависимости от конкрет­ных условий для эффективного поведения в различных жиз­ненных ситуациях. Эти положения получили свою разработку лишь в данном подходе.
Процесс управления, согласно ситуационному подходу, имеет четыре основных этапа:

1. формирование управленческой компетентности руково­
   дителя;
2. предвидение и анализ возможных последствий от приме­
   нения каких-либо методов по отношению к ситуации;
3. адекватная трактовка ситуации, определение ее главных
   факторов (ситуационных переменных) и оценка воздействия на
   них;
4. согласование приемов управления с реальными условия­
   ми для достижения положительного эффекта.

Основным в этом процессе является третий этап.
Ситуационный подход показал, что лучшего способа управ­ления нет в принципе, эффективность любого из них определя­ется ситуацией управления. Данный подход можно назвать концепцией управленческой относительности. Он контрасти­рует с абсолютизмом многих других подходов и их претензия­ми на универсальность. Это — сегодняшний день теории и практики управления.
Развитие управленческой науки в нашей стране в силу опре­деленных экономических, политических и идеологических причин шло своим, изолированным и обособленным от миро­вого опыта путем. Ему были свойственны различные «дефор­мации» и даже акты прямого насилия над логикой управленче­ской мысли и самими мыслителями.
Благоприятными были первые этапы развития управленче­ской науки. В. И. Ленин призывал использовать завоевания школы научного управления, учиться им, хотя и называл тей­лоризм соединением «утонченного зверства буржуазной экс­плуатации с рядом богатейших завоеваний в области организации труда». В то время у нас объем выпускаемой продукции был в 14 раз меньше, чем в США, а производство на душу насе­ления — в 38 раз ниже. Внимание к научному изучению систем Ф. Тейлора, А. Файоля, практического опыта Г. Форда сразу было возведено в ранг официальной политики, подкреплялось соответствующими партийными постановлениями и усилиями лидеров государства (Л. Д. Троцкий, Г. М. Кржижановский и др.). В первые десятилетия после революции идет активное восстановление народного хозяйства, реконструкция промыш­ленности, строительство. В это время особенно развиваются два направления разработок, включающих в себя и управленче­скую проблематику. Это движение за научную организацию труда (НОТ) и психотехника. Организуются научные центры в Москве, Казани, Харькове, Петрограде. Региональные центры НОТ создаются в 33 городах страны, по этой проблематике вы­ходят специальные журналы, проводятся Всероссийские кон­ференции, пишутся крупные научные труды. В исследованиях доминировала производственная проблематика, но изучались и вопросы научного управления в условиях нового общественно­го строя. Разрабатываются принципы управления социалисти­ческой системой хозяйствования, которые учитывают ее осо­бенности: централизацию и прямое управление государствен­ными органами производством.
Зарубежные идеи научного управления попытался исполь­зовать в условиях советской действительности Н. А. Витке. Он вводит в теорию управления такие понятия, как «человеческий фактор производства», «социально-психологическая атмосфе­ра», «организационный кризис» и др. Эта и подобные ей кон­цепции не получили должного развития и были вскоре практи­чески забыты. Идеология исследований в области управления того времени характеризовалась рационалистическим подхо­дом, т.е. технократическим. Человек — это только «винтик» в производственном процессе. Если его механизировать, то отпа­дет необходимость в профессиональном управленческом труде

(Е. Ф. Розмирович). Эта «узкая» концепция господствовала до конца 70-х годов.
Кадры для административно-командной системы управле­ния готовит Промышленная академия, созданная в 1927 г. Складывается уникальная система номенклатуры, находящая­ся под полным партийным контролем. Административно-ко­мандная система становится основным средством обеспечения организационного порядка. Идеологический и партийный кон­троль приобретают всепроникающий, а затем и репрессивный характер, вытесняя из общественной жизни проблематику на­учного управления, формируя к ней враждебное отношение. Период поощрения управленческих исследований государст­вом сменяется периодом отторжения. Психотехника, «наука управления», педология оказываются в итоге полностью раз­громленными, а их лидеры репрессированными или физически уничтоженными. Надолго опускается «железный занавес», от­городивший нашу страну и ее науку от эволюции мировой управленческой жизни. Это нанесло нам большой ущерб, до сих пор невосполненный.
1.4. Современное состояние теории управления
Итак, в теории и практике современного мирового менедж­мента сосуществуют и взаимодействуют три основных подхода: системный, процессный и ситуационный. Существует огромное число концепций, подходов, школ, трактовок, что вызывает трудности обобщения, синтеза результатов. Концепцией, позво­ляющей дать надежную основу для дальнейшего развития тео­рии управления, является ситуационный подход.
Как уже было сказано, согласно этому подходу любая орга­низация — открытая система, взаимодействующая со средой, а все происходящее внутри нее и составляющее содержание эф­фективного управления нельзя охарактеризовать без основного понятия современного менеджмента — адаптации. Возникают новые направления и течения, перспективные тенденции раз­вития теории управления. Это — концепции «стратегического
13

менеджмента» и «управления персоналом, «организационной культуры». Последнюю концепцию считают «теоретическим прорывом» в управленческой мысли 80-х годов. Все работаю­щие имеют общие цели и принимают непосредственное и заин­тересованное участие в выработке путей достижения этих це­лей. Особенно широко организационная культура как мощное средство управления используется в Японии. В последнее вре­мя с японским опытом связаны наиболее яркие страницы ис­тории менеджмента. Японские специалисты, основательно изучив американский менеджмент и позаимствовав из него все самое рациональное, построили свою модель управления. Принципиальное различие между западной и японской концеп­циями менеджмента заключается в следующем: в первом слу­чае преобладает ориентация на конечный результат, а во вто­ром — на человеческий фактор. Основа японского подхода — идеи самоуправления и самоконтроля. Поощряются способно­сти работников, стимулируется их развитие, упор делается на партнерство и сотрудничество, взаимопомощь, формирование корпоративного духа. Большое внимание уделяется заботе о моральном состоянии работников. Принимая человека на рабо­ту, администрация интересуется не только его профессиональ­ными качествами, но и морально-этическими, его желанием упорно трудиться и умением вписаться в групповую деятель­ность.
На современном этапе развития теории управления можно выделить основные тенденции.

1. Придание большей, чем ранее, значимости материально-
   технологической базе организаций.
2. Дальнейшая демократизация управления, превращение
   организации из объекта управления в субъект самоуправления.
3. Интернационализация менеджмента и бизнеса и новые
   проблемы управления, ею порожденные.

Все эти и другие тенденции привели к формированию новой системы взглядов на управление, называемой «тихой управ­ленческой революцией». Вот ее основные черты.

Принципы управления (90-е годы XX в.):

• лояльность к работникам;
• ответственность;
• коммуникации, пронизывающие организацию по верти­
  кали и горизонтали;
• организационная культура, направленная на раскрытие
  способностей работающих;
• долевое участие всех работающих;
• адекватная реакция на изменения во внешней среде;
• непосредственное участие в работе групп;
• умение слушать всех, с кем контактирует по работе менед­
  жер;
• этика бизнеса;
• честность и доверие к людям;
• опора на фундаментальные основы менеджмента: качест­
  во, сервис, контроль ресурсов, персонал;
• видение организации в перспективе;
• качество личной работы и ее совершенствование.

Глава 2
СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К
ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЮ
2.1. Сущность управленческой деятельности
Поскольку индивидуальная деятельность руководителя в организационной системе занимает центральное место, то ее изучение и является главной проблемой теории управления. Необходимо учитывать трудности психологического изучения этой деятельности, сложности выделения деятельностной про­блематики из проблематики общеорганизационной. Они за­ключаются в следующем.

1. Деятельность руководителя находится в тесной связи со
   всеми аспектами функционирования организации. Таким обра­
   зом, проблема управленческой деятельности должна изучаться
   как специфический аспект при рассмотрении всех проблем
   управления. Существуют позитивные и негативные послед­
   ствия такого широкого фронта изучения психологии управлен­
   ческой деятельности, проявляющиеся в ее размытости по дру­
   гим разделам теории управления.
2. Управленческая  деятельность  исследовалась  в  целом
   комплексе дисциплин, при этом доминировали ее внепсихоло-
   гические аспекты: организационный, социологический, эконо­
   мический и др.
3. Наиболее   затруднительно   психологическое   изучение
   управленческой деятельности в научном плане, так как здесь
   предметом исследования является такая неопределенная сфе­
   ра, как психическая реальность. Поэтому больше изучены
   внешние проявления управленческой деятельности, чем ее
   внутреннее содержание. Основной принцип познания этой дея­
   тельности — требование сочетания анализа ее внешнего и
   внутреннего содержания.

Деятельность как понятие имеет статус общенаучной кате­гории. Изучается она во многих науках; в общем виде она опре-


деляется как индивидуальная форма общественных отноше­ний, характеризуя способ включения личности в структуру об­щественного разделения труда. Каждая наука, изучающая деятельность, конкретизирует это общее — философское — определение по-своему. Необходимость синтеза знаний, полу­чаемых в этих науках, обозначается как принцип комплексно­сти в изучении деятельности. В комплексном изучении дея­тельности ключевую роль играет психология.
Деятельность — это форма активного отношения суъекта к действительности, связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта и на­правленного на достижение сознательно поставленных целей. Предметом психологического изучения деятельности являют­ся психологические компоненты, регулирующие и направляю­щие трудовую активность субъекта и свойства личности, через которые реализуется эта активность. Основные психологиче­ские свойства деятельности: активность, осознанность, целена­правленность, предметность, системность ее строения. Мо­тив — основа деятельности.
Деятельность имеет внешнюю и внутреннюю характеристи­ки. Внешняя характеристика — это понятия субъекта и объек­та труда, предмета, средств и условий деятельности. Предмет труда — сочетание вещей, процессов и явлений, которыми объ­ект оперирует в процессе работы. Средства труда — это ору­дия, усиливающие возможности человека воздействовать на предмет труда. Условия труда — система психологических, со­циальных и санитарно-гигиенических характеристик деятель­ности. Внутренняя характеристика деятельности дает описа­ние механизмов ее психической регуляции, структуры, содер­жания, средств ее реализации.
Основные компоненты структуры деятельности: цель, моти­вация, информационная основа, план, принятие решения, пси­хические процессы, механизмы контроля и коррекции и др. Действие — основная единица строения деятельности, пред­ставляющая собой произвольную и преднамеренную актив-


ность, направленную на достижение поставленной цели. Опе­рации — это неосознанные, автоматизированные действия, яв­ляющиеся способами выполнения деятельности. Стабильность структуры основных компонентов деятельности обозначается понятием инвариантной структуры деятельности. Изменения, иногда очень существенные, она может претерпевать в связи с различиями видов и форм самой деятельности, условий ее реа­лизации. Поэтому так многочисленны классификации видов деятельности в психологии: по предметной сфере труда; по специфике содержания (интеллектуальная и физическая); по специфике предмета; по общему характеру и др.
Существует еще одна, фундаментальная классификация, со­гласно которой все виды и типы деятельности подразделяются на две основные категории: индивидуальную и совместную. Индивидуальная деятельность практически всегда включена в какую-то совместную, поэтому разделять их можно лишь ус­ловно, но все же различия между ними значительны. Психоло­гия деятельности включает в себя два основных раздела — пси­хологию индивидуальной и совместной деятельности. Первая изучена значительно лучше второй.
Управленческая деятельность в психологическом плане трактуется как синтез индивидуальной и совместной деятель­ности, поэтому она характеризуется не прямой, а опосредован­ной связью с конечными результатами функционирования ор­ганизации. Чем меньше управленческая деятельность имеет непосредственно исполнительских функций, тем выше ее эф­фективность.
Специфичность управленческой деятельности заключается в том, что ее предметом, т. е. объектом воздействия, являются субъекты — люди. Субъект и объект труда являются идентич­ными по сложности своей организации и тождественными по основным, т.е. психологическим особенностям. Руководитель контактирует одновременно со многими субъектами", между которыми существуют определенные социально-психологиче-


ские отношения. Они также входят в предмет деятельности ру­ководителя и придают ему дополнительную специфику.
Специфична управленческая деятельность и по своему про­цессу. Ее суть — «деятельность по организации деятельно-стей». В теории это свойство рассматривается как основное.
По содержанию управленческая деятельность — это реализа­ция универсальных функций управления (планирования, про­гнозирования, мотивирования и др.).
Цель управленческой деятельности — обеспечение наилуч­шего функционирования организационной системы.
Условия управленческой деятельности подразделяются на
внешние и внутренние. Внешние условия — это временные ог­раничения, информационная неопределенность, высокая от­ветственность за конечные результаты, нехватка ресурсов, воз­никновение стрессовых ситуаций. Внутренние условия — необ­ходимость одновременного выполнения различных действий и решения многих задач; противоречивость нормативных предпи­саний; несформулированность оценочных критериев эффектив­ности руководителя, а часто их отсутствие и др.
Организационный статус руководителя двойствен: он явля­ется одновременно членом организации и стоит над ней, как бы вне этой организации. Если руководитель является не только формальным начальником, но и реальным лидером, деятель­ность организации становится более эффективной. Сочетание иерархического и коллегиального принципов ее организа­ции — это еще один признак управленческой деятельности.
В управленческой деятельности также выделяют черты, обусловленные организационным статусом руководителя. Обозначаются они понятием «особенность поста руководите­ля» и состоят в следующем:
1) руководитель — единственный человек в организации, имеющий двойную принадлежность. Например, директор предприятия является его членом и одновременно входит в со­вет директоров — орган управления более высокого порядка;


1. на руководителя возложена ответственность за функцио­
   нирование всей организации в целом, а не за работу какой-либо
   одной ее части;
2. руководитель оказывает значительно большее влияние на
   организацию в целом, чем любой из ее членов.

Совокупность признаков и характеристик управленческой деятельности образуют определенный симптомокомплекс пси­хологических особенностей, отличающих ее от других видов профессиональной деятельности. Проявляется он с разной сте­пенью выраженности. Эти различия определяет иерархический статус руководителя — чем он выше, тем более выражены все отмеченные признаки и наоборот. Понятие управленческого континуума образуют, с одной стороны, низшие уровни управ­ления небольшими группами, с другой — высшие уровни руко­водства предприятиями и фирмами. В нем выделяют три основ­ные категории управленческих должностей: руководители низ­шего, среднего и высшего звена, содержание деятельности которых различается по степени выраженности ее основных признаков.
Руководители низшего звена («младшие начальники») управляют непосредственно работниками. Это — мастера, за­ведующие отделами. Тип руководителей среднего звена, кон­тролирующих работу «младших начальников», наиболее мно­гочислен и разнообразен. Его разделяют на две подгруппы: верхний и низший уровни среднего звена. Это — декан в вузе, директор филиала в фирме. Руководители высшего звена воз­главляют крупные организации — производственные и госу­дарственные. Представители этого уровня накладывают на об­лик организации в целом отпечаток своей личности.
2.2. Основные подходы к изучению управленческой деятельности
Несмотря на множество исследований содержания управ­ленческой деятельности, до сих пор отсутствует ее целостная характеристика. Относительно полное представление по этому


вопросу можно составить лишь на основе синтеза частных спо­собов, описания содержания этой деятельности. Эти подходы делятся на две неравноценные группы: внепсихологические (организационные) и психологические. Первая группа подхо­дов возникла раньше по времени, поэтому она более развита.
Микроанализ управленческой деятельности. Ф. Тейлор и Ф. Гилбрет, изучая более простые виды деятельности, чем управленческая, сделали вывод о том, что любую деятельность можно описать как повторяющийся набор основных компонен­тов. Их назвали терблигами (Гилбрет, если читать наоборот). Для проведения анализа операций использовались методы кино- и фотосъемки и хронометража.
Этот инженерный подход в дальнейшем был применен к анализу управленческой деятельности. Ее микрокомпонентами стали мелкие дела руководителя, так называемая текучка. Этот анализ показал, что руководитель среднего звена, вступая в различные контакты (300—400) и совершая множество видов действий в течение рабочего дня (200), мог лишь 10—12 раз оторваться от текучки и сосредоточиться на производственных проблемах.
Другой вариант микроанализа — временной анализ рабоче­го времени руководителя. По обобщенным данным исследова­ния установлено, что запланированные встречи и заседания за­нимают 59% времени, незапланированные — 10%, работа с бу­магами — 22%, поездки, осмотры — 3%, разговоры по телефо­ну—6%.
Таким образом, мы видим, что микроанализ управленческой деятельности описывает лишь ее внешнюю сторону.
Эмпирический анализ управленческой деятельности на­правлен на описание более крупных компонентов деятельно­сти. Существуют две его разновидности.
1. Анализ видов содержания труда руководителя. Все мел­кие дела руководителя должны быть сгруппированы в ограни­ченное число их основных видов:


а) «бумажная работа» — изучение документации, составле­
ние отчетов и др. Ее удельный вес возрастает по мере повыше­
ния должности руководителя;
б)  телефонные разговоры;
в)  встречи;
г) личные контакты, отличающиеся от предыдущего вида
конфиденциальным характером. Это наиболее важный вид в
структуре управленческой деятельности. Его удельный вес
возрастает при повышении иерархического уровня руководи­
теля;
д)   оперативно-организационные задачи руководителя. Их
содержание определяет предметная сфера деятельности орга­
низации и должность руководителя.
2. «Ситуационный анализ» (анализ на основе выделения и изучения конкретных ситуаций). Его применяют как способ обучения менеджеров, например в Гарвардской школе бизнеса в США. Большую роль он играет и в изучении содержания управленческой деятельности. Единицей анализа этой деятель­ности является управленческая ситуация. Выделяемые ситуа­ции можно легко классифицировать. Выстраивается система основных управленческих ситуаций, рассматриваемая как ос­нова всей деятельности.
Подход с позиций психологической теории деятельности. Эта теория разделяется для анализа на единицы, каждая из кото­рых должна сохранять все основные характеристики деятельно­сти и при этом должна быть мельчайшей из всех возможных еди­ниц, еще несущей на себе специфику целого. Л. С. Выготский предложил разделить способы анализа на компонентный и эле­ментный. Например, для воды молекула — ее компонент, так как она еще является жидкостью. Атомы водорода и кислорода — элементы, утрачивающие уже специфику целого (жидкости) и яв­ляющиеся газами. По мнению Выготского, лишь компонентный психологический анализ деятельности будет достаточно детали­зирован и одновременно содержательно наполнен, воспроизводя в своих результатах все свойства анализируемого целого. Сходные точки зрения, получившие глубокую теоретическую прора­ботку, принадлежат С. Л. Рубинштейну и А. Н. Леонтьеву.
Психологический подход к анализу управленческой дея­тельности, предполагающий ее изучение на уровне действий и их организации, обозначается понятием структурно-морфоло­гического анализа. Он используется при изучении управленче­ской деятельности в сочетании с другими способами ее анализа (из-за его недостаточности).
Ролевой подход к анализу управленческой деятельности. Этот подход впервые предложен Г. Минцбергом в книге «При­рода управленческого труда». Он определяет роль как набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреж­дению или конкретной должности. Им выделены 10 основных управленческих ролей, объединенных в 3 категории.
Межличностные роли
Роль главного руководителя. Символический глава, выполняю­щий обычные обязанности правового или социального характера.
Роль лидера. Человек, ответственный за мотивацию и акти­визацию подчиненных, за набор и подготовку работников.
Роль «связующего звена». Человек, обеспечивающий работу сети внешних контактов и источников информации.
Информационные роли
Роль «приемника информации».
Роль распространителя информации.
Роль представителя. Эксперт по вопросам данной отрасли.
Роли, связанные с принятием решений
Роль предпринимателя. Разрабатывает и контролирует раз­личные проекты, усовершенствования.
Роль устраняющего нарушения. Человек, ответственный за кор­ректировочные действия при необходимости важных решений.
Роль распределителя ресурсов.
Роль человека, ведущего переговоры.


По Г. Минцбергу, согласование реализации этих ролей и есть содержание процесса управленческой деятельности.
Дименсиональный подход к анализу управленческой деятельности. Разработан этот подход Г. Юклом. Он предло­жил за единицу анализа управленческой деятельности принять «измерение менеджерского поведения»'(дименсий). Управлен­ческая деятельность содержит ряд дименсий:

1. внимание к дисциплине;
2. содействие работе;
3. решение проблем;
4. постановка целей;
5. ролевое уяснение;
6. акцентирование эффективности;
7. планирование;
8. координация;
9. делегирование автономии;
1. подготовка;
2. воодушевление;
3. внимание;
4. участие в решении;
5. одобрение;
6. возможность варьирования вознаграждения;
7. содействие общению;
8. представительство;
9. распространение информации;
10. управление конфликтами.

Данный подход, несмотря на излишнюю детализацию, дает достаточно полное представление о содержании управленче­ской деятельности.
Нормативный подход к анализу управленческой дея­тельности. Этот способ используется как дополнительный по отношению к другим и является одним из методов их реализа­ции. Основное в нем — понятие нормативно-одобренного спо­соба деятельности (НОСД). В теории профессиональной дея-


тельности НОСД определяют как обобщенный и закрепленный инструкциями способ выполнения деятельности.
Нормативный анализ содержит два этапа: 1) анализ содер­жания НОСД в плане должностных обязанностей и требований к их выполнению; 2) анализ расхождения нормативного и ин­дивидуального способов деятельности. Затем результаты этих двух этапов обобщаются и интерпретируются.
Функциональный анализ управленческой деятельности. Этот подход, возникнув в русле «административной школы», сегодня явно доминирует в понимании природы управленче­ской деятельности и ее изучении. В трудах А. Файоля, а также в американской школе менеджмента сформулированы основы функционального анализа этой деятельности, ставшего в на­стоящее время нормой ее изучения. В дидактической литерату­ре анализ управленческой деятельности приводится на основе раскрытия главных функций управления (мотивирования, пла­нирования, целеполагания и др.).
Главные психологические направления исследования управ­ленческой деятельности прямо соотносятся с основными функ­циями. Например, психология принятия управленческих реше­ний, психология мотивации руководителя и др. В этом подходе решается главная проблема анализа деятельности — проблема «единиц анализа», в качестве которых рассматриваются от­дельные управленческие функции. Эти единицы комплексны, богаты содержанием и требуют дополнительной детализации. Сама же управленческая деятельность настолько сложна и ком­плексна, что ее единицы не могут быть простыми. Поэтому функциональный анализ в теории и на практике оказался наи­более конструктивным.
2.3. Определение системы основных управленческих функций
Определение системы основных управленческих функций является наиболее важной и сложной задачей теории управле­ния. Общепризнанным является положение о функциональной


природе управленческой деятельности, тем не менее отсутст­вует целостная система функций руководителя. Создание ее связано с целым рядом трудностей.

1. Большое число и многообразие управленческих функций,
   затрудняющие их систематизацию.
2. Четко не определен их набор. В одних случаях выделяют
   наиболее важные функции, которые уже были определены в
   «административной школе», в других — и иные многочислен­
   ные функции (психотерапевтическая, арбитражная).
3. Разная степень обобщенности функций. Это ведет к тому,
   что в общем перечне рядом находятся функции заведомо раз­
   ного уровня, а это создает путаницу.
4. Взаимосвязь и взаимопроникновение функций затрудняет
   их выделение.
5. В деятельности руководителя существуют базовые функ­
   ции (первичные) и производные от них (вторичные). Это, на­
   пример, функция организатора. Она интегрирует в себе ряд
   других: планирование, принятие решения, контроль, мотиви­
   рование.
6. Различие функций по их направленности. Это — социо-
   технический характер любой организационной системы и на­
   личие в ней качественно различных компонентов: людей и тех­
   нологий.
7. Система функций зависит от содержания конкретной дея­
   тельности и должностного положения руководителя в «конти­
   нууме управления».

Если в основу системы управленческих функций положить несколько критериев, то трудности можно преодолеть. Крите­рии эти определяются содержанием деятельности руководите­ля и зафиксированы в понятии «основные измерения управлен­ческого труда» (понятие «измерение» здесь не тождественно его значению, использованному в подходе Г. Юкла).
Классифицируются управленческие функции по четырем категориям, группам.
Первая группа — деятельно-административные функции.


Вторая группа — кадровые функции.
Третья группа — производственно-технологические функ­ции.
Четвертая группа — производные (синтетические) функции (интеграционная, стратегическая, представительская, консуль­тативная и др.).
Каждая из этих функций включает в себя два плана реализа­ции: индивидуальную деятельность руководителя по их осуще­ствлению и общеорганизационную (подключение иных струк­тур управляемой организации). Рассмотрение каждой функции должно включать в себя ее индивидуальный и общеорганиза­ционный аспекты.
Глава 3 ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Сущность организации
Понятие «организация» имеет два основных значения: во-первых — это сама деятельность управления, т. е. процесс согласования индивидуальных деятельностей в плане достиже­ния определенных общегрупповых целей; во-вторых, органи­зация — это определенная структура, состоящая из основных компонентов и стабильных связей между ними.
Основа построения организации — сочетание двух главных принципов: иерархического («вертикального») и координаци­онного («горизонтального»). Первый отражен в понятии «кон­тинуум руководства», представляющего всю управленческую вертикаль от низших уровней руководства до высшего. Содер­жание управленческой деятельности зависит от иерархическо­го уровня руководителя. Координационный принцип — это функциональное разделение труда, закрепленное в системе должностных обязанностей руководителя. Учет функциональ­ного разделения необходим для характеристики содержания деятельности руководителя (что, как и зачем он делает) и его взаимодействий с другими подразделениями. Без этой «гори-


зонтальной составляющей», во многом определяющей комму­никативное пространство организации, практически невозмож­но понять коммуникативную функцию руководителя, лежащую в основе межличностных взаимодействий в организации.
Выбор структуры и ее содержание является важнейшей за­дачей деятельности руководителя. Он является основой специ­альной организационной функции. Структура создается на ос­нове результатов планирования. В теории управления А. Чанд-леромсформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой: «Стратегия определяет структуру».
В начале XX в. М. Вебер выдвигает концепцию «идеальной бюрократии». Ее иногда считают одной из наиболее полезных идей в истории человечества. Проведенный М. Вебером анализ бюрократических структур является уникальным описанием сущности современных организаций. Его концепция базирует­ся на ряде основополагающих принципов:

1. четкое разделение труда и квалифицированные специа­
   листы в каждой области;
2. иерархичность уровней управления (подчиняемость ниж­
   них уровней вышестоящим уровням и контроль с их стороны);
3. наличие системы правил и стандартов для выполнения
   должностных обязанностей членами организации;
4. организация — система должностей, а не объединение
   людей;
5. подбор исполнителей, обладающих квалификацией, не­
   обходимой для выполнения определенных должностных обя­
   занностей.

К числу главных недостатков этой концепции относятся сле­дующие:

1. чрезмерная значимость стандартных норм и правил;
2. решение возникающих проблем на основе прецедентов в
   прошлом;
3. инерционность в согласовании планов и принятии реше­
   ний;
1. замедленная реакция на изменения (внешние и внутрен­
   ние);
2. иммунитет к инновациям;
3. неспособность к саморазвитию.

3.2. Иерархические структуры
Недостатки классической бюрократической организации вызывают необходимость устранения присущей ей излишней централизованное™ и передачи некоторых функций иным подструктурам. Процесс распределения функций по отдель­ным блокам организации называется департаментализацией (функциональной специализацией). В основе главного, иерар­хического типа структур организации лежит соединение идеи иерархии с понятием департаментализации. Его наиболее из­вестная разновидность — линейно-функциональная организа­ция управления, основой которой является шахтный принцип построения. Организация разделяется по специализированным видам работ (производству, финансам, маркетингу, персоналу и др.). Затем по каждому из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу. По вертикальным линиям передаются управленческие полномо­чия, образующие сеть скалярных цепей управления.
Линейно-штабная структура управления — другая разно­видность структур, которой тоже присуще иерархическое строение. Любые из ее уровней предполагают (при сохранении общей иерархии) дополнение по горизонтали и координируют­ся так называемыми штабами, которые успешно реализуют управленческие функции.
Эти два типа структур широко распространены именно в си­лу своей эффективности. Но управление крупной фирмой труд­но (а главное — вредно) пытаться «втиснуть» в 5—6 функцио­нальных подразделений. Им при этом придется координиро­вать слишком большие участки работ, для чего потребуется множество дополнительных уровней. Линейная скалярная цепь станет громоздкой и неэффективной. Поэтому возникает


новый принцип — дивизиональных структур (от лат. divisio— отдел). Согласно ему организация (сохраняя иерархичность структуры) разделяется на элементы и блоки другими, новыми способами (по видам товаров и услуг, по географическим ре­гионам).
В основу класса иерархических структур, разновидности ко­торого были рассмотрены, положен признак субординации.
3.3. Адхократические (органические) структуры
Новый класс адаптивных (органических) структур" посте­пенно занимает место традиционных («жестких», «неадаптив­ных»). Для подчеркивания их принципиальных различий поня­тию «бюрократия» противопоставляется понятие «адхокра-тия» (от лат. adhocracy— специальный и греч. kratos — власть). Строятся адхократические структуры на идеях, прин­ципиально отличных от бюрократического принципа. Четыре основных типа структур организаций выделяются внутри дан­ного класса:
Проектная организация — временная структура. Она объе­диняет наиболее квалифицированных работников для макси­мально успешного решения конкретной задачи. Главные ее достоинства — концентрация лучших сил на каком-то участке работы, создание команды, ориентированной на цель.
Матричная организация. Этот вариант проектной организа­ции получил наибольшее распространение. Основная черта — двойное подчинение проектной группы: руководителю проек­та и руководителю функционального отдела, где она работает постоянно.
Матричные структуры используют достоинства функцио­нальных и дивизиональных структур1, сочетая их с преимуще­ствами свободных структур. Они более динамичны и резистентны к воздействиям извне. Главный недостаток — их сложность, а поэтому трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Из-за наложения верти­кальных и горизонтальных полномочий возникают проблемы, нарушается фундаментальный принцип управления — едино­началие. Конфликты возникают между проектными и линей­ными руководителями, между членами проектных групп. Мат­ричная структура в психологическом плане ставит исполнителей в двойное подчинение, порождая этим одну из разновидностей общего психологического феномена маргинальное™ (погранич-ности, двойственности).
Организация конгломератного типа. В такой организации сочетаются несколько типов рассмотренных выше структур.
Свободная структура — наиболее современный организа­ционный тип структур. Она приобретает тот или иной вид в за­висимости от внешних условий и стоящих перед ней задач. Функциональное разделение в ней заменяется структурой, ори­ентированной на результат. Основной акцент в свободной структуре делается на профессионализме, состоящем в инициа­тиве ее членов, в самоуправлении. Главное достоинство свобод­ных структур — их способность быстро отвечать на высококон­курентные, сложные и быстро меняющиеся внешние условия. Недостаток — слабая административная управляемость и воз­можность использования в очень небольшом диапазоне усло­вий и только при наличии высокого уровня профессионализма исполнителя.
1 Дивизионалъная структура — тип организационной структуры, кото­рый разработан для больших организаций, где линейно-функциональные структуры малоэффективны. Он включает в себя ряд скоординированных дивизионов, каждый из которых строится как функциональная структура.
3.4. Основные понятия теории организации
Организацией называется спланированная и скоординиро­ванная деятельность нескольких людей, работающих на опре­деленных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, соблюдения иерархии руководства, стремящихся к дос­тижению общей цели. Два основных плана составляют органи­зацию: 1 — динамический (ее функционирование и управле­ние); 2 — статический, раскрывающийся через ее структуру


(через тип разделения труда и иерархии руководства в этой ор­ганизации.
Три основных параметра характеризуют структуру: слож­ность, формализация и централизация.
Сложность структуры определяется степенью дифферен­циации и интеграции деятельности организации. Известны три типа дифференциации: горизонтальная, вертикальная, а также пространственная распределенность структуры.
Горизонтальная дифференциация характеризуется принци­пом разделения труда в организации и описывает степень спе­циализации ее структурных подразделений и их количество. Деятельность этих подразделений координируется в процессе управления. Они подчиняются друг другу, образуя горизон­тальную сеть управления.
Вертикальная дифференциация — мера разделения органи­зации на иерархически соподчиненные уровни управления. Выражена она в количестве уровней, разделяющих положения руководителя и исполнителей — это управленческая вертикаль организации. В высших учебных заведениях она включает в се­бя шесть соподчиненных уровней: ректор — проректор — де­кан — заведующий кафедрой — преподаватель — студент. Система соподчинения необходима в силу того, что реально руководитель ограничен в своих возможностях, особенно пси­хологических. Эффективно он может координировать лишь часть членов своей организации.
В теории организации существует понятие объема управле­ния (диапазона) — это количество лиц, непосредственно под­чиняющихся руководителю. Оптимальный объем управле­ния — вопрос дискуссионный. Определяющее влияние на него оказывают два фактора: профессионализм работников и слож­ность организационной деятельности. Обычно возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления, яв­ляющегося главным фактором меры вертикальной дифферен­циации организационной структуры. Он определяет число не­обходимых уровней управления, исходя из общей численности


организации. Число иерархических уровней и объем управления взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокра­щению числа уровней управления, а его уменьшение требует введения новых уровней иерархии, увеличивая их общее коли­чество.
Выделяют «плоские» иерархии, состоящие из двух-трех уровней, и «глубокие», предполагающие их большое число.
Пространственное распределение как характеристика структуры относится к организациям, строящим свою деятель­ность по региональному принципу. Выражается оно в числе ре­гиональных подразделений, в среднем расстоянии между ни­ми, в соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представи­тельстве. Для успешного функционирования организации все ее отделения должны быть специализированы (дифференциро­ваны) и объединены в целостность (интегрированы). Иерархия при этом — главное интеграционное средство, она обеспечива­ет целостность и управляемость всей структуры организации. Она же является способом согласования дифференцирующих и интегрирующих процессов, тесно связанных в организацион­ных структурах.
Есть и другие интеграционные средства, которые как бы встроены в структуру организации. Это — система правил внутриорганизационного функционирования; такая же систе­ма процедур для решения наиболее повторяющихся, типичных организационных задач; совещания между подразделениями; работа межфункциональных групп и сквозных комитетов и, на­конец, эффективная система внутриорганизационных комму­никаций в целом. Не только коммуникативная, но и все другие управленческие функции также способствуют повышению интегрированности структуры организации.
Формализация структуры — степень нормативной предпи-санности, методологической стандартизированности структу­ры. Второй обобщающий параметр, как видно из его определе­ния, также носит комплексный характер и включает в себя ряд аспектов. В психологическом плане важно, что любая органи­зационная структура состоит из двух частей: формальной и не­формальной. Они взаимодействуют и как бы «накладываются» друг на друга, а не разделены четко. Руководитель должен уме­ло использовать объективные законы возникновения и функ­ционирования неформальной организации таким образом, что­бы она не мешала работе формальной организации.
Централизация — третий, обобщающий параметр структу­ры. Определяется и измеряется она через организацию функ­ции принятия управленческих решений. Централизация тем выше, чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне. Наоборот, чем большей свободой принятия ре­шений обладают другие уровни, тем выше децентрализация. Основные признаки «централизации — децентрализации»:
—   количество решений, принимаемых на нижестоящих
уровнях;

1. важность этих решений;
2. последствия этих решений;
3. объем контроля работы подчиненных.

Выбор степени централизации определяется рядом основных факторов: профессионализм работников, уровень их мотивации, масштабы организации, сфера и характер ее деятельности и др. Тенденция развития современных организаций состоит в их демократизации, переходе от директивно-централизованного стиля управления к «соучаствующему» (партисипативному).
Преимущества централизации.
При централизации лучше контролируются и координиру­ются специализированные функции, уменьшается количество ошибочных решений. Отделы организации растут и развива­ются равноценно, а не за счет друг друга или организации в це­лом. Более экономно используется опыт персонала централь­ного административного органа.
Преимущества децентрализации.


Невозможно централизованно управлять особо крупными организациями, поскольку для этого требуется огромное коли­чество информации. Следствие этого — сложность процесса принятия решения.
При децентрализации решения принимает тот руководи­тель, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и луч­ше всех ее знает.
Децентрализация стимулирует инициативу, помогает подго­товке молодого руководителя к более высоким должностям. Она дает ему возможность принимать самостоятельные реше­ния в самом начале карьеры.
Структура организации, управляемая руководителем, сама определяет во многом содержание его деятельности. Это за­ключается в следующем:

1. Иерархическое место руководителя в организации опре­
   деляет основные функции его управления.
2. Иерархическое место влияет также на меру развернуто­
   сти этих функций.
3. Содержание    деятельности    руководителя    (особенно
   производственно-технологические функции) определяет его
   принадлежность к какой-либо «ячейке» горизонтальной сети
   организации.
1. На выбор стратегии и тактики управления влияют класс и
   особенно тип структуры.
2. В основе кадровых функций лежит структура, определяя
   требования к профессиональному составу работников.
3. Структура порождает специфический для нее тип руково­
   дителя и подчиненного (психологический симптомокомплекс
   черт личности).
4. Требования различных структур к психологическим каче­
   ствам руководителя и исполнителя нетождественны.
5. Выбор структуры — суть организационной деятельности
   руководителя.

Глава 4 ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
4.1. Сущность функции целеполагания
Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций является целеполага­ние. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом ее структуры. Оп­ределяется целеполагание как выбор цели функционирования организации. В теории управления трактовка этой функции не­однозначна. С одной стороны, признается ее определяющая роль в управленческой деятельности и общем функционирова­нии организации, с другой — эта функция не выделяется в каче­стве самостоятельной, а рассматривается как часть функции планирования. В другой трактовке целеполагание рассматрива­ется как исходная стадия всего управленческого цикла, предше­ствующая ему; поэтому оно выносится за пределы системы функций управления. Это справедливо в том смысле, что целе­полагание стоит «вне и выше» других функций.
Но целеполагание по своему содержанию и роли в управле­нии — именно управленческая функция. Это не только началь­ный этап управления. В ходе последующей деятельности имеет место формулировка новых целей, если выясняется неэффек­тивность изначальных. При этом целеполагание выступает следствием иных управленческих функций, а не первым эта­пом управления. Специфическая обязанность руководителя — постановка целей перед исполнителями, что также входит в процесс функционирования организации. Функция целепола­гания по своему содержанию — процесс сложный и разверну­тый во времени, имеющий специфические закономерности, не свойственные другим управленческим функциям. Иногда эта функция используется как основа в методе «управления по це­лям» (management by objectives — МВО).
Теория управления определяет понятие цели как системооб­разующий фактор организации. Цель определяет общую на-


правленность деятельности организации, ее структуру и со­став, регулирует связи между ее компонентами, интегрирует их в согласованную систему. Она же является основой стратегиче­ских решений и планирования в организации. Общий имидж организации зависит от характера целей.
Начинается реализация функции целеполагания с определе­ния общей цели организации, являющейся основой ее деятель­ности. Для определения этой цели применяются понятия «фило­софия компании», «политика фирмы», «миссия организации». Миссия определяет главные задачи организации, направления ее деятельности и руководства ею. Свобода в выборе миссии явля­ется залогом эффективности экономики в целом.
Обязательным в науке управления считается выполнение одного правила: получение организацией прибыли не должно формулироваться в качестве ее миссии. Прибыль — внутрен­няя проблема организации. Но поскольку организация является социальной и открытой системой, она сможет выжить, удовле­творяя какую-нибудь потребность, находящуюся вне ее. На­пример, компания «Форд» формулирует миссию как «предос­тавление людям дешевого транспорта», сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании.
Миссия — это фундамент для последующей реализации функции целеполагания.
4.2. Типология целей организации
Цели организации различаются по использующимся в них критериям.
Главный параметр системы целей организации — их иерар­хичность. По иерархическому статусу цели классифицируются на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего уровней и индивидуальные цели исполнителей.
Цели среднего уровня играют большую роль в этой иерар­хии, поэтому существует еще одна классификация целей орга­низации — по признаку отнесенности к основным структур­ным подразделениям. Это — разделение целей на производст-


венные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские, административные.
Другое основание классификации целей основано на функ­циональном критерии. Оно характеризует в основном деятель­ность руководителя. Любая из его целей соотносится с опреде­ленной управленческой функцией, а система этих функций вы­ступает основанием для еще одной типологии целей.
По критерию временной перспективы цели классифициру­ются как долгосрочные (перспективные), среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные (2-й уровень), которые задают краткосрочные цели (3-й уровень).
Часто временная классификация целей тесно связана с клас­сификацией целей по критерию их значимости. Выделяются три основных типа целей: стратегические, тактические и опе­ративные.
По содержанию выделяются экономические, организацион­ные, научные, социальные, кадровые, технические, политехни­ческие и иные цели.
Подразделяются цели также на две обобщающие группы — внешние и внутренние цели организации.
Классифицируются цели организаций и по признаку очеред­ности их реализации: неотложные (особо приоритетные), перво­очередные (приоритетные) и отсроченные.
Цели подразделяются на количественные и качественные. Например, «увеличение рентабельности на 15%» — количест­венная цель, а «проведение структурной реорганизации адми­нистративного аппарата» — качественная.
Цели организации разделяются также на повторяющиеся {стереотипные ) и разовые {адаптационные).
Классификация по признаку приуроченности к определен­ным стадиям существования организации включает в себя че­тыре категории целей: связанные с проектированием и созда­нием системы управления, ее развитием, устойчивым, зре-


лым функционированием и завершением жизненного цикла системы.
Рассмотренные классификации целей относятся к их обще­организационным критериям. Наряду с ними существуют также три основных психологических критерия их классификации.

1. Разделение целей на глобальные (общеорганизационные),
   локальные (групповые) и индивидуальные.
2. Различение целей по четкости их постановки: структури­
   рованные (well-defmited goals) и неструктурированные (поп-
   structurited goals).
3. Различение формальных и реальных целей индивидов и
   групп, входящих в организацию (Ч. Барнард).

Большое разнообразие и разномасштабность рассмотрен­ных классификаций определяют многоплановость содержания деятельности руководителя и ее сложность.
4.3. Требования к реализации функции целеполагания
Требования, предъявляемые к любому из типов целей, за­фиксированы в понятии «основные характеристики целей».
Главная характеристика «хорошо поставленной» цели — ее определенность, имеющая два аспекта: объективный и субъек­тивный.
Определенность в объективном плане означает четкость фор­мулировки цели, конкретность в способах ее задания и содержа­ния. Необходимо представление цели, когда это возможно, как в качественном, так и в количественном виде (требование измери­мости цели). Это обеспечивает объективность проверки степени достижимости цели. Субъективно определенность означает точ­ное восприятие цели исполнителями именно в том смысле, в ка­ком она была первоначально сформулирована.
Реалистичность — другая важная характеристика целей. Руководитель, будучи заинтересован в максимизации и услож­нении целей, должен знать и уметь учитывать реальные воз­можности исполнителей.


Очень важным в психологическом отношении является свойство обоснованности, являющееся решающим условием превращения формальной цели в реально воспринимаемую.
Понятие «взаимно-поддерживающий характер целей» явля­ется ключевым параметром их совокупности. Для эффективно­сти достижения целей организации необходимо, чтобы дейст­вия по их реализации не мешали друг другу, а, наоборот, спо­собствовали этому.
Для обеспечения успешного управления необходима дос­тупность целей контролю. Это — требование верифицируемо-сти, т. е. проверяемости целей.
В практике управления выработались некоторые правила формулировки целей, носящие, в основном, эмпирический ха­рактер. Они базируются на психологических закономерностях целеполагания.

1. Разведение понятий целей и задач является психологиче­
   ски очень значимым. При формулировании целей нельзя под­
   менять их конкретизированными задачами. Такая подмена ско­
   вывает свободу подчиненных, отрицательно влияет на эффек­
   тивность их деятельности.
2. Цели должны представлять разумный компромисс между
   общеорганизационными и индивидуальными интересами.
3. По степени сложности цель должна быть чуть выше реаль­
   ных возможностей исполнителей, тогда успех реализации бу­
   дет максимальным и, что очень важно, деловые качества ис­
   полнителей будут постоянно развиваться.

4.  При формулировке целей очень важны количественные
правила, нормы. Они бывают двух видов: временные и объем­
ные. Временные устанавливают оптимальный срок для достиже­
ния целей, наиболее приемлемые сроки реализации и с экономи­
ческой, и с психологической точки зрения. Очень отдаленные
по времени цели обладают малым мотивационным потенциа­
лом, слишком близкие — тоже неэффективны. Считают, что
временной оптимум примерно составляет 1 год. Оптимальное
число одновременно выполняемых целей чаще всего 4—5.


Большинство из рассмотренных требований к целям в соб­ственно психологическом плане связаны с необходимостью ак­тивизации мотивационного потенциала исполнителей.
Общеорганизационные правила.

1. Цель организации должна содержать детальное описание
   конечного результата ее функционирования.
2. Необходимым условием достижения целей вышележаще­
   го уровня является реализация целей каждого из нижележащих
   уровней.
3. Формулируя цели разных уровней, надо описывать желае­
   мые результаты, а не способы их получения.

4.   При согласованности в общем виде подцели каждого
уровня должны быть независимы друг от друга.
5. Основой нижнего уровня иерархии целей должны быть за­
дачи, являющиеся формулировкой чисто исполнительских ра­
бот, которые должны быть выполнены определенным спосо­
бом и в установленные сроки.
Функция целеполагания легла в основу наиболее известного подхода к организации всей управленческой деятельности — метода «управления по целям» (management by objectives — МВО). Его суть состоит в том, что управление ориентировано на достижение всех целей и задач организации. МВО — «ори­ентированная на результаты философия управления» (А. Райа).
Возможны два варианта осуществления МВО.
Первый вариант:

1. четкие и краткие формулировки целей;
2. выработка реальных планов их достижения;
3. контроль и оценка работы и результатов;
4. коррекция для достижения планируемых результатов.
   Второй вариант:
1. определение полномочий всех руководителей организа­
   ции;
2. разработка целей управления в рамках установленных
   обязанностей;
1. реальное планирование достижения сформулированных
   целей;
2. контроль, оценка работы и результатов, полученных каж­
   дым руководителем.

МВО — это децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации и способ создания высокой мотивации, преодолевающий отрицательные послед­ствия слишком жесткого контроля над исполнением.
Метод МВО, будучи в целом прогрессивным, имеет свои достоинства и недостатки. К числу его неоспоримых преиму­ществ относится то, что он повышает мотивацию, пробуждая личную заинтересованность руководителей средних и низших уровней и исполнителей; децентрализует управление; четко определяет роли исполнителей в структуре управления; выра­батывает эффективные мероприятия по контролю исполнения.
К недостаткам этого метода относится его большая трудоем­кость; частая неспособность руководителей низшего звена к самостоятельной и грамотной постановке целей; объективные трудности постановки целей, особенно качественных.
В настоящее время все более популярным становится ме­неджмент-аудит, еще один связанный с МВО подход к органи­зации управления. Это — исследование всех аспектов работы организации для выработки рекомендаций по изменению прак­тики менеджмента и сокращению расходов и издержек произ­водства.
Особенностью управленческой деятельности является то, что большинство ее функций имеют прямые аналогии в струк­туре психики субъекта.
Существует, например, самостоятельный психический про­цесс целеобразования (гл. 4). Это относится и к другим функци­ям: прогнозированию, планированию, принятию решения и т.п. В психологии есть процессы с аналогичными названиями. Эти процессы объединяются понятием регулятивных психических процессов (гл. 19). Это — психологические механизмы реали­зации соответствующих им управленческих функций.


Глава 5 ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
5.1. Определение функции прогнозирования
Выражением «руководить — значит предвидеть» характе­ризуется роль прогнозирования в управленческой деятельно­сти и в функционировании организации в целом.
Прогнозирование выступает в роли одной из основных функций руководителя. В теории управления существуют два основных подхода к трактовке этой функции: она выделяется как самостоятельная или рассматривается как основной этап реализации другой функции управления — планирования. Бо­лее адекватна первая трактовка. Прогнозирование очень специ­фично по своей роли в управлении, по содержанию, по нали­чию особых форм и методов реализации. Оно играет самостоя­тельную роль в управлении, а поэтому является одной из его важнейших функций, связующим звеном между функциями целеобразования и планирования.
Прогнозирование в управленческой деятельности является решающим фактором перехода от стратегии «пассивного реа­гирования» на перемены внешних условий к стратегии «актив­ного упреждения» этих перемен и подготовки к ним — в этом состоит смысл данной функции. Необходимость совершен­ствования прогнозирования стала еще более актуальной в свя­зи с получившей широкое распространение в последнее время ситуационной методологией (гл. 1). Решающими понятиями для эффективного управления являются адаптация и внешняя среда. Адаптация может быть ситуативной и перспективной. Управление опережающее (proactive management) наиболее ус­пешно, что определяет проблему прогнозирования как одну из главных в ситуационной методологии.
Ключевым является прогнозирование изменений внешней среды, которая имеет два компонента — сферы прямого и кос­венного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, непосредственно влияющие на деятельность ор-


ганизации и на себе испытывающие такое же прямое влияние ее деятельности. Это — трудовые ресурсы, поставщики, зако­ны, потребители, конкуренты. Среда косвенного воздействия — факторы, не оказывающие немедленного воздействия на дея­тельность организации, но опосредованно сказывающиеся на ней. Это — факторы состояния экономики, научно-технических достижений, политические, социокультурные и др.
Множество сложных и взаимосвязанных факторов опреде­ляют ряд обобщающих характеристик внешней среды прогно­зирования.
Взаимосвязанностъ — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие.
Сложность — количество факторов, на которые должна реагировать организация, уровень комплексности и вариатив­ности каждого фактора.
Подвижность — скорость изменений, происходящих в ок­ружающей организацию среде.
Неопределенность — функция количества достоверной ин­формации, имеющейся у организации или у ее руководителя.
Высокую сложность и подвижность изменений внешней среды характеризует термин «хаотические изменения» (hyperturbulence, по П. Друкеру).
5.2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности
В теории управленческого прогнозирования важную роль играет понятие плановых предположений. Это результат про­гнозирования, но одновременно и основа, на которой разраба­тывается система планов организации. Таким образом, плано­вые предположения играют роль связующего звена между функциями прогнозирования и планирования.
Плановые предположения различаются по своей ориента­ции: это предположения будущих вероятных параметров внеш­ней среды и возможных в будущем результатов собственного функционирования. Частично совпадает с этим различием, но в


целом отлично от него разделение плановых предположений на прогнозы состояния внешней и внутренней среды организа­ции в целом.
Внешние плановые предположения делятся на три группы:

1. предположения относительно общего окружения (про­
   гнозируемые экономические, технологические, политические,
   социальные и этнические условия);
2. предположения относительно состояния рынка продук­
   ции (спрос, услуги, конкуренция);
3. предположения относительно состояния рынка факторов
   производства.

Внутренние плановые предположения касаются объема ка­питаловложений, привлеченных инвестиций, изменения ис­пользуемых технологий и средств труда, оргструктуры управ­ления и др.
Внешние и внутренние плановые предположения бывают количественными и качественными. Пример количественных предположений — ожидаемый объем продаж (в процентах от текущего уровня), качественных — ожидаемый успех какого-либо вида продукции. Существуют также комбинированные пла­новые предположения (количественно-качественные).
Различаются плановые предположения по степени подкон­трольности организации:

1. неконтролируемые, но хорошо прогнозируемые предпо­
   ложения — динамика роста численности населения, налоговая
   политика и пр.;
2. контролируемые предположения — выход на новые рын­
   ки, интенсификация научных исследований;

— частично контролируемые — уровень текучести кадров.
Плановые предположения подразделяются по параметру
степени определенности на детерминистские (относительно га­рантированные) и стохастические (вероятностные).
В практике управления различают первичные и вторичные плановые предположения. Первичные предположения (про­гнозы) носят общий характер, но затем они используются как


материал для следующего шага прогнозирования. Поэтому они являются и результатами прогнозирования, и его предпосылка­ми. Начальные прогнозы в ходе этого процесса конкретизиру­ются. Далее следует разработка еще более детальных («третич­ных») плановых предположений. Переход от общих предполо­жений к более конкретным, их последовательная смена во времени является основой содержания процесса прогнозирова­ния. Этот процесс несет одновременно черты иерархической организации, так как плановые предположения различных эта­пов выступают и разными уровнями конкретизации осуществ­ляемых прогнозов.
Существуют и другие классификации и типы прогнозов. Это — плановые предположения как результат индивидуаль­ных усилий руководителя и совместной деятельности отдель­ной группы в составе организации (советники, эксперты по прогнозированию).
Различают также долгосрочные, среднесрочные и кратко­срочные плановые предположения, используя критерий вре­менной перспективы прогнозирования.
Функция прогнозирования в целом комплексна и многоас­пектна, она включена во все этапы и задачи управления. В тео­рии управления существует еще одна классификация типов процессов управления, наиболее общая, основанная на содер­жательном критерии. Это пять типов прогнозирования:
экономическое прогнозирование — предсказание общего со­стояния экономики или конкретной организации;
технологическое прогнозирование — предсказание разра­ботки новых технологий; когда это может произойти и какими могут быть экономические последствия;
прогнозирование сбыта — связано с проблемами реализа­ции продукции организации, это основополагающий тип про­гнозирования для деятельности любой организации;
прогнозирование развития конкуренции — предположения о возможных изменениях стратегии и тактики конкурентов;


социальное прогнозирование — предсказание изменений со­стояния общества в целом и в социальных установках людей.
Прогнозирование является специализированной областью, достигшей высокого уровня развития. В ней разработаны осо­бые методы, включающие в себя три основные группы: «не­формальные», количественные и качественные методы прогно­зирования. Методы двух последних групп наиболее развиты. Ко­личественные методы прогнозирования - это методы «анализа временных рядов» (АВР) и каузального (причинно-следственного) моделирования (КМ). Метод АВР основан на том, что выявля­ются тенденции прошлого и далее они продлеваются на буду­щее. КМ — прогнозирование посредством анализа статистиче­ских зависимостей между прогнозируемым фактором и други­ми переменными. Качественных методов больше, но они менее точны. Это — методы «жюри», «совокупного мнения сбытови­ков», «ожидания потребителя» и др.
В последнее время в связи с развитием компьютерной тех­ники возросла роль полисценарного (многовариативного) про­гнозирования. Несколько альтернативных систем плановых предположений создаются параллельно. Отдельное предполо­жения внутри каждой из них согласуются по содержанию и хронологии развертывания; это — сценарии (scripts), основан­ные на категории контролируемых плановых предположений. В результате сопоставления определяется наиболее приемле­мый сценарий. Существуют три основных вида сценариев:
оптимистический — экономические и социальные перспек­тивы будут благоприятны;
реалистический — экономические и социальные перспекти­вы останутся на прежнем месте;
пессимистический — экономические и социальные пер­спективы будут неблагоприятны.
Поливариантный (скриптовый) подход помогает частично разрешить основную задачу прогнозирования — оптимального сочетания жесткости прогнозов с их необходимой гибкостью, изменяемостью под влиянием факторов внешней среды.


Функция прогнозирования требует от руководителя моби­лизации всех его интеллектуальных и психологических воз­можностей.
Так же как и у функции целеполагания, у функции прогнози­рования имеется прямой аналог в структуре психики человека. Это — психический процесс прогнозирования, характеризую­щийся специальными психологическими понятиями: опере­жающее отражение, вероятностное прогнозирование, предуга­дывание событий (антиципация). Поэтому он является психо­логической основой для реализации функции прогнозирования в деятельности руководителя.
Глава 6 ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
6.1. Роль и место планирования в организационном функционировании
Понятие планирования имеет два основных значения, обо­значаемые как «широкое» и «узкое». Функция планирования в широкой трактовке включает в себя ряд других DjVu Browser plugin 4.1— выработку целей, прогнозирование, организацию исполнения и др. Кон­троль тоже рассматривается в теории как компонент планиро­вания. Планирование соорганизует все функции, придавая всему управлению в целом необходимую степень организо­ванности. В основу стратегического планирования — наибо­лее перспективного современного подхода к организации управленческой деятельности, положена широкая трактовка планирования.
В узком значении планирование — это фаза управленческо­го цикла между этапами прогнозирования и организации ис­полнения. Эти трактовки дополняют друг друга.
Сущность планирования заключается в том, что оно помога­ет наилучшим образом согласовывать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения по­ставленных целей. У этого согласования два основных аспекта:


планирование по содержанию и времени. Определение того, что именно будут делать исполнители, когда и в какой последо­вательности, придает деятельности организации целостный и скоординированный характер. Функция планирования состоит из трех основных компонентов:

1. индивидуальная деятельность руководителя по планиро­
   ванию;
2. деятельность специализированных подразделений по пла­
   нированию;
3. взаимодействие руководителя с плановыми подразделе­
   ниями и организация их деятельности.

6.2. Структура процесса планирования
Стратегическое (от греч. strategos — искусство генерала) планирование — расширенная версия процесса выработки и реализации планов — имеет ряд основных этапов:
1) определение миссии организации;
2)  формулировка целей организации, конкретизирующих
миссию;

1. анализ внешней среды;
2. внутриорганизационная диагностика (управленческое об­
   следование внутренних сильных и слабых сторон организа­
   ции);
3. изучение стратегических альтернатив;
4. выбор стратегии;
5. реализация стратегии;
6. контроль и оценка эффективности реализации стратегии.

После определения миссии и формулировки ее целей реали­зуется этап анализа и оценки внешнеорганизационной среды. Здесь решаются три задачи:

1. выявляются особенности внешнего окружения, вызвав­
   шие необходимость выработки новой стратегии;
2. определяются негативные внешние факторы, угрожаю­
   щие реализации стратегии;

3) определяются позитивные внешние факторы, способ­ствующие реализации формулируемой стратегии.
Внешняя среда подразделяется на сферы непосредственного и косвенного действия. Факторы, входящие в их состав, назы­ваются ключевыми переменными планирования. На данном этапе им уделяется основное внимание. В процессе стратегиче­ского планирования первенство принадлежит глобальным фак­торам среды «косвенного» воздействия: экономическим, поли­тическим, рыночным, технологическим, международным, кон­курентным, социальным.
Этап управленческого обследования направлен на определе­ние внутренних резервов и особенностей организации. Он тре­бует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые, технологические исследования, оценка человече­ских ресурсов и состояния культуры организации. Переходным звеном от этапа диагностики к следующему — этапу изучения стратегических альтернатив — является формулировка систе­мы плановых предположений.
Выделяют четыре основных типа стратегических альтерна­тив: стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и ком­бинированная стратегия развития.
Последние три этапа общего процесса стратегического пла­нирования (выбор, реализация стратегии и оценка ее эффектив­ности) во многом подобны трем другим управленческим функ­циям: принятия решения, организации управления, оценки и контроля.
6.3. Типология планирования и его принципы
Стратегию деятельности из предельно общего вида превра­щают в систему более частных и пригодных для непосред­ственного исполнения видов плановых заданий. Классифици­руются они по различным критериям. Главная классификация основана на сочетании двух важнейших критериев: процессу­альном и иерархическом. Первый означает связь какого-либо типа плана с определенной фазой планирования, второй вскры-


вает соотношение выделяемых типов планов по их значимости. Производным от этих критериев является параметр обобщен­ности планов. Эта классификация содержит такие понятия, как политика, тактика, методы, процедуры, курс действий, правила и программы. Вместе с понятиями миссии организации, ее це­лей и задач они образуют «каркас» всего процесса планирова­ния, одновременно являясь основными уровнями его иерархии.
В теории управления существует ряд общеорганизационных принципов, которым должно удовлетворять оптимальное пла­нирование.
Принцип ограничивающего фактора. Чем больше учитыва­ются при планировании факторы, ограничивающие достиже­ние целей, тем более обоснованным и четким будет выбор стра­тегических альтернатив.
Принцип взятых обязательств. Рациональное планирова­ние надо ограничить периодом времени, необходимым для вы­полнения плановых обязательств.
Принцип гибкости. При более гибких планах меньше веро­ятность убытков. Придание планам большей гибкости требует дополнительных затрат, которые необходимо учитывать при планировании.
Принцип «навигационных изменений». Руководитель должен периодически сверять реальные события с ожидавшимися и пе­ресматривать планы для успешного продвижения к намечен­ной цели.
Принцип содействия достижению целей. Главная задача планов — обеспечение конечных целей организации.
Принцип эффективности планов. Наиболее эффективным считается тот план, который больше способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования.
Принцип первичности планирования. Выполнению всех иных функций логически предшествует планирование (в широ­ком смысле — как стратегическое).


Принцип плановых предположений. Планирование в мас­штабе всей организации будет наиболее эффективным при мак­симальной согласованности частных плановых предположе­ний.
Принцип структуры, стратегии и политики. Структура планов организации тем эффективнее, чем лучше поняты стра­тегия и политика.
Принцип согласования во времени. Планы будут тем более результативны по отношению к поставленным целям, чем в большей степени они будут направлены на разработку согласо­ванной по времени сети производственных программ.

Различные аспекты планирования влияют на психологиче­ские свойства руководителя. В то же время на реализацию функции планирования влияют общие психологические законо­мерности. Психологическим содержанием процесса планиро­вания выступают эти два встречных влияния.

Глава 7 ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Понятие организационной функции
Понятие «организационная функция» многозначно, оно имеет три основных значения.

1. Общий процесс создания определенной организационной
   структуры (выбор ее типа, дифференциация на подразделения
   соответственно целям).
2. Функциональное разделение и последующая координация
   работы между индивидами в управляемой системе. При этом
   может появиться необходимость внесения изменений в избран­
   ную организационную структуру.
3. Координирующие процессы, требующиеся для осуществ­
   ления любой иной управленческой функции. Это отражается в
   понятиях «организация планирования», «организация контро­
   ля».

Имеются еще два предельно общих значения понятия «органи­зационная функция». Если трактовать организацию как процесс, то в этом значении она может отождествляться с управленческой деятельностью в целом. Сложилась традиция использования по­нятий «управленческая деятельность» и «организационная дея­тельность» как синонимов. Как результат организация обозна­чает какую-либо институциональную структуру—фирму, корпо­рацию и др. Организация как многозначное понятие отражает фундаментальную роль этой функции в управлении и ее ком­плексность.
Люди вынуждены объединяться в группы для выполнения работы, которую не могут сделать индивидуально. В процессе совместной деятельности возникает необходимость решения двух основных задач: функционального разделения труда и со­гласования индивидуальных «вкладов» в общую цель. Внесе­ние должной организованности в совместную деятельность яв­ляется непосредственной причиной феномена управления как такового.
Управление направлено на организацию исполнительской деятельности, но более общим случаем, типичным для совре­менных крупных учреждений, является более сложная структу­ра организации. Как правило, между руководителем и исполни­телями лежит ряд промежуточных звеньев управления. Руково­дители высших уровней должны осуществлять организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. Эта функция руководителя содержит два основных аспекта: ор­ганизацию исполнения и организацию управления. Чем круп­нее организация и выше уровень руководителя, тем в большей мере значим второй аспект, зачастую являясь доминирующим.
7.2. Процессы делегирования полномочий
В реализации организационной функции процессы делеги­рования играют ключевую роль. Процесс делегирования (пере­дача полномочий лицу, принимающему на себя ответствен­ность за выполнение задач) — сердцевина управленческой дея-


тельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими ли­цами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы пра­вильно распорядиться правом делегировать полномочия подчи­ненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производ­ственной необходимостью и психологической составляющей управления.
Предмет делегирования — полномочия. Они должны соот­ветствовать основным задачам того, кому эти полномочия де­легируются. Они являются, по своей сути, ограниченным пра­вом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномо­чия, и право на выполнение заданий. Полномочия — это един­ство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.
В теории управления по отношению к процессу делегирова­ния сформулированы два основных положения.

1. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем
   обеспечивается устойчивость организационных структур по
   отношению к изменениям их кадрового состава.
2. Делегируются только полномочия, а не ответственность.
   Это является прямым следствием единоначалия: конечную от­
   ветственность несет руководитель (в случае провала полномо­
   чий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но пе­
   ред руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномо­
   чия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а
   только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руково­дители низшего звена, организующие исполнительскую дея­тельность, не имеют между собой и исполнителями дополни­тельных уровней управления. Поэтому они осуществляют де­легирование прав на выполнение определенных работ, а не


делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.
В этом плане уместно вспомнить о важнейшем понятии тео­рии управления — скалярной цепи (scalar process). Основа су­ществования уровней управления — объективные (прежде все­го психологические) ограничения человека в его возможностях реализовать управление. На этой основе построена «теория ог­раниченной самостоятельности» Г. Саймона — наиболее из­вестная концепция управления.
Таким образом, иерархия развертывается в систему со­подчиненных уровней исполнения, требующих согласова­ния и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования ли­нейных полномочий.
При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организаци­онных принципов делегирования.
Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от ис­полнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функциони­рования организации в целом.
Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.
Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной явля­ется ответственность за результаты своей работы, которую не­сут подчиненные перед своим начальником, а он не может укло­ниться от ответственности за организацию их деятельности.
Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответ­ственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.
Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в испол­нении и повышает чувство личной ответственности за резуль­таты.


Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направ­лять их «наверх».
Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти прин­ципы,— важнейший инструмент управления, но оно сопряже­но с большими трудностями общеорганизационного и психо­логического плана. Наиболее значимы из них следующие труд­ности.
Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять ра­боту, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастро­фические последствия для организации. Это — перегрузка ру­ководителя, отвлечение от его основных функций, ограниче­ние профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руково­дители не в состоянии распределять работу между подчинен­ными, настолько они погружены в текучку повседневной рабо­ты. При этом можно отметить следующие ошибки:
отсутствие доверия к подчиненным;
боязнь риска;
неразвитость системы контроля, существующей в организа­ции;
опасения потерять престиж.
Более негативным, чем эти ошибки, является другой фено­мен, как бы противоположный им. Это — явление гиперделегиро­вания («перекладывание» руководителем на других своих пря­мых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые соб­ственно психологические качества (неустойчивость к неопре­деленности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).
При попустительском управлении гиперделегирование уси­ливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит


из-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегиро-вать полномочия. В концепции «баланса властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».
Можно компенсировать эти деформации теми качествами руководителя и правилами его поведения при делегировании полномочий, которые оптимизируют этот процесс:
восприимчивость и готовность учитывать мнение других;
готовность передать право принятия решения;
допущение права подчиненных на ошибку;
готовность доверять подчиненным;
готовность постоянно совершенствовать контроль исполне­ния.
Глава 8 ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
ч
8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя
Аксиомой в теории управления стало положение о том, что функция принятия решения является центральным звеном всей деятельности руководителя.
Данная функция отличается от иных функций управления тем, что она гораздо меньше стандартизирована и алгоритми­зирована, поэтому так велика в ней роль субъективных, собст­венно психологических факторов. Существует множество пра­вил, процедур и методов принятия решения, облегчающих этот процесс, но каждый руководитель знает по опыту, как велика в этом роль субъективных и даже интуитивных факторов. Функ­ция принятия решения является в силу этого предметом изуче­ния и в теории управления, и в психологии, именно она наибо­лее отчетливо заставляет почувствовать, что управление не только наука, но и искусство. Анализ содержания этой функ­ции поэтому включает в себя два основных аспекта, отличных


друг от друга и тесно взаимосвязанных,— организационный и психологический.
Теория управления долгое время базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в част­ности. Суть его в том, что руководитель строит свое поведение и принимает решения, максимально учитывая все факторы си­туации. Это обусловило развитие жестких схем управления, становление «классической теории фирмы». Однако психо­физиологические ограничения, объективно присущие челове­ку, делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а учесть все объективные факторы при этом невозможно. Была разработана концепция «ограниченной ра­циональности», главным тезисом которой является то, что пси­хологические (субъективные) особенности — это объектив­ные, ограничивающие факторы поведения. Возникает «школа принятия решения», классическая теория фирмы сменяется по­веденческой теорией.
В теориях управления и принятия решения в настоящее вре­мя существуют два основных подхода — нормативный и дес­криптивный.
Нормативный подход направлен на разработку правил, иде­альных способов и «рецептов» принятия решения, абстрагиру­ясь от субъективных, психологических факторов. Дескриптив­ный подход, наоборот, требует учитывать эти факторы как ос­новные. Задача первого подхода — исследование того, как должны приниматься решения, задача второго — как это про­исходит реально. Современная теория управления совмещает два этих подхода.
Организационный анализ функции принятия решения со­держит следующие основные направления:
I) определение места и роли процессов принятия решений в общей структуре управленческой деятельности и взаимодей­ствие их с иными функциями управления;


1. анализ основных параметров внутренней и внешней сре­
   ды организации, оказывающих на реализацию этой функции
   наиболее сильное воздействие;
2. описание нормативной структуры процесса выработки
   принятия управленческого решения и определение его этапов;
3. характеристику основных видов и классов управленче­
   ских решений;
4. нормативные требования к управленческим решениям.

Роль функции принятия решений в общей структуре управ­ленческой деятельности рассматривается как наиболее важная прерогатива руководителя. Локализация этой функции — ее место в общем процессе управления тремя основными обстоя­тельствами.

1. Функция принятия решения — важнейший этап процесса
   стратегического планирования, локализуется она между фаза­
   ми анализа стратегических альтернатив и реализацией страте­
   гии. Решения, вырабатываемые при этом, имеют наибольшее
   значение для функционирования всей организации.
2. Она выступает своеобразным механизмом осуществления
   других управленческих функций, поскольку является их необ­
   ходимым компонентом. Например, цели организации опреде­
   ляются в результате выбора из некоторого альтернативного их
   множества. Функция организации тоже связана с выбором ее
   структуры. Функция планирования сопряжена с выбором ка­
   кого-либо стратегического варианта развития. Реализация кон­
   трольной функции также предполагает выбор форм, методов и
   периодичности контроля.
3. На любом этапе деятельности руководителя необходима
   оценка степени достижимости решаемых на нем задач и про­
   блем. В зависимости от того, достигнуты или нет поставленные
   цели, руководитель принимает решение о том, считать ли дан­
   ный этап завершенным и можно ли переходить к следующим.
   Таким образом, функция принятия решения играет роль пере­
   хода от одних этапов и фаз управленческой деятельности к дру­
   гим, поэтому ее определяют в качестве связующей.

8.2. Организационные факторы управленческих решений
Основные параметры внутренней и внешней среды органи­зации обозначаются понятием факторов управленческих реше­ний. Совокупность этих факторов отличается сложностью и большим разнообразием. Обусловлено это социотехническим типом организационных систем и множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением. В теории управления сложились представления о существовании трех интегральных параметров среды, наиболее влияющих на реализацию этой функции. Это — неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.
Главный параметр — неопределенность — это недостаточ­ность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Это — информация, адекватная содержанию воз­никающих проблем и необходимая для выработки обоснован­ного решения. Имеется много причин возникновения неопре­деленности. Главными из них являются две: дефицит информа­ции и ее избыточность.
Сложность среды принятия решения — это большое коли­чество факторов, которые нужно учитывать, и тесная их взаимо­связь и взаимозависимость.
Под динамичностью среды принятия решения понимается степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных фак­торов, поэтому любое управленческое решение должно быть как диагностическим, так и прогностическим.
Эти три интегральных параметра действуют синхронно, что осложняет реализацию функции принятия решения. Но вместе с тем эти параметры, будучи выражены в разной степени в каж­дой конкретной ситуации, в сочетании дают полную картину условий реализации этой функции.
Наряду с этими общими параметрами существует еще один важный, специфический параметр: степень конфликтности среды. Управленческие решения поэтому приобретают ряд специфических особенностей, основная из которых — компро-миссность.


8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения
В теории управления есть ряд способов описания норматив­ного процесса выработки управленческих решений, в целом сходных, различающихся только в деталях.
Процессуальный инвариант — это общая последователь­ность этапов выработки решения. Он состоит из следующих этапов.
Определение проблемной ситуации, предполагающей выход из нее посредством реализации функции принятия решения. Это — выявление ситуации (диагностика), определение ее зо­ны, взаимосвязей с другими сторонами деятельности, характе­ристика ее содержания, ее ключевых противоречий и постанов­ка целей предполагаемого решения в ней.
Анализ содержания проблемной ситуации. Здесь три аспекта:
1) информационный анализ ситуации для уменьшения ее не­
определенности и доступности для контроля;

1. определение «ограничивающих факторов», порождаю­
   щих проблему;
2. формулировка критериев решения, которые будут поло­
   жены в основу выбора одного из вариантов.

Формулировка альтернатив — поиск и генерация новых возможных выходов из проблемной ситуации.
Оценка альтернатив по системе сформулированных крите­риев и в соответствии с основными целями деятельности. Этот этап называют фазой «взвешивания альтернатив».
Выбор альтернативы — основной этап в структуре норма­тивного процесса управленческого решения, так как на нем де­лается ключевой шаг — осуществляется принятие решения. Его главный нормативный принцип, сформулированный в тео­рии рациональных решений,— постулат максимизации (выбор альтернативы с наибольшей интегральной «полезностью»).
Реализация принятого решения. Отличительная черта этой деятельности — несовпадение принимающих и реализующих решения.


Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения.
8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним
Управленческие решения имеют общее свойство — поли­морфизм (множественность различных классов, видов, типов и форм реализации процессов принятия управленческих реше­ний). Функция принятия решения вообще оказывается возмож­ной только благодаря полиморфизму процессов выбора.
Понятие «организационное решение» имеет ключевое зна­чение для характеристики всей системы управленческих реше­ний. Оно носит собирательный характер и определяет собой весь комплекс нормативно-предписываемых решений руково­дителя, связанный с его должностным статусом. Огромное чис­ло ненормативных решений, которые вынужден принимать ру­ководитель, очень значительно, хоть и косвенно, влияют на эф­фективность его деятельности и на социально-психологические характеристики всей организации.
Г. Саймон предложил подразделять организационные реше­ния на две основные категории: запрограммированные и неза-программированные. Эти два «чистых» типа в настоящее вре­мя рассматриваются как полюса континуума, а в практике управления чаще встречаются комбинированные решения.
Нормативные решения классифицируются также по признаку разделения их видов в зависимости от того, при реализации ка­кой функции управления они осуществляются: целевые, прогно­стические, плановые, мотивирующие, контрольные, организа­ционные, коррекционные, производственно-технологические. Это разделение фактически является определением основных категорий процессов управленческого выбора.
Процессы выбора подразделяются по признаку исходной не­определенности ситуации управленческих решений на струк­турированные и неструктурированные («хорошо определен­ные» — well-definited и «плохо определенные»). Отличаются


они по трем основным признакам: субъект располагает необхо­димой для решения информацией; набор альтернатив выхода из ситуации известен заранее (априорно); известна система по­следствий для каждой альтернативы.
Управленческие решения в связи с этой классификацией разделяются на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место в структурированных ситуациях. Характерно ис­пользование при их подготовке нормативных процедур и стремление максимально устранить элементы риска из их про­цесса. Вторые характеризуются использованием «мягких», не­нормативных процедур выработки и интуитивных средств, они допускают риск как необходимый параметр решения.
Классификация, базирующаяся на психологическом реше­нии, включает в себя три типа решений: интуитивные, основан­ные на суждениях и рациональные.
Классификация видов принятия решения по признаку их инновационное™: рутинные, селективные, адаптационные, инновационные.
По признаку содержания выделяются запрещающие, разре­шающие и конструктивные решения.
Наиболее обобщающая типология форм управленческих ре­шений — их разделение на две основные категории: индивиду­альные и коллегиальные.
Классифицируются управленческие решения и в зависимо­сти от использующейся в коллегиальных решениях стратегии: мажоритарной (стратегии простого большинства), стратегии консенсуса, «навязанного выбора».
Все эти классификации в итоге взаимодополняют друг дру­га. Ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований, которые счита­ются «признаками хорошего решения». Перечислим наиболее универсальные из них.
Эффективность решения. Если принятая альтернатива яв­ляется наилучшей среди всех потенциально возможных и обес­печивает конструктивное преодоление проблемной ситуации,


эффективность управленческой деятельности может быть мак­симизирована.
Обоснованность, своевременность, реализуемость (выполни­мость), конкретность и регламентированность решения, сочета­ние жесткости и гибкости, соблюдение в решении принципа «ог­раничивающего фактора».
Процесс принятия решения является центральным пунктом теории управления, так же как и методы принятия решения — ее наиболее развитый, формализованный раздел. В настоящее время он оформился в специальное направление, базирующее­ся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах.

Глава 9 ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
9.1. Определение функции мотивирования
Эффективная деятельность организации, а также индивиду­альная производительность зависят от степени мотивирован­ности работников, поэтому важнейшей функцией руководите­ля является мотивирование исполнителей — создание и разви­тие мотивации работников.
Раскрытие содержания функции мотивирования связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом, что создает из-за широты и комплексности этой проблемы трудно­сти ее решения.
Управленческая деятельность имеет следующие специфич­ные аспекты:

1. характеристика мотивации исполнительской деятельно­
   сти;
2. характеристика собственной мотивации деятельности ру­
   ководителя (мотивация управления);
3. описание структуры и содержания собственно функции
   мотивирования как одного из основных компонентов управ­
   ленческой деятельности.

В практике управления эти аспекты тесно связаны.
Одно из наиболее общих положений теории мотивации тру­довой деятельности состоит в том, что необходимость мотиви­рования является следствием разделения труда при совместной деятельности. Реальным мотиватором для каждого ее члена вы­ступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как частичного работника. Существуют два прин­ципа создания систем мотивирования:

1. ориентация на все присущие работнику типы и виды по­
   требностей, а не только на материальные;
2. адекватная оценка реального вклада каждого исполнителя
   в итоговый результат и обеспечение стимулирования, соответ­
   ствующего этому вкладу.

Второй принцип базируется на использовании организаци­онных средств, а первый — на психологических представлени­ях о строении мотивации личности. Поэтому мотивирование рассматривается как наиболее «психологичная» среди всех функций управления. Это — практическая психология управ­ления. Сущность функции мотивирования состоит в создании системы, удовлетворяющей двум указанным выше принципам. Ошибочной является абсолютизация материальных мотивов и стимулов, которые не дают полностью реализовать мотиваци-онный потенциал личности. Для эффективного использования этого потенциала руководитель должен знать, из каких основ­ных категорий факторов он состоит. Мотив в общепсихологи­ческом плане — это осознанное внутреннее побуждение к дей­ствию. Понятием «мотивационная сфера» объединяются все побудительные источники активности личности. В нее входят следующие компоненты: потребности, интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения личности, а также социальные роли, нормы, правила, стереотипы поведе­ния, жизненные ценности и цели, мировоззренческие ориента­ции в целом.
Эта классификация, будучи основной, не единственная. Ха­рактеризуются потребности и по другим основаниям: врожденные и приобретенные, первичные и вторичные, результатив­ные и процессуальные и др. Многообразие типов потребностей определяет сложность мотивов, формирующихся на их основе; следовательно, на мотивационную сферу можно воздейство­вать, «подключая» различные категории потребностей. В пси­хологии есть понятие полимотивированности поведения и дея­тельности. Между различными мотивами могут складываться отношения позитивного и негативного характера, поэтому су­ществует необходимость согласованности их воздействий на исполнителя.
9.2. Концепции мотивации исполнительской деятельности
Положения теории мотивации реализовывались по-разному в практике управления на основных этапах эволюции менедж­мента. Выделяются три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника: теория X, теория Y и теория Z (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).
Теория Xосновывается на следующих положениях:
работа не выступает для людей мотиватором — из-за врож­денной неприязни к ней;
необходимо принуждать людей к работе, угрожая наказани­ем;
«средний человек» избегает ответственности и желает, что­бы им руководили;
люди в основном мотивируются экономическими потреб­ностями;
исходно люди пассивны, их нужно стимулировать, застав­лять работать.
Теория Yбазируется совсем на других тезисах:
изначально людям присуща потребность в работе;
такие средства мобилизации усилий, как контроль и угроза, не являются единственными — человеку свойствен самокон­троль и саморуководство;


не только вознаграждение мотивирует работу, но и цель деятельности;
у человека есть потребность в ответственности и инициати­ве;
интерес к содержанию труда — мотиватор деятельности;
люди мотивируются социальными потребностями и прояв­ляют инициативу.
Теория Z— это развитие теории Y с учетом современного, особенно японского опыта менеджмента. В ней формулируют­ся принципы максимального использования мотивационного потенциала работника:
гарантия занятости и обстановка доверительности;
корпоративная общность, преданность фирме;
внимание руководителей к исполнителям;
гласность внутриорганизационной информации, общность целей и ценностей руководства и работников;
общая ответственность;
свобода в выборе средств работы;
внимание к неформальным связям, т. е. к социальным кон­тактам исполнителей по «горизонтали».
Эти три теории апеллируют к разным категориям потребно­стей и мотивов человека, поэтому считается, что выбор одной из них руководителем определяется общим стилем его деятель­ности. Авторитарный (директивный) стиль основывается на теории X, демократический — на теории Y, «партисипатив-ный» (соучаствующий) — на теории Z.
Для организации функции мотивирования большое значе­ние имеет двухфакторная теория Ф. Херцберга, получившая широкое распространение. По этой теории все основные моти­вы подразделяются на две главные группы, принципиально от­личные друг от друга: на факторы гигиены и факторы-мотива­торы. Первые снимают неудовлетворенность человека рабо­той, но сами по себе повысить степень его удовлетворенности ею не способны. К ним относятся условия труда, общая поли­тика фирмы, заработная плата, отношения с коллегами и руко-


водством, отсутствие стрессов, информация о состоянии дел в организации. Неудовлетворенность (амотивация) не возникает, если все эти факторы находятся на приемлемом уровне. Для обеспечения мотивирования этого недостаточно, так как удов­летворенность от работы определяется непосредственно фак­торами-мотиваторами. Это — возможность достижения успеха в работе, продвижения по службе, признание результатов рабо­ты и публичное одобрение, возможность повышения профес­сионального уровня, сложность и интересность работы и др. Факторы гигиены в целом соотносятся с условиями работы, а факторы-мотиваторы — с ее характером и содержанием.
Результатом теории Ф. Херцберга стало появление про­грамм обогащения труда, направленных на расширение содер­жания мотивационного потенциала труда с помощью не только факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Это такая орга­низация труда, которая дает исполнителю почувствовать важ­ность и сложность его работы, независимость в выборе реше­ния, ответственность за задания.
Теории X, Y, Z, а также концепция Ф. Херцберга направле­ны на характеристику содержания мотивации исполнитель­ской деятельности, поэтому они так важны для анализа функ­ции мотивирования.
9.3. Основные подходы к реализации функции мотивирования
Существуют два подхода к организации функции мотивиро­вания: комплексно-методический и адаптационно-организа­ционный.
Первый состоит из четырех основных групп методов, на­правленных на усиление мотивационного потенциала работы:

1. экономические методы;
2. целевой метод;
3. метод проектирования и перепроектирования работ (обо­
   гащения труда);

4) «партисипативный метод» (метод вовлечения работни­ков).
Экономические методы основаны на системе основопола­гающих принципов организации материального вознагражде­ния за работу. Они сформулированы Д. Синком:

1. коммуникация и согласие между исполнителями и руко­
   водством по поводу общих правил организации системы сти­
   мулирования;
2. справедливая оценка работы;
3. поощрение связано с результативностью;
4. создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;
5. гарантия работы и др.

Существуют еще три общих «экономических правила» мо­тивирования:

1. Размер премии — не менее 30% зарплаты.
2. Резкое возрастание эффективности экономических мето­
   дов при сочетании их с социально-психологическими. Напри­
   мер, вручение премии публично.
3. Избежание ошибок «далеких материальных выгод» (от­
   числения в пенсионный фонд не окажут влияния на текущую
   мотивацию).

Целевой метод основывается на двух важных психологиче­ских закономерностях.

1. Придание целям четкой формы, что приводит к повыше­
   нию мотивации. Наличие субъективно принятой цели в пси­
   хологии считается важным и самостоятельным мотиватором
   поведения. Такая цель обозначается понятием «квазипотреб­
   ность».
2. Трудные цели обладают большей мотивирующей силой,
   чем легко достижимые. Психологически это объясняется тем,
   что трудная цель повышает самооценку человеком своих воз­
   можностей и собственной значимости.

Руководство формулирует перед исполнителями цели, обла­дающие рядом следующих характеристик: 1) измеримость целей;


1. обозначение результатов работы;
2. точные сроки;
3. концентрация внимания на возможности роста произво­
   дительности труда;
4. потенциальные стимулы для исполнителей;
5. поддержка организации;
6. контроль;
7. лица, ответственные за цели;
8. оценка, ясность результатов достижения цели и др.

Метод проектирования и перепроектирования работ (обо­гащения труда). Цель проектирования и перепроектирования состоит в повышении мотивации путем ее совершенствования. Перепроектирование позитивно меняет отношение человека к своей работе, повышает мотивацию и эффективность труда. Главное правило — привлечение работника к планированию работы. В основе данного метода лежат психологические зако­номерности «расширения» (обогащения) труда. Содержание и организация работы изменяются так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов-мотива­торов. Основные черты богатой в мотивационном отношении работы:

1. ответственность за результаты;
2. достижения: уверенность работника в том, что он выпол­
   няет важную работу;
3. контроль над ресурсами;
4. обратная связь: информация о результатах работы;
5. возможность профессионального роста;
6. контроль работника над условиями труда.

Согласно другому варианту обогащения концепции Д. Хак-мэна и Г. Олдхэма высококвалифицированным можно считать лишь тот труд, который обладает следующими особенностями: разнообразием, законченностью, значимостью, самостоятель­ностью, психологическим комфортом, возможностью личного и профессионального роста, отсутствием антимотиваторов.


Метод вовлечения работников — приобщение работников к процессу организации труда и управления им. Исполнитель из пассивного объекта управленческих воздействий превращает­ся в активного участника — субъекта управления. Раскрепоща­ется творческая активность, инициативность, повышаются от­ветственность и мотивация. Это явление называется в психоло­гии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Пример эффективности этого метода — лидирующее положе­ние японского менеджмента, использующего данный подход в качестве общей идеологии.
Требуется соблюдение следующих условий:

1. право голоса у работника при решении проблем;
2. поиск согласия;
3. использование индивидуальной и коллективной мудро­
   сти;
4. совместное принятие решения;
5. делегирование прав;
6. выявление проблем и определение действий;
7. создание надлежащих условий и установки;

8)  механизм для улучшения сотрудничества.
Адаптационно-организационный    подход    к    реализации
функции мотивирования может быть отделен от рассмотренно­го выше лишь условно, так как использует во многом те же ме­тоды и принципы создания мотивации. Его специфика лишь в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности — от приема на ра­боту и профессиональной адаптации до завершения карьеры.
Все рассмотренные аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют именно основу, а не все ее содержание. Она реализуется, хоть и косвенно, в ходе всех дру­гих управленческих функций.

Глава 10 КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
10.1. Определение коммуникативной функции
Необходимость постоянной координации деятельности под­разделений и отдельных членов организации для достижения общих целей связана с самой сутью управленческой деятельно­сти. Осуществляется эта координация в различных формах, в первую очередь в процессе коммуникации1, т. е. посредством многообразных контактов членов организации. Все, что проис­ходит внутри организации, связано коммуникативными про­цессами. Поэтому они являются основными средствами обес­печения ее целостности и функционирования. В деятельности руководителя функция коммуникации играет специфическую роль: она выступает средством реализации и взаимной коорди­нации всех других управленческих функций. Поэтому данная функция наряду с функцией принятия решения рассматривает­ся как связующий процесс в организациях.
Коммуникация в общем плане — это любой обмен информа­цией между людьми или группами людей вне зависимости от того, приводит ли он к взаимопониманию. В силу многообра­зия явлений и процессов, включаемых в понятие «коммуника­ция», возникает необходимость его структурирования и выяв­ления в нем наиболее важных для характеристики содержания деятельности руководителя аспектов:

1. Коммуникация как общее явление. (1 Коммуникация — это обмен информацией и смыслом информации ме­жду людьми, одна из основных функций управления.)
   
2. Коммуникация как непосредственная практика контак­
   тов руководителя с исполнителями и подразделениями орга­
   низации.

3.      Коммуникация как специфическая функция управления.
Каждый из этих аспектов включает в себя нормативно-организационный и субъектно-психологический планы. Первый связан со структурой оптимального коммуникативного процесса. Второй показывает большое влияние психологических осо­бенностей «коммуникантов» на эту функцию и объясняет ее важнейшие черты, в том числе мешающие ее эффективности. Понятие коммуникативной функции включает в себя три соб­ственно психологических аспекта: коммуникативное поведе­ние руководителя, коммуникативные явления и процессы его деятельности.
Следующие направления характеризуют содержание ком­муникативной функции:

1. определение сущности данной функции и ее специфики;
2. анализ основных видов и типов коммуникаций;
3. определение структурных компонентов и этапов процес­
   са коммуникации;
4. характеристику форм реализации этой функции;
5. анализ «барьеров» (характерных ошибок и трудностей);
6. описание общих требований для оптимизации коммуни­
   кативной функции (принципы оптимальной коммуникации).

Основная задача коммуникационной функции руководите­ля — обеспечение оптимального обмена информацией внутри организации между ее подразделениями и с внешним окруже­нием. Критерий оптимальности — степень содействия суще­ствующей коммуникативной сети достижению общих целей организации. Для эффективности коммуникаций необходима ясная формулировка цели, ее конкретизация на подцели для ка­ждого подразделения; детализированный план, регламенти­рующий определенные виды работ подразделений и нормати­вы; правильно выбранный тип организации; эффективная сис­тема контроля. На специфичность коммуникативной функции указывает то, что средствами ее реализации являются все дру­гие управленческие функции — целеполагание, планирование, организация, контроль. Это делает понятными данные о том, что от 50 до 90% всего рабочего времени руководителя запол­нено именно коммуникациями.


10.2. Типы коммуникационных коммуникаций
Функция коммуникации, как и все другие, характеризуется множественностью типов и форм, способов и методов ее реали­зации. Рассмотрим, как данная функция классифицируется в деятельности руководителя.
По признаку ориентации коммуникаций руководителя они подразделяются на внешне- и внутриорганизационные. Во внешнеорганизационных коммуникациях руководителя особую роль играет представительская функция. Руководитель, кон­тактируя с паритетными ему руководителями смежных органи­заций и с вышестоящими руководителями, персонифицирует (олицетворяет) организацию в целом, представляет ее во внеш­ней среде. Это специфичный тип коммуникаций. Руководитель выступает при участии в работе вышестоящих инстанций в ка­честве подчиненного (явление маргинальности его коммуни­кативного поведения).
Внутриорганизационные коммуникации делятся на верти­кальные и горизонтальные. Вертикальные — это обмен инфор­мацией между иерархическими уровнями организации, гори­зонтальные — обмен в пределах паритетных уровней. Верти­кальные коммуникации подразделяются на нисходящие и восходящие. Первые — распоряжения и приказы руководителя, вторые — система каналов движения «снизу вверх». Опреде­ляющее значение для функционирования организации имеет сочетание вертикальных и горизонтальных коммуникаций.
Коммуникации традиционно подразделяются на формаль­ные и неформальные. Формальные каналы определяются структурой организации, ее целями и задачами. Неформаль­ные — это те контакты, которые реализуются помимо формаль­ных каналов. Они имеют ряд разновидностей: неформальные контакты между рядовыми членами организации, между руко­водителем и исполнителями, связи руководителя с внешней средой (феномен «больших связей»). Особая роль принадле­жит слухам, создающим социальную микросреду организации. Специальные исследования показали, что, несмотря на стойкое предубеждение против такого рода коммуникативного явле­ния, слухи достоверны не менее чем в 80% случаев, а относи­тельно внутриорганизационных дел этот показатель достигает 99% (!). По форме организационные коммуникации разделяют­ся на вербальные (устные), письменные, комбинированные, ви­зуальные, аудиоционные и др.
Классифицируются также коммуникации по признаку того этапа организационного функционирования, где они имеют преобладающее значение. Это — коммуникации при приеме на работу, при ориентировке в круге обязанностей, в процессе деятельности, ее оценки и в ходе контроля над ней.
10.3. Нормативная структура коммуникативного процесса
и его «барьеры»
Коммуникативная функция, реализуемая руководителем, является непрерывной цепью отдельных коммуникативных процессов, имеющих сходное строение и принципы организа­ции. В общем понятии коммуникативного процесса акцент де­лается на его формальной организации, включающей в себя два аспекта — структурный и собственно процессуальный.
Процесс коммуникации включает в себя семь основных структурных компонентов: отправитель, сообщение, получа­тель, канал коммуникации, «шум» (совокупность помех), об­ратная связь, коррекция.
Процесс коммуникации в своем развертывании проходит четыре основных этапа: возникновение намерения, оформле­ние идеи, собственно коммуникативный акт, декодирование (понимание смысла) сообщения получателем.
• Основные компоненты коммуникации имеют стабиль­ную — инвариантную — последовательность, приобретаю­щую благодаря обратной связи и коррекции замкнутый, кольце­образный характер.
Принцип «кольца» обеспечивает результативность комму­никаций в целом, обеспечивая контроль над ее эффективностью и повтор всего цикла в случае неудачи при первой его реа­лизации.
Трудности и источники ошибок («барьеры») коммуникаций разнообразны, так же как и многообразна сама психика.
Перцептивно-интерпретационные ошибки (обусловленные восприятием). Одна и та же информация воспринимается по-разному и даже активно отторгается в зависимости от опы­та, сферы профессиональной компетенции, интересов и много­го другого.
Диспозиционные ошибки объясняются различиями в соци­альных, профессиональных и жизненных установках людей, участвующих в коммуникативном обмене.
Статусные ошибки происходят из-за больших различий в организационном статусе коммуникантов. «Высокому началь­ству» не всегда легко понять нужды «простых рабочих».
Семантические барьеры могут появляться из-за того, что языковые понятия обладают свойством полисемичности (многозначности), вызывая неоднозначность понимания го­ворящим и слушающим.
Невербальные преграды. Жесты, мимика, интонация, манера коммуникативного поведения и другие невербальные средства играют заметную роль при контактах всех видов, являясь еще более многозначными, чем вербальные. Поскольку они исполь­зуются, как правило, совместно, то неправильное восприятие невербальных знаков может привести к ошибочному понима­нию словесного сообщения.
Неэффективная обратная связь — еще один источник оши­бок коммуникаций.
Плохо сформулированное сообщение. Двусмысленность рас­поряжений, косноязычие являются самыми распространенны­ми и очевидными причинами ошибок коммуникаций.
Потери информации в коммуникационных циклах. Это про­исходит, если сообщение очень длинное и громоздкое, отсю­да — требование лаконичности. До 30% информации искажается и даже теряется при передаче по вертикальной коммуника­ционной цепи.
Фальсификационные ошибки. Например, предоставление вышестоящему лицу необъективной информации в корыстных целях.
Преждевременная оценка дается, когда слушающий делает эмоциональную оценку сообщению, не дождавшись его окон­чания.
«Ошибки страха».
Все эти «барьеры» и ошибки — негативные факторы, ме­шающие реализации функции коммуникации, для повышения эффективности которой необходимо их преодоление.
Существуют общие правила и принципы построения эффек­тивных коммуникаций. Наиболее общее правило — не присту­пать к передаче идеи до тех пор, пока она не станет до конца по­нятна самому себе.
Правило «постоянной готовности к непониманию» и допу­щения за исполнителями «права на непонимание». Руководи­тель часто заблуждается, считая, что его нельзя не понять. Од­нако многообразие «барьеров» часто приводит к неполному и неточному пониманию.
Правило конкретности. Не следует употреблять двусмыс­ленные, расплывчатые выражения и слова, перегружать сооб­щение профессионализмами.
Правило контроля за невербальными сигналами. Необходим контроль за мимикой, жестами, интонацией, позой.
Правило адресата. Надо стараться говорить на языке собе­седника, учитывая его уровень — жизненный, профессиональ­ный, культурно-образовательный.
Правило «собственной неправоты». Необходимо допускать ошибочность личной точки зрения.
Правило «места и времени». Эффективность руководящих распоряжений возрастает при их своевременности и выборе наиболее благоприятной обстановки, в которой они реализу­ются.
Правило активного и конструктивного слушания, правило обратной связи.


Также в теории управления существуют три наиболее об­щих принципа эффективной коммуникации: ясности, целост­ности и стратегического использования неформальной органи­зации.
Соблюдение этих правил и принципов способствует реали­зации функции коммуникации в управленческой деятельности, определяет ее содержание и специфику.
Глава 11 ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
11.1. Общая характеристика контрольно-коррекционной
функции
Контроль является атрибутом любой системы управления, средством и механизмом обеспечения ее функционирования. Он встроен во все управленческие функции и наиболее выра­жен в конце их реализации. Важнее контроля только планиро­вание.
Наиболее эффективен контроль, когда он активен, не сво­дится лишь к констатации ошибок, а включает в себя средства и механизмы их устранения. Это обеспечивается при помощи коррекционной функции, тесно связанной с контролем. Кон­троль распределен по всей управленческой деятельности, включая в себя следующие основные аспекты:

1. контроль как общий принцип систем управления;
2. контроль как необходимый компонент деятельности всех
   групп и членов организации;
3. контроль как специфическая функция специализирован­
   ных подразделений организации;
4. контроль как аспект деятельности руководителя;
5. контроль как непосредственная обязанность руководите­
   ля.

Три первых аспекта носят общеорганизационный характер, два последних связаны с содержанием функции контроля в дея­тельности руководителя.


Наиболее общими являются три основных типа контроля: опережающий, текущий и заключительный. Первый тип счи­тается важнейшим и определяется сутью активной (наиболее эффективной) стратегии управления, состоящей в прогнозиро­вании и предвидении будущего функционирования. Поэтому создание организационных структур, планирование и даже целе-полагание рассматриваются как аспекты контроля. Предвари­тельный, или «опережающий», контроль направлен на три сфе­ры ресурсов — человеческие, материальные и финансовые. Правильно разработанная система контроля, обращенная в бу­дущее, обнаруживает возможные отклонения до их появления.
Текущий контроль происходит в процессе выполнения работ; в нем наиболее полно воплощается принцип обратной связи, позволяющий оценить качество выполнения и внести коррек­тивы, что содействует достижению целей.
Заключительный контроль выполняет двоякую роль: он по­могает решить вопрос о качестве работ и от него зависят различ­ные оценочные процедуры: наказание, поощрение, стимулиро­вание и мотивирование. Поскольку он выполняет мотивирую­щую функцию, с психологической точки зрения руководитель должен наибольшее внимание уделять именно этому типу кон­троля и владеть его методами и правилами.
Далее контроль подразделяется на частичный и полный. В первом случае он затрагивает лишь отдельные аспекты органи­зационной деятельности, касаясь наиболее важных технологи­ческих операций и звеньев. Во втором случае все показатели деятельности и все подразделения управляемой системы под­вергаются контролю. Он более эффективен, но при этом возни­кает проблема его экономичности. Нахождение компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты — важней­шее умение руководителя при реализации им контрольной функции. Для этого используется стратегический контроль. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в органи­зации, достаточно контролировать лишь определенные — стратегические — пункты, а не контролировать всё. Сеть этих пунктов должна стать основой для разработки системы кон­трольных мероприятий, так как она дает сведения о более ло­кальных видах работ.
По признаку систематичности выделяется выборочный и плановый контроль.
По признаку объема контроль бывает индивидуальным, групповым или общеорганизационным.
По направленности контроль подразделяется на результа­тивный и процессуальный. Первый определяет меру достиже­ния поставленных целей, а второй контролирует процесс их достижения.
По степени строгости различают два типа контроля — ко­личественный и качественный (экспертный).
При характеристике контрольной функции вводится поня­тие общего процесса контроля. Любой процесс контроля со­стоит из трех обязательных компонентов: разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных ре­зультатов работы; проведение коррекционных мероприятий.
На этапе разработки стандартов исполнения устанавливаются два типа оценочных критериев — ориентиры по содержанию (качеству и производительности) и по времени. Полное совпаде­ние стандартов и результатов — большая редкость, поэтому сле­дует определить границы допустимых вариаций (диапазон стан­дартов, допуски). В теории управления существует «принцип исключения»: система контроля должна срабатывать лишь при обнаружении недопустимых отклонений от стандартов.
11.2. Принципы реализации контрольно-коррекционной
функции
Следствием невыполнения основных требований и правил организации контрольной функции являются ошибки контро­ля. Поэтому необходимо соблюдать принципы организации контроля.
Главные принципы организации контроля:
Контроль должен иметь:


1. стратегическую   направленность, гибкость, ориентацию
   на результат, адекватность содержанию деятельности, просто­
   ту, объективность;
2. контроль должен быть нормой, а не кампанией;
3. контроль не должен быть тотальным;
4. контроль должен быть открытым, позитивным, а не толь­
   ко негативным — это важно для придания контролю его моти-
   вационной направленности. Руководитель не должен держать
   при себе свои выводы. Отмечая недостатки, он должен убе­
   диться, что исполнитель согласен с ним и понимает, как можно
   исправить положение. Контроль из недоверия недопустим, так
   как является причиной межличностных конфликтов.

Контрольные стандарты должны обладать следующими свойствами: быть обоснованными;, понятными и принятыми работниками; жесткими, но достижимыми.
Система контроля должна быть адекватна личности руко­водителя, соответствовать определенному стилю управления.
Завершающая фаза контроля — коррекция обнаруживаемых отклонений. Она может быть технологической, организацион­ной или психологической. В последнем случае сформулирова­ны правила «коррекционного поведения руководителя», со­стоящие в следующем:

1. Обеспечить правильное отношение ( успокоиться самому
   и подождать, пока уляжется раздражение, и т. д.).
2. Правильно выбрать место (приватная обстановка позво­
   лит подчиненному сохранить свое лицо в глазах коллег).
3. Правильно выбрать время (чем меньше интервал между
   контролируемым событием и корректирующей беседой, тем
   эффективнее ее воздействие).
4. Необходимо подтвердить фактом изложение содержания
   поступка.
5. Критиковать надо только поступок, не задевая личности
   подчиненного.
6. Объяснить важность изменения поведения лично для со­
   трудника и для коллектива (организации в целом).

Глава 12
КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
12.1. Определение системы кадровых функций
Для понимания роли кадровых функций в деятельности ру­ководителя сформулированы следующие исходные положе­ния.

1. Система кадровых функций в деятельности руководителя
   дифференцируется по другому критерию, чем система адми­
   нистративных функций. Кадровые функции соответствуют
   второму — основному — «измерению» управленческой дея­
   тельности и связаны с воздействием на людей (персонал).
2. Кадровые функции относительно независимы от конкрет­
   ных особенностей организации и включают в себя инвариант­
   ный набор постоянных задач и обязанностей руководителя
   (подбор кадров, расстановка персонала,  профессиональная
   ориентация, адаптация, подготовка и переподготовка, оценка и
   аттестация кадров, сокращение, увольнение и др.). Такая неза­
   висимость придает системе кадровых функций стабильность,
   позволяющую рассматривать ее как самостоятельную катего­
   рию управленческих функций.
3. Реализация любой кадровой функции подчиняется «пра­
   вилу целостного управленческого цикла». Например, комплек­
   тование штатов начинается с целеполагания. Затем планирует­
   ся работа по реализации цели, включающая в себя прогноз ди­
   намики персонала. Решение этой задачи связано и с функцией
   организации исполнения, поскольку сам набор производится
   исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплекто­
   вание кадров сопряжено и с созданием мотивации и обеспече­
   нием  коммуникативного  пространства  организации.  Завер­
   шающий этап — контроль результатов комплектования. По
   этому сценарию происходит и решение других кадровых задач.
4. Решение всех кадровых проблем нетождественно кадро­
   вым функциям руководителя. Объем кадровой работы столь
   велик, что его реализацией занимаются специализированные
подразделения, рассмотрение деятельности которых выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Руково­дитель осуществляет координирующее воздействие, состав­ляющее содержание его кадровых функций. Специфичность и особая роль кадровых функций в организационной работе при­вели к тому, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управле­ния — кадровый менеджмент.
12.2. Основные направления кадровой работы руководителя
Выделяются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами.
Формирование кадровой политики. Оно выступает важней­шей частью стратегического планирования, базируется на ана­лизе внешней среды организации и прогнозе перспектив разви­тия самой организации. Эти задачи решаются под непосредст­венным контролем руководителя организации. В теории управления есть понятие кадровой ответственности.
Кадровое планирование включает в себя три этапа: оценку наличных кадровых ресурсов, оценку будущих кадровых по­требностей, разработку программы удовлетворения будущих потребностей.
Разработка квалификационных требований к персоналу. Во-первых, это неотъемлемая часть второй фазы планирования ресурсов: прогноз численности и квалификации требующихся кадров по основным сферам деятельности организации и видам работ, а не только определение численности персонала органи­зации. Во-вторых, эти требования являются основой при отбо­ре кандидатов и создании системы профессиональной подго­товки и переподготовки.
Набор персонала преследует цель создания резерва кандида­тов. Эта важная задача решается многими способами, напри­мер, путем создания позитивного имиджа организации, повы­шения ее престижа и популярности в обществе. Рекламная и пропагандистская работа стратегически очень важна и являет­ся предметом постоянного внимания руководителя.
Отбор персонала производится путем выбора из потенци­ального резерва кандидатов, наиболее удовлетворяющих раз­работанной ранее системе профессионально-квалификацион­ных требований. Этот отбор носит комплексный характер, включая мероприятия организационного и психологического плана. Первые из них связаны с решением вопроса о профес­сиональном, культурном, общеобразовательном и тому подоб­ном соответствии кандидатов вакантным должностям. Вто­рые — с решением вопроса об их профпригодности в отноше­нии этих должностей. Для основных видов деятельности надо разработать их психограммы (система требований, предъявляе­мая профессией к основным психологическим качествам чело­века). Используются для этого также методы тестов, собесе­дования, сочинений (рефератов).
Определение системы заработной платы, льгот и стимули­рования — следующий этап кадровой работы. Его основные за­дачи: определение оплаты труда, наиболее адекватной каждой конкретной деятельности; введение системы льгот как допол­нительных мотиваторов; совершенствование содержания тру­да для придания ему функции мотиватора. Предложен новый принцип предоставления льгот: работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах те льготы, которые его наи­более устраивают. Ощущение свободы в их выборе играет большую мотивирующую роль.
Этап адаптации. Кадровая работа и координация ее руко­водителем производится в двух направлениях. Во-первых — организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Во-вторых — социальная, или организационная, адаптация. Личное внимание к новичку сильнее всего способ­ствует его адаптации.
Подбор и расстановка кадров. Эта фаза кадровой работы — оптимизация распределения должностных обязанностей, ти­пов выполняемых работ и их сложности.

Профессиональная подготовка и переподготовка персона­ла. Суть этого направления зафиксирована в фундаментальном положении теории управления: «остановиться — значит от­стать», «чтобы выжить, нужно развиваться».
Оценка персонала включает в себя два направления. Пер­вое — оценка результатов работы администрацией (лично ру­ководителем). На основе административной оценки решаются вопросы повышения и понижения по службе, прекращение су­ществующего или заключение нового контракта. Информаци­онная роль оценки состоит в обеспечении работника обратной связью относительно результатов его труда. Мотивационная роль — оценка является важным стимулирующим средством труда. Второе направление — оценка собственно персонала, а не результатов его работы. Это — система аттестации и переат­тестации, на результатах которой строится вся кадровая работа по управлению перемещением персонала.
Есть еще один аспект кадровой работы, связанный с оцен­кой, это — активное влияние руководителя на профессиональ­ный рост сотрудников («управление карьерой»).
12.3. Функции руководителя при работе с персоналом
Помимо кадровой работы в организации руководитель выполняет и другие управленческие функции: воспитатель­ную, дисциплинарную, арбитражную, психотерапевтиче­скую, экспертно-консультативную. Эти функции трудно от­делить от других управленческих функций, особенно от кад­ровых.
Очень показательна в этом плане воспитательная функция. Ее можно рассматривать в узком и широком смыслах. Руководи­тель может оказывать воспитательное воздействие в форме бе­сед, наставлений и т. п. Практика показала, что гораздо большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функ­ции — через личный пример профессиональной компетентно­сти руководителя, стиль ведения дела в организации. Для реше­ния воспитательных задач надо создать определенную социально-психологическую среду в организации. При этом необ­ходимо соблюдение двух основных требований: принцип еди­ной морали и принцип единства слова и дела.
Данная функция основывается на фундаментальном психо­логическом законе: человек обучается социальному поведению посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения зна­чимых людей. К их числу относится прежде всего руководи­тель. Под влиянием механизма идентификации подчиненные копируют поведение, стиль, манеру руководителя. Им руково­дитель (часто не осознанно) отдает приоритет. Таким образом, личность руководителя влияет не только на реализацию воспи­тательной функции, но и на функцию подбора кадров.
Арбитражная функция руководителя состоит в разрешении конфликтов и трудовых споров в организации. Ее реализация происходит в различных формах, но главными являются три ее стратегии.
1. Директивный стиль разрешения конфликта.
2. Медиаторная модель арбитража. Руководитель выступа­
   ет посредником между конфликтующими сторонами.
3. Компромиссная модель. По форме — это приказ руково­
   дителя, а по содержанию арбитражные действия предполагают
   возможно более полный учет интересов конфликтующих сто­
   рон и взвешенность арбитражных санкций по отношению к
   ним.
Суть психотерапевтической функции руководителя — в создании атмосферы психологического комфорта в коллекти­ве. Его основными элементами являются чувство безопасности у работников, отсутствие тревоги за завтрашний день, уверен­ность в поддержке руководителя и сослуживцев в трудную ми­нуту.
Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств руководителя, которые содействуют реализации этой функции: уверенность в себе, приветливость и вежливость, чувство юмора, искренний интерес к подчиненным,— ориента­ция на человека.

Дисциплинарная функция не сводится лишь к карательным мероприятиям, она должна выполнять более общую задачу — эффективную организацию исполнения в целом и его коррек­тировку.
Экспертно-консулътативная функция включает в себя три основных аспекта.
1.   Реализация в деятельности руководителя потенциала
обобщенного управленческого качества, обозначаемого поня­
тием «профессиональная компетентность».
1. Роль данной функции — в решении задачи делегирования
   полномочий, распределения работ внутри организации.
2. Проведение руководителем регулярных бесед, консульта­
   ций для помощи исполнителям в реализации ими производ­
   ственных функций.
Наряду с этими аспектами существуют и иные формы экс-пертно-консультативной функции.
Глава 13
ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
13.1. Определение системы производственно-технологических функций
Деятельность организации направлена на создание опреде­ленной продукции, разнообразной по своему характеру. Так же разнообразно содержание деятельности по ее созданию. Это производственные, образовательные, сервисные, строитель­ные, медицинские организации. Однако каждая организация в качестве важнейшего своего компонента имеет операционную систему. Она представляет собой действия, направленные не­посредственно на производство, на создание итогового продук­та, имеющего ценность для ее внешнего окружения. Управлен­ческие функции и другие аспекты деятельности организации служат задачам обеспечения операционной подсистемы — производства товаров, услуг, знаний и пр. Ее координация — каждодневное содержание непосредственной практики управ­ления.
Для любого производства необходимы его развитие и моди­фикация. Инновационная функция относится к той же группе.
Любое производство неотделимо от сбыта продукции, по­этому в этой же связи рассматривается маркетинговая функ­ция.
Производственно-технологические функции придают адми­нистративным и кадровым функциям практическую направ­ленность, усложняя еще больше строение управленческой дея­тельности. Для руководителя они выступают как непосред­ственное содержание его деятельности.
В теории управления этой системе функций уделяется мень­ше внимания, чем «классическим» — административным, орга­низационным и кадровым. Объясняется это тем, что производ­ственные функции больше определяются конкретным содержа­нием деятельности организации, чем общими закономерностя­ми управления. Тем не менее в реализации системы данных функций существует ряд общих аспектов, характеризующих ее основные организационные принципы и психологические особенности. Главная из них — мера представленности. В дея­тельности руководителя системы производственных функций она очень зависит от его иерархического положения в организа­ции. Чем выше должность, тем меньше руководитель занят не­посредственной реализацией производственных функций.
Сущность производственно-технологических функций в ор­ганизационном и психологическом плане в том, что производ­ство состоит из достаточно стандартизированных производственных циклов, повторяющихся в определенной последователь­ности. Они нуждаются в оперативном регулировании, поэтому по отношению к каждому из них реализуется полный управ­ленческий цикл. Это — формулировка цели, планирование, при­нятие решения о способах реализации цели, обеспечение моти­вации исполнения, его организации, контроля и коррекции.
Основная закономерность сохраняется всегда, независимо от масштабов производственного цикла. Однако все управлен­ческие функции осуществляются не на макроинтервалах вре­мени и соотносятся не с организацией управления в целом, а реализуются в микроинтервалах времени, ограниченных кон­кретной производственной задачей. Поэтому производствен­ные функции являются комплексными, интегрирующими дру­гие функции управления, представленные, правда, не в полном виде, а редуцированно (сокращенно), насколько это необходи­мо для решения собственно производственных задач. У произ­водственных функций есть еще одна важная черта, определяю­щая их сложность и противоречивость: они реализуются в посто­янно изменяющихся внешних и внутренних условиях, носящих негативный характер и затрудняющих нормативную деятель­ность. Складывается противоречивое сочетание постоянства и из­менчивости условий, нормативов и конкретных задач. Содержа­ние оперативного управления определяет снятие этого противо­речия и приведение в соответствие целей и задач производства с изменяющимися условиями.
13.2. Характеристика основных производственно-технологических функций
Основа производственно-технологической функции руково-дителя-оперативное управление. Это — последовательность и управленческих циклов, связанных с организацией производ­ства. Масштаб этих циклов зависит от уровня руководства. При понижении уровня руководства производственно-технологи­ческая функция из общеорганизационной превращается в не­посредственно производственную.
Оперативное управление имеет ряд аспектов, что говорит о его сложности. Это — подфункции общей функции оператив­ного управления: нормирование, координация, регулирование, диспетчеризация, материально-техническое и сырьевое обес­печение, а также более специализированные функции разна­рядки работ, контроля сроков их выполнения и пр.

Достаточно часто функция материально-технического и сырьевого обеспечения подавляет все иные оперативные функ­ции. Гипертрофия этой функции является симптомом неблаго­получия экономической ситуации и положения организации. Она вызывает негативные социальные и психологические по­следствия, возможен произвол руководителя в распределении ограниченных ресурсов.
В теории управления характеристика системы производ­ственных функций в настоящее время является самостоятель­ным направлением — это производственный менеджмент (синтез стратегического и оперативного управления производ­ством, организационного функционирования). К данной груп­пе относятся еще две функции, вскрывающие дополнительные особенности деятельности руководителя, в том числе и психо­логические. Это — инновационная и маркетинговая функции.
Инновационная функция. Ее суть заключается в следующем выражении: «Обновляться или умирать». Понятие «иннова­ция» и содержание соответствующей функции комплексны, со­стоят из множества аспектов. Помимо внедрения новых, пере­довых технологий, это и реорганизация структуры производст­ва, выход на новые рынки сырья и продукции; смена идеологии управления, политики организаций, их имиджа. Эта задача, стратегическая по значимости, основной своей тяжестью ло­жится на руководителя. Спектр данной проблематики включа­ет в себя и ряд аспектов, связанных с психологическим содер­жанием управленческой деятельности (особое направление теории управления — инновационный менеджмент). Это — общая структура инновационного процесса как аспект содержа­ния деятельности руководителя; психологические барьеры нов­шествам; проблема личностных черт инноваторов — руково­дителей; факторы, способствующие инновациям.
Инновационный процесс состоит из трех этапов:
1. Выявление потребности организации в нововведении и определение его типа. Основывается он на аналитической работе по мониторингу текущего состояния системы и прогнозу перспектив изменения ее внешней среды.
1. Убеждение членов организации в необходимости ново­
   введения. Эта работа необходима, так как именно со стороны
   членов организации возникают основные барьеры инновациям.
   Результаты нововведений будут тем эффективнее, чем больше
   у них будет сторонников.
2. Поиск и выбор конкретного нововведения соответствую­
   щего типа; формирование позитивных установок у исполните­
   лей в отношении него; принятие руководством решения о его
   «запуске»; внедрение; использование получаемого инноваци­
   онного эффекта.
Люди могут сопротивляться организационным нововведе­ниям по экономическим, личностным и социально-психологи­ческим причинам.
Суть инновационных барьеров — это негативная реакция человека на нововведения как на посягательство на его психо­логический комфорт и самостоятельность. Основной психоло­гический механизм этого —реактивное сопротивление лично­сти на внешние воздействия, особенно — на принудительные.
Особенности личности руководителей и стандарты их инно­вационного поведения — следующий важный психологический аспект данной проблемы. Личностные особенности руководи­телей-инноваторов: предприимчивость и честолюбие; убеж­денность в том, что успех на рынке рождает конкуренция; стремление к повышению качества продукции; предоставле­ние свободы творческой инициативе сотрудников и поддержка энтузиастов, внедряющих нововведения в жизнь; предвидение рыночных колебаний и готовность в связи с этим к переменам внутри организации.
Основа такой поведенческой установки —мотивация нова­тора: желание быть первым, чувствовать себя победителем. Формирование этой установки обозначается понятием обеспе­чения инновационных процессов.

Маркетинговая функция (от англ. market — рынок) — это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена.
Широта спектра задач маркетинга требует создания для их решения специализированных подразделений в структуре ор­ганизаций. Управление маркетингом осуществляется по сле­дующим основным направлениям.
1. Маркетинг пронизывает и частично определяет все иные
   управленческие функции, начиная с целеполагания. Остальные
   функции направлены на обеспечение эффективности деятель­
   ности организации и качества ее продукции. Именно качест­
   во — решающий маркетинговый фактор. Успешному марке­
   тингу содействует функция инновации.
2. При осуществлении данной функции основная задача ру­
   ководителя состоит в создании специализированных подразде­
   лений и координации их деятельности.
3. Успех маркетинга определяется общим имиджем органи­
   зации, создание и популяризация которого также являются
   предметом усилий руководителя.
4. «Клиентурное поведение» — специфическая маркетинго­
   вая установка персонала, ориентированная на запросы клиента.
В связи с психологической проблематикой маркетинга в на­стоящее время интенсивно развивается психология рекламы (специальная отрасль психологии).
Глава 14
ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
14.1. Понятие производных функций управления
В структуре деятельности руководителя, помимо уже рас­смотренных функций, составляющих основу этой деятельности, объективно представлена еще одна категория управленческих функций. Это — интеграционная, стратегическая, стабилизационная и представительская функции. Следующие обстоя­тельства обусловливают их своеобразие.
1. Они не включаются ни в одну классификацию управлен­
   ческой деятельности, а как бы выносятся за пределы традици­
   онных функций управления.
2. В совокупности и каждая в отдельности они дают обоб­
   щенную характеристику управленческой деятельности, содер­
   жат новые и важные особенности, без которых эта деятель­
   ность не может считаться полной.
3. Включая в себя компоненты всех трех основных измере­
   ний управленческой деятельности — административного, кад­
   рового, производственного, они не могут быть приурочены ни
   к одному из них.
4. По своему содержанию они являются производными, вто­
   ричными по отношению к трем рассмотренным группам функ­
   ций.
14.2. Характеристика производных функций управления
Ярче всего особенности производных функций проявляются в интеграционной (координирующей) функции. Ее содержание состоит в следующем. Процесс организационного функциони­рования имеет определенную внутреннюю логику, а его основ­ные компоненты должны быть согласованы между собой. Для этого должны быть скоординированы и все основные функции деятельности руководителя, причем не только в пределах каж­дой из рассмотренных групп, но и между ними.
По своей природе любая управленческая функция носит комплексный характер. Интересы функций часто противоречат друг другу, поэтому решение управленческих задач имеет ха­рактер компромисса. Интеграционная функция является ком­плексной — организующей все иные функции управления.
Граница между интеграционной и стратегической функ­циями довольно условна, но наряду с общими элементами име­ются и различия. Стратегическая функция обладает двумя осо­бенностями:

1. являясь с содержательной стороны реализацией процесса
   стратегического планирования, она синтезирует все его основ­
   ные функции и обеспечивает их целостность и согласован­
   ность, выступая производной от них;
2. обычно она дифференцируется от тактических и опера­
   тивных функций, иерархически подчиненных ей, это «управле­
   ние управлением», а не управление исполнением.
Представительская функция является самостоятельной, она выделялась в таком качестве уже в одном из первых подхо­дов (ролевых) к анализу деятельности руководителя (по Г. Минцбергу, руководитель — символ организации). Она ком­плексна и производна от иных управленческих функций. В ос­нове ее лежит механизм персонификации руководителем обще­организационных интересов и целей, позиций членов организа­ции, присущих ей традиций и особенностей.
Особенность представительства в психологическом плане заключается в принципиальной двойственности позиции руко­водителя при ее реализации. С одной стороны, персонифици­руя общие интересы, руководитель максимально воплощает свою позицию как член определенной группы. С другой сторо­ны, при этом он выступает и как член другой, более общей ор­ганизационной структуры, в рамках которой представляет свою организацию. Ее правилам он вынужден подчиняться, выступая ее рядовым членом.
Такая двойственность личной позиции ведет к противоречи­вости поведенческих проявлений. Пограничность положения руководителя обозначается понятием маргинальности его ста­туса, который порождает психологические феномены марги­нального поведения руководителя. Известно, что чем более вы­ражен диктаторский стиль руководства, тем легче сам руково­дитель становится в подчиненную позицию в контактах с вышестоящим начальством (феномен «отраженной авторитар­ности»).
Маргинальные решения руководителя. Под давлением выше­стоящей организации принимается решение более рискованное, чем руководитель принял бы, находясь внутри своей орга­низации (маргинальный сдвиг риска).
Особое значение имеет при реализации этой функции созда­ние имиджа руководителя, а также его речевая культура.
Существует ряд сторон управленческой деятельности, обо­значаемых понятием «функция», хотя они имеют достаточно широкое и поэтому не очень определенное содержание, что связано с их комплексным характером. Это — административ­ная, стабилизационная, дисциплинарная функции.
Административная и стабилизиционная функции основы­ваются на многих иных функциях и направлениях работы руко­водителя. Их цель — сохранение устойчивости внутриоргани-зационного функционирования в условиях изменяющейся внешней среды. Дисциплинарная функция предусматривает широкий спектр задач создания высокой организационной культуры, которая является действенным средством обеспече­ния положительной среды внутри организации.
Таким образом, интеграционная, стратегическая, представи­тельская и другие сходные с ними функции — административ­ная, стабилизационная и дисциплинарная — образуют четвер­тую, заключительную группу в общей системе управления. Они вместе с тремя другими группами (деятельно-администра­тивной, кадровой, производственно-технологической) раскры­вают содержание и структуру управленческой деятельности.
Раздел II
ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Глава 15
ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
15.1. Понятие перцептивных процессов
Перцепция (восприятие) — это процессы отражения предме­тов или явлений при их непосредственном воздействии на орга­ны чувств. В зависимости от того, какой именно орган играет ве­дущую роль в восприятии, выделяют его различные виды: зри­тельные, обонятельные, слуховые и др. В зависимости от формы существования материи отличают восприятие пространства, направления, величины, времени. Разделяют восприятие и в зави­симости от развернутости его процесса и сложности: на симуль­танное (мгновенное) и сукцессивное (разделенное на этапы); по степени осознанности — на произвольное и непроизвольное. Восприятие имеет следующие свойства: предметность, цело­стность, структурность, осмысленность, избирательность, константность, зависимость от прошлого опыта {апперцеп-тивностъ), ограниченность объема.
Процесс восприятия состоит из ряда закономерно сменяю­щихся фаз перцепции: обнаружения, различения, идентифика­ции, категоризации, узнавания, опознания. Эти виды, свойства, закономерности и фазы сохраняются и в управленческой дея­тельности. Они составляют механизмы формирования чув­ственного опыта руководителя.
Индивидуально-стилевые различия восприятия тоже играют определенную роль в управленческой деятельности. Известны два основных стиля — аналитический и синтетический и два дополнительных — аналитико-синтетический и эмоциональ­ный. Для «синтетиков» характерна склонность к обобщенному отражению явлений, к определению их основного смысла. «Аналитики» же предпочитают выделять детали, части, под­робности. Комбинация этих особенностей, но при меньшей вы­раженности, присуща аналитико-синтетическому типу. Эмо­циональный тип отличается повышенной чувственной реакци­ей на ситуацию, что мешает ее адекватному восприятию.
Для управленческой деятельности лучше всего подходит третий, аналитико-синтетический, тип восприятия; первые два менее эффективны; четвертый — противопоказан. Наблюда­тельность — очень важная индивидуальная особенность среди общих характеристик восприятия. Это — обобщающая харак­теристика восприятия, производная от всех иных его особен­ностей. «Изощренная наблюдательность» — важное качество для руководителя.
15.2. Специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности
Перцептивные процессы имеют следующую специфику.
1. Восприятие связано с другими когнитивными процессами
   (памятью, мышлением), что выражается в его апперцептивно-
   сти, зависимости от профессионального управленческого опыта.
   Управленческая деятельность комплексна, требует синтетиче­
   ского участия в ней всех познавательных процессов. Типичен
   подход, где восприятие определяется как интеллектуальное
   осознание стимулов, получаемых от ощущений.
2. Эти стимулы очень специфичны. Информацией восприятия
   являются субъекты — личности во всем их многообразии и
   противоречивости.   В   деятельности   руководителя   воспри­
   ятие — прежде всего субъектное, межличностное, поэтому спе­
   цифика перцептивных процессов в ней состоит в том, что они
   здесь выступают в особой форме — как социальная перцепция.
   Этот термин предложил американский психолог Дж. Брунер в
1947 г., обозначив им восприятие «социальных объектов» ( со­циальных групп и общностей).
Социальная перцепция имеет много разновидностей. Инди­видуальная перцепция зависит от того, к какой группе принад­лежит человек,— к той же, что и воспринимающий, или к дру­гой (феномен «свое — чужое»). Групповая и межгрупповая пер­цепция — восприятие индивидом групп в целом (своя или чужая) и восприятие группами друг друга. Виды социальной перцепции пронизывают все содержание управленческой дея­тельности, составляют основу ее коммуникативной функции. Дополняются они таким важным фактором, как специфичность перцепции в зависимости от того, в какой «плоскости» они раз­ворачиваются — по «вертикали» или по «горизонтали» (субор­динационной или координационной).
Наиболее важны для характеристики деятельности руково­дителя следующие данные.
1. Характеристика общей структуры процесса социальной
   перцепции и его компонентов: воспринимающий субъект (ин­
   дивид, группа); воспринимаемый объект (другой субъект или
   группа); сам процесс перцепции; декодирование информации и
   создание образа «другого»; активные действия по поиску до­
   полнительной информации об объекте восприятия; коррекция
   первоначального образа. В этом процессе участвуют сложные
   психологические механизмы: идентификация, эмпатия, реф­
   лексия, эталонирование, стереотипизация.
2. Раскрытие связи точности социальной перцепции с эф­
   фективной деятельностью руководителя. Необходимым ус­
   ловием управленческой деятельности являются процессы меж­
   личностного восприятия. Существует нелинейная зависимость
   между точностью, дифференцированностью социальной пер­
   цепции и эффективностью групповой деятельности; между
   этими же параметрами перцепции и успешностью управленче­
   ской деятельности. Максимальна успешность на довольно вы­
   соком, но все же промежуточном значении точности перцеп­
   ции. Эти закономерности характеризуют отношения оптимума.
Свойство маргинальности статуса руководителя влияет на процессы его социальной перцепции и на характер их связи с эффективностью его деятельности. Различаются две группы руководителей: ориентированные на требования начальства или на подчиненных. Второй тип отличается большей точно­стью перцепции и более сильным ее влиянием на эффектив­ность деятельности. Также важен вопрос об адекватности вос­приятия самого руководителя его подчиненными. От того, на­сколько он «принят» своей группой, зависит эффективность совместной деятельности.
Область социальной перцепции, связанная с описанием ее основных эффектов и феноменов, наиболее богата фактиче­ским материалом. Эти феномены и эффекты одновременно яв­ляются и ошибками, и закономерностями, причины которых лежат в фундаментальных особенностях психики.
«Эффект ореола» (галоэффект) наиболее известен среди всех ошибок межличностной перцепции. Суть его в том, что об­щее мнение о человеке переносится и на оценку его неизвестных черт.
«Эффект первичности» — тенденция к переоценке первой информации о человеке, в ее фиксации и устойчивости по отно­шению к поступающей позже информации. В основе этого «эф­фекта знакомства» лежат неосознаваемые механизмы оценива­ния, в большинстве случаев первое впечатление не является ошибкой.
«Эффект новизны» относится к уже знакомому человеку, только последняя информация оказывается субъективно более значимой.
Последние два эффекта связаны с механизмом стереотипи-зации. Феномены, вызываемые им, выделяют в отдельную группу — «эффекты стереотипизации». Стереотип — устой­чивый образ какого-либо явления, которым пользуются как схемой при взаимодействии с ним. Этот механизм нельзя оце­нивать с позиций «плохо — хорошо», стереотипизация двойст­венна: упрощая процесс восприятия, человек платит за это вероятностью ошибки. Разновидность этого явления — ошибки моделирования. Это — образ, складывающийся до начала меж­личностного общения, возникающий на основе стереотипов.
Частный вид ошибок моделирования — «технократическое восприятие» подчиненных. Руководитель моделирует подчи­ненного на основе его должностной и профессиональной при­надлежности, а не личных качеств. Этот феномен — частное проявление технократического, манипулятивного стиля руко­водства. Правило гуманистического управления — руководить надо людьми, а не должностями.
«Эффект снисходительности» — необоснованно позитив­ное восприятие руководителем подчиненных. Его основа — не­желание конфликтов. Этот эффект наблюдается у руководите­лей демократического и попустительского стилей.
Следующий феномен, имеющий групповую обусловлен­ность, более сложен — это «эффект отрицательной асиммет­рии начальной самооценки» (ОАНС). Это типичный источник поведения руководителя, который ставит в пример подчинен­ным других лиц и другие группы, но недостаточно адекватно оценивает преимущества своей группы.
Есть и «зеркальный» вариант этого феномена: поляризация со знаком «плюс» оценок своей группы и со знаком «минус» — чужой.
Такая поляризация является частным случаем и одновре­менно причиной более общего явления — феномена «внутри-группового фаворитизма».
Феномен «презумпции взаимности» — тенденция человека воспринимать отношение к нему окружающих людей подоб­ными собственному отношению к ним.
Феномен «предположения о сходстве» в своем предельном выражении может выходить за рамки перцепции и превращать­ся в явление навязывания мнений.
Феномен игнорирования информационной ценности «неслу-чившегося» — характерная «ошибка» восприятия, имеющая своей причиной не только межличностные, но и более общие факторы.
В деятельности руководителя большую роль играет еще од­на категория явлений межличностного восприятия, связанная с интеллектуальными процессами. Эти явления характеризуют то, как люди пытаются объяснить причины поведения других. Данная категория явлений получила название каузальной ат­рибуции (Ф. Хайдер, Э. Джонс, Л. Росс и др.).
Исходный феномен каузальной атрибуции состоит в том, что людям свойственно объяснять свое поведение ситуацион­ными факторами, а поведение других — личностными факто­рами.
На стиль руководства оказывает влияние специфическое личностное качество, которое связано с процессом атрибутиро­вания,— локус контроля личности. Человек приписывает при­чины событий и своих поступков либо внешним, либо внутрен­ним факторам, по-разному локализует эти причины — факто­ры, контролирующие те или иные явления. В зависимости от этого различают два типа личностей: интерналы, которые ха­рактеризуются внутренним локусом контроля, и экстерналы, характеризующиеся внешним локусом контроля.
Главная особенность информационной основы деятельно­сти руководителя — огромный объем, что связано с ее прин­ципиальной разнородностью, разнокачественностью содер­жания. Она включает в себя информацию о подчиненных, о технологии, о фактах, о мнениях, о состоянии организации, о прогнозах событий и др. Принципиальная гетерогенность ин­формационной основы обусловлена социотехническим (ком­плексным) типом организационных систем управления — их основным свойством. Поэтому информационная основа дея­тельности руководителя предъявляет специфические требова­ния к перцептивному процессу как средству получения инфор­мации. С одной стороны,— это требование «изощренной наблю­дательности: руководитель должен видеть все и в деталях. С другой стороны, ограниченность объема восприятия не позволяет это сделать. Выход в том, что информационная основа деятельности руководителя подвергается специальной органи­зации, трансформациям. Они происходят на основе целостно­сти, структурированности, избирательности, предметности восприятия. Поэтому воспринимаемая информация организу­ется в соответствии с особенностями восприятия. Ведущая роль в этой организации принадлежит апперцептивности вос­приятия — мера точности и полноты восприятия зависит от профессионального опыта и знаний руководителя. Организо­ванная информационная основа воспринимается быстрее и лег­че. В психологии описаны два основных средства обеспечения структурирования информационной основы профессиональ­ной деятельности.
1. «Оперативные единицы восприятия информации» (ОЕВ).
   Единицами считаются объекты, субъективно воспринимаемые
   как целостные и осмысленные. Это — блоки информации,
   структурные элементы, на которые расчленяется информаци­
   онный поток. Оперативные единицы упорядочиваются, стро­
   ится их иерархия, они уточняются и укрупняются. От их вели­
   чины зависит общий объем информационной деятельности ру­
   ководителя;   они   должны   быть   адекватны   объективному
   содержанию внешней информации, динамичны. Система опе­
   ративных единиц позволяет видеть «и лес, и деревья».
2. «Оперативный образ» — организованная в целостность
   система оперативных единиц, где представлена обобщенная
   информация об основных особенностях организации. Это —
   особое психологическое образование, формирующееся на ос­
   новных закономерностях перцепции. Рассмотрим его главные
   свойства.
Целостность. Оперативный образ — это обобщенный образ организации, его компоненты структурированы и синтезирова­ны. Это свойство обеспечивает панорамность перцепции руко­водителя.
Схематизированность. Оперативный образ — это информация о структуре организации. Он включает в себя в наглядном виде структурные взаимосвязи в упрощенном виде, без де­талей.
Лаконичность оперативного образа достигается за счет луч­шей организации информации в нем.
Прагматичность. Формируясь под влиянием основных за­дач управления, оперативный образ изначально подстраивает­ся под них, включая только соответствующую им информа­цию.
Функциональная деформация. Наиболее важные для дости­жения целей организации компоненты оперативного образа выходят на первый план.
Динамичность. При всей своей стабильности оперативный образ должен допускать возможность изменений в зависимо­сти от внешних условий. Тем самым приобретается свойство адаптивности.
Глава 16
МНЕМИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
16.1. Понятие мнемических процессов и их состав
Перцептивные процессы обеспечивают прием профессио­нально-значимой для управленческой деятельности информации, а мнемические— обеспечивают ее сохранение. Объединяются они общим понятием «память». Этимологически этот термин происходит от имени греческой богини Мнемозины, матери всех муз. Желая наказать человека, мифологические божества лишали его памяти, а не рассудка — это косвенным образом ука­зывает на роль памяти.
Память включает в себя целую систему процессов: запоми­нания, сохранения, воспроизведения и забывания. Они различа­ются по своей направленности, функциональной роли и основ­ным закономерностям.
Память, как и любое другое психическое явление, разделяет­ся на ряд основных видов.

1. Произвольная и непроизвольная память различаются нали­
   чием или отсутствием цели что-либо запомнить.
2. Двигательная, эмоциональная, образная (высшее ее про­
   явление — эйдетическая память, образ в мельчайших подроб­
   ностях), словесно-логическая память.
3. Зрительная, слуховая, осязательная, обонятельная, вку­
   совая, кинестетическая память — по признаку анализатора,
   предоставляющего информацию для запоминания.
4. Долговременная и кратковременная память.
Оперативная память — специфический вид, имеющий чер­ты кратковременной и долговременной памяти. Это система мнемических процессов, обеспечивающих запоминание, со­хранение и воспроизведение информации, поступающей в те­чение исполнения конкретного действия и необходимой для достижения только его цели.
Хорошая память сама по себе не является залогом успешно­го руководства. Основные специфические особенности памяти руководителя заключены в способах запоминания, сохранения и воспроизведения, а не в уровне ее развития. Руководитель должен иметь необходимую структуру памяти, ее специфиче­ский «уклад», соответствующий требованиям, предъявляемым к ней управленческой деятельностью. Содержание этих требо­ваний заключается в следующем.
1. Особое место в структуре запоминаемой и сохраняемой
   информации занимают сведения не о предметах, а о субъектах.
2. Наличие большого объема информации, подлежащей со­
   хранению в памяти руководителя для успешной деятельности.
3. Высокая степень разнообразия информации, поскольку
   организационные системы имеют социотехнический характер.
4. Разнотипность фиксируемой информации: о фактах, о
   мнениях, о системе и др.
5. Взаимосвязанность всех информационных источников.
   Это требует активной систематизации и запечатления только
   главного.
— Динамичность изменения оперативных ситуаций управ­
ления требует постоянной готовности памяти к актуализации
информации.
—  Жесткий временной режим предъявляет требования к
скорости воспроизведения необходимой информации в памя­
ти.
Необходимо учитывать не только общие особенности управленческих ситуаций, но и их «детали».
На мнемические процессы отрицательное влияние оказыва­ет повышенная напряженность управленческой деятельности.
Особенности управленческой деятельности предъявляют особые требования к двум сферам мнемической организации руководителя: оперативной и долговременной памяти.
16.2. Специфика оперативной памяти в деятельности руководителя
Наиболее общая особенность оперативной памяти руково­дителя — высокая мера ее сформированности и уровня разви­тия в целом. Этот вид памяти занимает доминирующее место в структуре мнемических процессов руководителя.
Скорость актуализации нужной информации — следующая важная черта оперативной памяти руководителя.
Для процесса оперативного управления характерна необхо­димость решения нескольких задач одновременно, в связи с чем оперативная память имеет еще одну особенность — высо­кую динамичность, лабильность, легкую переключаемость с одних задач на другие. Причиной высокой напряженности дея­тельности является большое количество таких переключений в единицу времени, что стимулирует развитие усталости.
Психологические исследования показывают, что оператив­ная память больше других психических процессов подвержена действию отрицательных функциональных состояний, поэто­му принято говорить о ее так называемой стрессустойчивости.

Избирательность — очень важная синтетическая особен­ность оперативной памяти. Это — способность быстро и точно оценить информацию по степени приоритетности.
Большой объем оперативной памяти руководителя и мас­штаб ее единиц — наиболее характерная особенность.
Каждая единица оперативной памяти содержит большой комплекс оперативных данных о различных сторонах управ­ляемой системы.
Структурированность единиц оперативной памяти — это их упорядоченность, логическая, функциональная и содержа­тельная связь между собой.
Установка на актуализацию. Прогнозировать и предвари­тельно определять, какую информацию необходимо будет ак­туализировать в ближайшее время, позволяет руководителю логика развития ситуации. Для этого используются термины прогностичности оперативной памяти, «опережающего воспо­минания».
Оперативная память на дезинформацию отличается своеоб­разной особенностью: надо не только помнить о событиях, но и о своей версии этих событий. Удерживать в памяти ложную ин­формацию гораздо труднее, чем истинную. На этой закономер­ности основаны многие технические приемы делового обще­ния; техника перекрестного допроса в работе следователя — оперативная память на ложь рано или поздно даст сбой.
Противоречивость информации оперативной памяти. Руко­водитель, например, должен учитывать множество несовпа­дающих мнений, позиций подчиненных.
Высокая мобилизационная готовность — важнейшее инте-гративное качество, синтезирующее все особенности оператив­ной памяти руководителя. Она является главным оператив-но-мнемическим качеством руководителя.
Характеризуя оперативную память руководителя, следует рассмотреть феномены, возникающие в его деятельности в свя­зи с особенностями организации кратковременной памяти и при ее взаимодействии с другими когнитивными процессами.

В общем плане это разновидности когнитивных деформаций интеллектуальной деятельности (biasis).
Эвристика «доступности». Субъект считает событие на­столько более вероятным и соответствующим реальности, на­сколько его легко вспомнить.
Эвристика «конкретности». Чем понятнее и конкретнее информация о событии, тем больше человек склонен завышать ее значимость и доверять ей.
Эффект Ирвина: эмоционально-позитивное событие легче и быстрее переводится в кратковременную память и, согласно эвристике «доступности», получает завышенную оценку, а не­гативное событие подавляется и блокируется его перевод в кратковременную память. Начинает действовать механизм психологической защиты от травмирующих факторов. Эта ошибка типична для руководителей, ее систематическое повто­рение может привести к стилю «некритического оптимизма» в руководстве.
Эвристика «репрезентативности». Чем больше похоже со­бытие на то, которое соответствует опыту человека, тем более правдоподобным оно кажется ему. Человек — в плену у своего опыта.
16.3. Специфика долговременной памяти в деятельности руководителя
Специфика долговременной памяти связана с практически­ми и стратегическими функциями управления, поэтому она меньше обусловлена режимными факторами управленческой деятельности. Но она больше определяется особенностями «материала» — информации для запоминания, хранения и вос­произведения. Долговременная память имеет следующие осо­бенности в деятельности руководителя.
Большой объем, разнообразие и разнокачественность (гете­рогенность) материала. Разные способы запоминания разно­родного по характеру материала и разные типы памяти иногда

«накладываются» и мешают друг другу. Это явление в психо­логии называется феноменом интерференции.
Такой материал для долговременной памяти, как «социаль­ный объект», выдвигает перед мнемическими процессами но­вые требования. Память на лица необходима для руководителя. Это простейшее проявление другого мнемического свойства — памяти на субъективные характеристики подчиненных в це­лом: способностей, интересов, черт биографии и др. Для подчи­ненных это играет важную мотивационную роль, являясь сти­мулом для эффективной работы. В западном менеджменте ши­роко используется личная память руководителя о подчиненном не только как средство стимулирования, но и как одна из мани-пулятивных техник.
Структурирование запечатленного материала происходит при помощи ряда механизмов: осмысления и группировки ма­териала, систематизации и категоризации, упорядочивания со­бытий по значимости и установления связей между ними и др. В результате этого материал долговременной памяти обретает форму, обозначаемую понятием мнемической или семантиче­ской (смысловой) сети. В ней два основных вида связей — го­ризонтальные и вертикальные. Первые образованы прямыми смысловыми ассоциациями между элементами опыта. Вторые структурируют опыт по степени обобщенности.
Комплексность долговременной памяти определяется ком­плексностью материала, подлежащего запоминанию. Отсюда вытекает следующая особенность — ситуационностъ долго­временной памяти. Она обозначает оформленность фиксируе­мой информации в виде конкретных управленческих ситуаций. Существуют «единицы» долговременной памяти. Ими являют­ся, как правило, ситуационно оформленные смысловые блоки; для их обозначения используют такие понятия, как «сцена­рии», «скрипты», «фреймы» (от англ. frame — каркас, структу­ра).
Продуктивные свойства долговременной памяти руководи­теля в качестве психологического явления фиксируются в ряде выражений типа «утро вечера мудренее» и др. Основа этого фе­номена — два главных психологических механизма.
Явление реминисценции (улучшение показателей мнемиче-ских процессов по прошествии какого-то времени) и активный характер самого процесса сохранения, когда запечатленная ин­формация подвергается переработке.
Процессы взаимодействия руководителя с подчиненными делятся на два основных типа — инструментальные и экспрес­сивные. Инструментальные — средства осуществления дея­тельности, деловое взаимодействие руководителя с подчинен­ными. Экспрессивные — процессы, возникающие в связи с межличностными отношениями в совместной деятельности. Память на отношения может быть эмоционально-позитивной, нейтральной и негативной.
Полифокусность долговременной памяти руководителя связана с многоаспектностью его функций. Заключается она в необходимости мнемического контроля за многими объекта­ми, явлениями, сферами своей деятельности.
Важный дополнительный признак, «в сопровождении» ко­торого фиксируется информация в долговременной памяти,— параметр ее достоверности. Следовательно, надо запоминать источник информации и обстоятельства ее получения. «Ин­формационный шлейф», составляющий одну из специфиче­ских характеристик долговременной памяти руководителя, ве­дет к возрастанию нагрузки на нее и повышает общие требова­ния.
Характеристика, противоположная свойству «хорошей долговременной памяти», обозначается как умение забывать. Являясь одним из четырех мнемических процессов, забывание оберегает человека от чрезмерной информационной нагрузки. Это — активный процесс селекции запечатленной информации по параметрам объективной важности и субъективной значи­мости. Наличие селективного забывания как обязательного мнемического свойства руководителя является одним из при­знаков управленческой компетентности. Механизм активного забывания выполняет также функцию стабилизатора личного профессионального опыта руководителя, отфильтровывая все ненужное.
16.4. Личный профессиональный опыт как регулятор управленческой деятельности
Этот опыт формируется под воздействием основных свойств долговременной памяти. Складываясь на базе всей профессио­нальной и личной жизни, опыт организуется, фиксируется и функционирует на основе мнемических процессов. Их структу­ра, особенности и закономерности являются психологической основой для этого важного регулятора управленческой деятель­ности. Опыт — это результативный феномен, через который долговременная память эффективнее всего воздействует на все аспекты управленческой деятельности, поэтому необходимо рассмотреть его основные характеристики и их связь с особен­ностями мнемических процессов.
Главная характеристика профессионального опыта — его объем и разнообразие, богатство. Важная особенность опыта руководителя — его ситуационная оформленностъ. Основные «единицы» опыта — целостные ситуации управления, встре­чавшиеся ранее и являющиеся наиболее полезными для после­дующей деятельности. Причем это — информация о причинах появления данных ситуаций и о наиболее действенных спосо­бах выхода из них. Поэтому основной «единицей» опыта счита­ют не столько ситуацию, сколько определенный сценарий (script). Скриптовая организация опыта резко увеличивает его информационную емкость. Достигается это за счет того, что «единицы»-скрипты предельно комплексны и информационно насыщенны.
Структурированность, упорядоченность опыта достигается благодаря типологизации основных управленческих ситуаций. Они разделяются на обычные (штатные) и экстремальные; на те, что можно поручить другим, и на те, что требуют личного вмешательства, и др. Типологизации в структуре профессионального опыта подвержены и другие его компоненты, прежде всего — люди. Существует множество типологий исполните­лей и руководителей.
Дифференцырованностъ профессионального опыта опреде­ляется следующими характеристиками.
1. Количеством и разнообразием упорядоченных в опыте
   управленческих ситуаций.
2. Степенью их типологизированности.
3. Разнообразием «поведенческого репертуара» руководите­
   ля в различных ситуациях.
Интегрированностъ опыта — мера скоординированности его компонентов, производная от дифференцированности. Она включает в себя два основных аспекта: 1) то, насколько упоря­дочены и скоординированы компоненты опыта; 2) то, насколь­ко они не противоречат друг другу, объединены общим смыс­лом и позицией руководителя.
Дифференцированность и интегрированность в совокупно­сти дают обобщенную характеристику — степень организован­ности опыта. Высокая организованность является важнейшим условием для проявления основного свойства оперативной па­мяти в деятельности руководителя — высокой мобилизацион­ной готовности информации, находящейся в памяти.
Индивиду'ализированность опыта. Опыт складывается в ре­зультате собственных достижений и ошибок, поэтому нет еди­ной для всех структуры опыта, набора ситуаций, которые нуж­но знать. Что хорошо для одного—для другого неприемлемо.
Избирательность (селективность) опыта основана на ана­логичном свойстве долговременной памяти. Важное условие формирования опыта — его постоянное обогащение, но если оно будет иметь характер механического суммирования ин­формации, то возникнет информационная перегрузка. Поэтому в структуру профессионального опыта встроен механизм се­лекции.
Тенденция к смысловой интеграции опыта тоже основана на сходной закономерности долговременной памяти. Противоречия опыта расцениваются как негативный фактор. Существуют теории «когнитивного диссонанса» и «когнитивного соответ­ствия» (Л. Фестингер).
Операциональностъ профессионального опыта заключается в том, что в его основные «единицы» ситуации включаются обязательно и способы их преодоления.
Продуктивность опыта базируется на аналогичной характе­ристике мнемических процессов, являясь ее следствием.
Одним из компонентов опыта являются неписаные («золо­тые») правила руководства. Вот некоторые из них: феномены «излюбленной альтернативы», «любимых причин», «краев и середины» (середина сообщения запоминается хуже) и др.
На профессиональном опыте руководителя основывается очень важный регулятор управленческой деятельности — ин­дивидуальная управленческая концепция (ИУК). Это система устойчивых взглядов на методы и способы управления, его це­ли и задачи, стиль и требования к подчиненным.
Глава 17
МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
17.1. Общепсихологическое понятие мышления
Мышление — наиболее сложный когнитивный процесс, иг­рающий важную роль в деятельности руководителя. Это соци­ально обусловленный и неразрывно связанный с речью про­цесс отражения и познания явлений действительности в их су­щественных признаках и взаимосвязях.
Формируется мышление на основе ощущения и восприятия, но выходит далеко за их пределы. Характеристика мышле­ния — это описание его основных свойств; операций, образую­щих процесс мышления; его форм, видов, основных этапов.
Основные свойства мышления: неразрывная связь с речью, социальный характер, обобщенность, опосредованность, проблемность.

Основные операции мышления: анализ, синтез, обобще­ние, абстрагирование, конкретизация, сравнение, категори­зация и др.
Основные формы мышления: понятие, суждение, умозаклю­чение.
Основные виды мышления: наглядно-действенное, нагляд­но-образное, словесно-логическое (отвлеченное).
Основные этапы мыслительного процесса.
1. Возникновение проблемной ситуации, осознание ее чело­
   веком, представление этой ситуации как задачи.
2. Мыслительный поиск, который направлен на анализ, ос­
   мысление, разрешение задачи.
3. Определение принципа решения, возникновение ключе­
   вой идеи, способствующей нахождению решения. Для обозна­
   чения этого момента в мыслительном процессе используют по­
   нятия «инсайт», «озарение», «функциональное решение».
4. Конкретизация общего решения и его реализация в пове­
   дении.
Эти общие положения раскрывают психологическое содер­жание мышления и составляют основу для определения его специфики в деятельности руководителя.
17.2. Специфика мышления в деятельности руководителя
Для понимания своеобразия этого процесса в управленче­ской деятельности надо учитывать следующие характерные особенности современного состояния проблемы мышления в деятельности руководителя.
1. Уникальность роли мыслительных процессов в обеспече­нии эффективной управленческой деятельности.
Хороший руководитель — это умный руководитель, а зна­чит, нет никакой особой специфики связи мышления с успеш­ностью руководства. Связь эта прямая и определяющая. Такое же упрощенное понимание констатировалось для другого про­цесса — памяти. Все закономерности психологии мышления можно и нужно непосредственно перенести на характеристику

мышления руководителя. Сама же проблема мышления — без­гранична.
1. Мышление руководителя рассматривается обычно в каче­
   стве одного из видов — как практическое мышление. Этот вид
   наиболее характерен для управленческой деятельности, кото­
   рая опирается на весь потенциал и на все особенности когни­
   тивных процессов, но предполагает в каждом из них наличие
   специфических для нее видов.
2. Большинство данных о мышлении в психологии, вместе с
   тем, получено при изучении теоретического вида мышления.
   Их справедливость для практического мышления и то, какие
   особенности присущи этому виду, изучаются в специальном
   направлении, которое обозначают как «психология практиче­
   ского мышления». Стимулом к ее развитию стали общетеоре­
   тические работы С. Л. Рубинштейна и классическая работа
   Б. М. Теплова «Ум полководца».
Практическое мышление в целом, а руководителя в особен­ности, связано с деятельностью иначе, чем теоретическое, так как весь процесс мышления осуществляется для решения опре­деленных практических задач и реализуется параллельно с вы­полнением других функций руководителя. Вот почему задачи для практического мышления ставит сама практическая дея­тельность, а не теория. Особенность практического мышле­ния — умение правильно ставить и формулировать задачи и проблемы.
Теоретический ум ищет в проблеме ее истинное, единствен­ное решение, а в практическом мышлении дело обстоит иначе: руководитель часто стремится не к максимально эффективному решению, а к приемлемому, удовлетворительному («satisfacing», по Г. Саймону).
Выступая по отношению к подчиненным в специфической роли «оценщика» правильности их решений, руководитель должен иметь готовые критерии решения проблем, подлежа­щих оценке. Специфична для практического мышления руко­водителя и форма ответственности за решение задач и проблем — не только за результат, но и за сам процесс этого реше­ния.
Позиция субъекта для теоретического мышления является познавательной, а для практического мышления — исходно преобразующей. Отличен от теоретического и сам характер ра­боты практического мышления с информацией о проблеме. В первом случае выделяются общие, главные черты, во втором — детали, частности, которые нередко подсказывают путь реше­ния всей проблемы. Упущение детали на практике может иметь необратимые последствия. В психологии практического мыш­ления в связи с этим введено понятие «принцип потенциальной существенности» каждого элемента проблемы. Он предпола­гает наличие «изощренной наблюдательности» — специфиче­ской особенности, позволяющей замечать детали, которые мо­гут стать потенциально существенными.
Следующая специфическая особенность практического мышления руководителя связана с содержанием и условиями управленческой деятельности. По содержанию управление тре­бует мысленного оперирования с информацией о людях, «соци­альных объектах», характеризующихся большой степенью сложности и скрытостью от непосредственного восприятия, а поэтому трудностью «расшифровки» и однозначностью интер­претации.
Неопределенность мыслительных задач руководителя мо­жет возникать в силу некоторых психологических причин: де­фицит или избыточность информации, высокая степень ее сложности.
Любая управленческая задача как предмет мышления руко­водителя имеет свойство комплексности информации, так как организация — это социотехническая система (люди и произ­водство).
Важнейшим профессиональным требованием к руководите­лю является сочетание высокого уровня системного мышления с достаточным развитием его аналитических сторон.

Управленческие ситуации характеризуются свойством из­менчивости — динамичности. Вариативность ситуаций требу­ет активной продуктивной мыслительной работы, а скорость их изменения придает управленческой деятельности другую специфическую особенность — режим «цейтнота» (хрониче­ского дефицита времени). Это требует от практического мыш­ления высокой скорости, оперативности включения в ситуа­цию, быстрой переключаемости от действий к осмыслению. Управленческое решение оценивается двумя главными крите­риями: адекватностью (качеством) и своевременностью. Ско­рость мышления зависит от особенностей организации памяти и профессионального опыта. Динамичность мышления зависит также от скорости актуализации информации из памяти и го­товности системы знаний к использованию.
Решения руководителя должны быть конкретными — тогда они более понятны другим. Умение составлять простые пла­ны — следствие интеллектуальной мощи.
Эта мыслительная особенность руководителя, являющаяся одновременно важным профессиональным требованием к не­му, базируется на психологическом механизме «конкретизи­рующего синтеза». Это не просто переход от общего к частно­му, а выведение частного, конкретного из множества исходных посылок — общих и конкретных, но подвергнутых предвари­тельному обобщению (синтезу).
Способность к выработке простых и конкретных планов ос­нована на психологически разных механизмах: способность ге­нерации большего количества максимально разнообразных и оригинальных планов, быстрота и легкость составления пла­нов, наличие нескольких планов одновременно и внесение в них изменений под влиянием изменений обстановки, жест­кость, воля в проведении своего плана. Эти свойства составля­ют своеобразное качество руководителя, определяющее его как «делателя планов» (faeseur de plan).
Важнейшее условие эффективности руководства — пропор­циональное сочетание ума и воли, что отражено в знаменитой «формуле квадрата». Его основание — воля, высота — ум, пло­щадь — успех деятельности. Полный баланс встречается ред­ко.
Воля в деятельности руководителя формирует его специфи­ческие свойства: инициативность, решительность, умение брать ответственность на себя, «осторожная смелость». Все это обозначается особым обобщающим свойством — «стремя­щимся разумом».
Важная черта практического мышления руководителя — стрессустойчивость. Обычно отрицательные эмоции подав­ляют мыслительные процессы, но существуют большие инди­видуальные различия. Обнаружено свойство личности, заклю­чающееся в том, что неблагоприятные условия могут стимули­ровать мыслительную деятельность.
Фактор высокой напряженности управленческой деятельно­сти — ее полипроблемный характер, наиболее специфическая черта. Происходит интерференция мыслительных задач — их отрицательное влияние друг на друга. При этом сам процесс практического мышления руководителя приобретает многофо-кусность — развертывание одновременно по нескольким на­правлениям. Это очень быстрое и частое переключение с одних задач на другие.
Существует еще одно специфическое качество практическо­го мышления руководителя — свойство прогностичности мыш­ления, способность учитывать и актуальную информацию, и ин­формацию предвидения. Это продукт опережающего отраже­ния будущего состояния управляемой системы.
Главная трудность решения прогностических задач в управ­лении состоит в том, что они требуют учета поведения других людей, часто противоречивого. Поэтому прогностичность мышления руководителя неотделима от такого важного мысли­тельного качества, как рефлексивность (способность встать на позицию другого и предвидеть на основе этого его поведение). Особенно важна роль рефлексивных механизмов в конфликт­ных ситуациях и в ситуациях конкуренции.

17.3. Основные свойства практического мышления в деятельности руководителя
Главными среди основных свойств мышления в деятельно­сти руководителя являются следующие.
Направленность на реализацию. Конечная цель мыслитель­ного процесса — нахождение решения, являющегося достаточ­ным для преодоления конкретной ситуации, а не «единственно верного» ответа как такового. Результатом процесса практиче­ского мышления должно быть решение, обладающее свойст­вом реализуемости.
Мотивируемость — один из аспектов более общего свойст­ва: реализуемости, хотя и очень специфический. Решения руко­водителя претворяются в жизнь исполнителями, поэтому для эффективной реализации эти решения должны нести в себе «мотивационный заряд», мотивировать подчиненных на их реализацию. Для этого они должны быть понятны, справедли­вы и обоснованны, должны отвечать интересам и целям как ис­полнителей, так и вышестоящего руководства.
Индивидуализированность. Профессиональный опыт руко­водителя является критерием оценки степени достоверности любой информации. Он складывается по-разному и существует в разной форме в зависимости от личностных качеств руково­дителя. Специфическим проявлением индивидуализированно-сти мышления руководителя (особенно высшего уровня) явля­ется нежелание объективировать свое мнение и решения. Это ведет к тому, что и процесс и результаты принимают еще более индивидуализированный характер.
Преобладание неспецифической мотивации в мышлении ру­ководителя. Мотивация бывает двух основных видов. Специ­фическая мотивация состоит в том, что мышление побуждается интересом к самому процессу поиска неизвестного, а неспеци­фическая — в том, что мышление побуждается внешними мо­тивами.
«Оценочность» мышления руководителя связана с его прак­тической направленностью и прагматичностью задач. Если оценка опережает мышление, это может привести к предвзято­сти восприятия фактов и к игнорированию тех, которые не со­ответствуют этой оценке.
«Податливость» объекта мышления — интереснейшее свойство практического мышления. В теоретическом мышле­нии объекты, с которыми приходится оперировать человеку, вся система данных не подлежат изменению, а объект мышле­ния руководителя—люди, ситуации могут и должны быть пре­образованы, изменены. В этом — главный путь нахождения ре­шения. В теории управления есть понятие «мера управляемо­сти», сходное с понятием «податливость» (К. Дункер). Знание степеней податливости различных компонентов управления и умение их использовать — важная черта практического мыш­ления руководителя.
«Антиномичность» практического мышления в целом и мышления руководителя. В управленческой деятельности по­стоянно присутствуют противоречия, что часто приводит к диаметрально противоположным подходам в решении задач (например, «максимизация прибыли — минимизация затрат» и др.). Многие ситуации управления в силу своей сложности и противоречивости не допускают их разрешения только через рациональное, логическое мышление.
«Антиномичность» мышления — это следствие антиномич-ности, объективной противоречивости управленческих ситуа­ций, а способность выходить из них — важное качество мыш­ления руководителя. Особый способ снятия антиномий описан А. Планкеттом и Г. Хейлом как феномен «синергетической альтернативы». Это — нахождение такого варианта выхода из ситуации, который заставляет противоречия преодолевать друг друга, а не только устраняет ее исходную противоречивость.
Проблема интуиции — наиболее сложная проблема психо­логии мышления. Ее характеризуют следующие особенности: непосредственность, самоочевидность, простота решения в со­четании со сложностью исходных условий, мгновенность, не-осознаваемость процесса нахождения решения. Интуиция связана с более общими интеллектуальными способностями и ме­ханизмами, а не только с особенностями процесса мышления.

Глава 18 ИНТЕЛЛЕКТ РУКОВОДИТЕЛЯ
18.1. Понятие интеллекта в психологии
Интеллект (от лат. intellectus— познание, понимание) — это обобщенное когнитивное образование, в состав которого входят: восприятие, память, внимание, воображение, представ­ление. Обладает он также свойствами, которые не обнаружива­ются при изучении отдельных когнитивных процессов, а явля­ются обобщенными проявлениями всей познавательной сферы личности. Интеллект, кроме того, зависит от личностных осо­бенностей субъекта.
Связь интеллекта с управлением очевидна и первостепенна по значимости. Изучена тема «интеллект руководителя» недостаточ­но, лишь в теоретической форме. Практический интеллект, свя­занный с управленческой деятельностью, долго оставался вне сферы исследований, считался низшим, более простым типом, не заслуживающим внимания. Его труднее исследовать научными методами, поскольку они должны применяться в естественных условиях профессиональной деятельности, а не в лабораторных.
Этот взгляд, в корне ошибочный, изменился благодаря став­шей классической работе Б. М. Теплова «Ум полководца», где рассматривается практический интеллект на материале дея­тельности великих полководцев и государственных деятелей. Теплов говорит о том, что умственная работа ученого яснее и спокойнее (но не обязательно легче), чем умственная работа политика или полководца.
Практический интеллект в ряде аспектов богаче и комплекс -нее, чем теоретический, но обладает специфическими особен­ностями.
Интеллект в широком смысле — совокупность всех познава­тельных   особенностей  человека.   Познавательные  процессы взаимосвязаны и образуют целостную систему. В психологии выделяют частные (специальные) и общие способности. Общие способности первичны, так как в большей степени предопреде­лены генетически, чем специальные. История развития психоло­гии интеллекта, а также его основные модели концентрируются вокруг вопроса о соотношении частных и общих познаватель­ных функций, интеллектуальных способностей.
К. Спирмен, автор первой модели интеллекта, определил, что уровни развития познавательных процессов (внимания, па­мяти, восприятия и др.) взаимосвязаны. Он предположил в ин­теллекте существование двух основных факторов: общего фак­тора (general factor, G-фактор) и специфического для каждой познавательной функции фактора (S-фактор). Эта модель назы­вается «двухфакторная теория интеллекта». Принцип ее строе­ния — иерархический, имеет два соподчиненных уровня (G- и S-факторов). G-фактор Спирмен определяет как «общую умст­венную энергию», собственно интеллект.
В многофакторной модели Л. Терстоуна существование G-фактора отвергается, ее суть заключается в том, что интел­лект состоит из множества первичных умственных способно­стей. Терстоун насчитывает их семь: 1) «S» — пространствен­ный фактор, 2) «Р» — восприятие (детализация зрительных образов), 3) «N» — вычислительный, 4) «V» — вербальный, 5) «F» — беглость речи, 6) «М» — память, 7) «R» — логическое рассуждение.
Модель Дж, Гилфорда тоже является многофакторной, но в ней выделяется 120 узкоспециализированных и независимых друг от друга познавательных способностей. Зависят они от трех основных параметров интеллектуальной деятельности: содержания (4 типа), характера интеллектуальных операций (5 типов) и ее целей (6 видов). 4x5x6=120 специальных спо­собностей (кубическая модель интеллекта Гилфорда).
Основная заслуга Гилфорда — выделение двух типов мыш­ления: дивергентного и конвергентного. Первый — это показа­тель творческого начала, второй направлен на поиск единственно верного решения, являясь индикатором логического мышления.
Р. Кеттел в своей модели, не отрицая существования общего и частных (парциальных) факторов, указывает на два различ­ных типа интеллекта: кристаллизованного (связанного) и теку­чего (свободного). Первый является мерой овладения культу­рой того общества, к которому человек принадлежит; второй характеризует биологические возможности нервной системы индивида. Кристаллизованный тип больше связан с вербаль­ным интеллектом.
Впоследствии Л. Хамфрейс доказал, что оба эти типа интел­лекта связаны друг с другом и входят в общий, так называемый интеллектуально-образовательный фактор, что сближает эту модель с моделью К. Спирмена. Общая психологическая зако­номерность при исследовании различных сторон интеллекта — отчетливое выделение G-фактора, что говорит о наличии обще­го интеллекта как неоспоримой психологической реальности.
Структура интеллекта очень сложна — она хоть и базируется на общем факторе, но к нему не сводится. Один из современных обобщающих подходов к пониманию интеллекта рассматривает его как целостную систему «ментального» (умственного) опыта человека и психических механизмов, обеспечивающих его нако­пление, обработку и использование. В интеллекте (ментальном опыте) выделяются три уровня.
1. Когнитивный опыт — структуры, обеспечивающие хра­
   нение, систематизацию и использование информации; их пред­
   назначение — оперативная переработка текущей информации.
2. Метакогнитивный опыт — структуры, позволяющие че­
   ловеку осуществлять саморегуляцию своей интеллектуальной
   активности; их предназначение — контроль интеллектуальных
   ресурсов.
3. Интенциональный опыт — структуры, лежащие в основе
   индивидуальных интеллектуальных способностей; их предна­
   значение — субъективное предпочтение определенной пред­
   метной области и направления поиска решений.
Специфические проявления интеллектуальной деятельно­сти руководителя характеризуются следующими понятиями психологии интеллекта.
Метакогнитивная осведомленность — знание своих интел­лектуальных качеств и умение их оценивать, способность к мо­билизации своих интеллектуальных резервов для решения сложных проблем.
Открытая познавательная позиция — наличие легкой, эмо­ционально положительной восприимчивости явлений действи­тельности.
Среди интеллектуальных стилей выделяются три основных, наиболее четко проявляющихся в управленческой деятельно­сти.
Исполнительский стиль — действие по правилам и обще­принятым нормам.
Законодательный стиль — разработка новых путей к реше­нию проблем.
Оценочный стиль — работа с готовыми системами, которые «приводятся в порядок». Люди этого типа анализируют, крити­куют и усовершенствуют проблемы.
Среди высших проявлений интеллектуальных способностей выделяют определенные типы интеллектуальной одаренно­сти.
Сообразительные — с коэффициентом интеллекта больше 135 баллов (по шкале Д. Векслера норма — 100—115 баллов).
Блестящие ученики — люди с высокими показателями учеб­ных достижений.
Креативы — люди, порождающие творческие, оригиналь­ные идеи в большом числе и испытывающие потребность в ре­шении сложных проблем.
Компетентные — люди, имеющие большой объем профес­сиональных знаний и опыт практической работы.
Талантливые — люди с чрезвычайными интеллектуальны­ми достижениями, нашедшие признание в общественно значи­мых формах.

Мудрые — люди с экстраординарными интеллектуальными возможностями, связанными с анализом и предсказанием «обыденной» жизни.
В заключение характеристики природы и структуры интел­лекта надо подчеркнуть, что интеллектуальные способности в психологии трактуются как одна из общих способностей лич­ности в целом. Но в эту категорию входят и иные, аналогичные «по рангу» степени обобщенности способности личности: креативность, обучаемость, рефлексивность. В деятельности они выступают в неразрывной связи с интеллектом, составляя основу для новых особенностей интеллектуальной деятельно­сти. Для управленческой деятельности наиболее значима ком­плексность строения общих способностей. Поскольку интел­лект является одной из общих способностей, последние влияют на него, что необходимо учитывать при характеристике прак­тического интеллекта руководителя.
18.2. Интеллект и эффективность управленческой деятельности
В начале 60-х годов была установлена основная и исходная закономерность, связывающая эффективность управленческой деятельности и интеллект. Американский психолог Е. Гизелли обнаружил, что между ними существует не прямая зависи­мость (как считалось долгое время и что блокировало исследо­вания в данной области), а криволинейная. Наиболее успешной деятельностью характеризуются руководители, имеющие не очень высокий интеллект, а некоторую оптимальную степень его выраженности. Неожиданность этих результатов стимули­ровала новые исследованияв этой области. Они подтвердили ус­тановленную зависимость, которая в настоящее время стала хре­стоматийной.
И все же эти результаты, несмотря на их многочисленность и убедительность, плохо согласуются с обыденным представ­лением о том, что «хороший руководитель — это очень умный руководитель». Выявление причин противоречия научных и эмпирических данных позволяет раскрыть суть связи интел­лекта с эффективностью управленческой деятельности, слож­ность их взаимодействия. В концепции «промежуточных фак­торов» Ф. Фидлера и А. Лейстера описаны некоторые из этих причин. Она базируется на том, что связь интеллекта с успеш­ностью управленческой деятельности является множественно опосредованной, а не прямой. На эффективность деятельности влияют многие причины, а не только интеллект, который ока­зывает на нее воздействие через множество промежуточных переменных: уровень мотивации руководителя, его опыт, отно­шения с начальством и управляемой группой.
Практически все тесты, при помощи которых диагностиру­ются интеллектуальные способности, адресованы теоретическо­му, абстрактному интеллекту, а не его практическому компонен­ту. Требования к интеллектуальным функциям менеджера часто несопоставимы с требованиями, на которых построены сущест­вующие тесты. Поэтому результаты противоречивы.
Криволинейная зависимость эффективности управленческой деятельности от уровня интеллекта объясняется и другими при­чинами, установленными в последнее время, в частности:
1. наличие обратной связи между уровнем интеллекта и ста­
   жем управленческой деятельности;
2. наличие высокого интеллекта у людей с относительно
   меньшим стажем управленческой деятельности.
Снижение интеллектуальных показателей при увеличении стажа имеет две основные причины: естественная возрастная инволюция психофизиологических функций, в том числе и ин­теллекта, и «забывание» академических знаний и навыков, на которых основано большинство интеллектуальных тестов. Ин­теллект руководителя становится в большей степени практиче­ским, чем теоретическим. На общую эффективность управлен­ческой деятельности большее влияние оказывают стаж и про­изводный от него профессиональный и жизненный опыт, а не интеллект как таковой.

18.3. Специфика интеллектуальных качеств руководителя
Все положительные общечеловеческие качества, и в том числе интеллектуальные, полезны для деятельности руководи­теля. Какие же из них наиболее специфичны управленческой деятельности? Ответ на этот вопрос определяется современны­ми представлениями о структуре когнитивных процессов и строении интеллекта.
Понятие «интеллект» определяется как интеграция всех ча­стных и общих познавательных способностей человека. Част­ные, познавательные способности связаны с конкретными пси­хическими процессами — восприятием, памятью, мышлением и др., а общие способности характеризуют целостное функцио­нирование этих процессов. Интеллектуальные способности в своем комплексном проявлении неразрывно связаны с другими общими способностями: креативностью, обучаемостью, само­регуляцией, активностью.
Интеллектуальная деятельность руководителя развертыва­ется в условиях, специфичных по предмету деятельности (со­вокупность «социальных объектов») и по степени жестко­сти — режиму ответственности, требований и др. Это опреде­ляет исходную прагматичность позиции руководителя; на пер­вый план выдвигаются практические компоненты интеллекта.
Интеллект руководителя под влиянием объекта и условий деятельности имеет практически-социальный характер, поэто­му его частные и общие свойства приобретают определенное своеобразие.
Специфические особенности отдельных психических про­цессов одновременно являются специфическими характери­стиками интеллекта руководителя в плане его частных позна­вательных способностей. Поэтому они выступают как катего­рии интеллектуальных качеств руководителя. Каждый процесс имеет специфические для управленческой деятельности черты и психологические особенности.
Главная особенность восприятия в том, что его ведущий тип в управленческой деятельности — социальная перцепция, процессы межличностного восприятия. Они насыщены оценочны­ми, самооценочными, рефлексивными, объяснительно-интер­претационными, экспрессивными операциями, а поэтому вы­ходят далеко за рамки восприятия как такового. На основе совершенствования навыков межличностного восприятия раз­вивается специфическое личностное качество руководителя, его интеллектуальная способность — психологическая прони­цательность. Она чрезвычайно важна для управленческой деятельности.
В процессах памяти особое место в обеспечении успешного управления принадлежит ее двум основным типам — опера­тивной и долговременной памяти. От процессов оперативной памяти специфика управленческой деятельности требует их особого качества — свойства мобилизационной готовности. Используя ресурсы долговременной памяти, управленческая деятельность формирует профессиональный опыт руководите­ля. Мера его полноты, адекватности, богатства — также специ­фический регулятор интеллектуальной деятельности и являет­ся важнейшим качеством руководителя. Аналогичная законо­мерность существует и для процессов мышления. Под влиянием специфики управленческой деятельности его общие особенно­сти предстают в форме практического мышления.
В своей основе любая из особенностей процесса практиче­ского мышления имеет какую-либо интеллектуальную способ­ность: прогностичность, рефлексивность, систематичность, оригинальность и др.
Наряду с частными познавательными способностями интел­лект руководителя имеет обобщенные свойства и проявления, определяющие собой уровень его специальных, частных спо­собностей.
Доминирующее место в структуре практически-социально­го интеллекта занимает вербальный интеллект. Он имеет обоб­щенные свойства и присущие ему в целом проявления. Харак­тер направленности невербальной составляющей интеллекта на оперирование абстрактным, формальным материалом обусловливает ее подчиненное место по отношению к вербально­му интеллекту.
В деятельности руководителя по аналогичным причинам от­носительно большая нагрузка ложится на конвергентное мыш­ление (Дж. Гилфорд), так как этот тип наиболее соответствует практическим задачам как таковым в отличие от теоретиче­ских, требующих дивергентных способностей.
По отношению к управленческой деятельности фактор «свя­занного» интеллекта представляется более важным, чем «сво­бодного», так как он непосредственно соотносится с профес­сиональным опытом руководителя, являясь основой его фор­мирования.
Большое значение в организации управленческой деятель­ности имеет интеллектуальное свойство метакогнитивнои ос­ведомленности, состоящее в адекватном самовосприятии и ис­пользовании сильных сторон своего интеллекта, а также в уме­нии скрывать его слабые стороны. Это — основной механизм высокопродуктивной интеллектуальной деятельности. Он, од­нако, специфичен по отношению к деятельности руководителя.
1. Более выраженным он становится в связи со сложностью
   и жесткостью условий управленческой деятельности, прояв­
   ляющих сильные и слабые стороны интеллекта руководителя.
2. Учет своих «плюсов» и «минусов» является главной при­
   чиной формирования стиля деятельности, наиболее соответ­
   ствующего личностным особенностям.
3. Главная «забота» руководителя — его имидж, репутация,
   авторитет. Метакогнитивная осведомленность поэтому стано­
   вится регулятором внешнего поведения руководителя: выбира­
   ются способы воздействия на подчиненных, базирующиеся на
   «сильных сторонах» и подчеркивающие их.
Открытая познавательная позиция — другое обобщенное интеллектуальное качество, которое также специфично для деятельности руководителя. На нем основываются важные осо­бенности его поведения и такие качества, как «восприимчи­вость к новому», «готовность изменить взгляды» и др. Это качество — необходимое условие для проявления креативности и самообучаемости в деятельности руководителя.
Специфичны также проявления интеллектуального стиля в управленческой деятельности. Основные стили — исполни­тельский, законодательный, оценочный — не вполне отвечают комплексному характеру деятельности руководителя. Комби­нированный интеллектуальный стиль является для нее опти­мальным.
Достаточно отчетливо среди основных типов интеллекту­альной одаренности выделяются два — «компетентные» и «мудрые», наиболее отвечающие своеобразию управленческой деятельности.
Поскольку интеллект входит в целостную структуру общих способностей личности, испытывая на себе их воздействие и приобретая специфику проявления в деятельности, то очень важна его связь с такой общей способностью, как обучаемость.
В интеллектуальной деятельности руководителя многооб­разны и специфичны проявления такой общей способности, как креативность. Это нашло отражение в понятии «творче­ское отношение к делу» в «обыденной психологии управле­ния». Различают в психологическом плане ряд основных на­правлений влияния этой способности на управленческую дея­тельность.
1. На креативности основано такое важное качество руково­
   дителя, как «умение видеть проблемы», что является важней­
   шим фактором эффективного управления.
2. Роль креативности еще более выражена в реализации
   функции формулировки новых задач перед подчиненными.
3. Креативность проявляется и в решении уже существую­
   щих проблем. Руководитель должен уметь предложить нетра­
   диционное решение проблемы, это укрепляет его профессио­
   нальный и социальный авторитет.
4. Особое значение креативность имеет для реализации ин­
   новационной  функции, являющейся  одной  из  основных  в
   управленческой деятельности.
5. Креативность необходима для реализации экспертно-консультативной функции.
Аналогичную роль в организации управленческой деятель­ности играет способность к саморегуляции. Эта общая способ­ность выступает основой для определенного симптомоком-плекса более частных познавательных и личностных свойств, влияющих на реализацию главных функций управления.
1. Произвольная саморегуляция выражается в основных опе­
   рациях и свойствах практического мышления (планирование,
   прогнозирование, контроль, оценка).
2. Саморегуляция обеспечивает критичность мышления —
   важное качество интеллектуальной деятельности руководите­
   ля.
3. Способность к саморегуляции дает возможность наилуч­
   шим образом распоряжаться своими интеллектуальными и
   иными ресурсами.
4. На основе саморегуляции можно управлять собственным
   состоянием и контролировать его, что очень важно в работе
   руководителя. Это свойство также является одним из факторов
   стрессустойчивости к негативным внешним воздействиям.
Рефлексивность как общая способность личности также проявляется в деятельности руководителя специфическим об­разом. Она придает его интеллектуальным функциям своеобра­зие.
Эта способность — психологическая основа для механизмов рефлексивного управления. «Управляющий» ожидает, что «управляемый» поведет себя в ситуации так же, как и он сам, т. е. правильно.
В психологии есть понятие «рефлексивная пауза», в резуль­тате которой в поведение включаются новые интеллектуаль­ные операции. Важное доказательство интеллектуальной зре­лости — умение держать паузу.

Управленческая деятельность предъявляет и противополож­ные требования к интеллектуальным способностям руководи­теля — необходимость скорости переработки информации, ее актуализация, скорость реакции на события и на принятие ре­шений.
Со «скоростным фактором» связана еще одна общая способ­ность — общая активность. Ее психологическая основа — оп­ределенный уровень общей активированности нервной систе­мы, зависящий от особенностей нейрофизиологических струк­тур мозга и всего организма в целом. От интеллектуальной активности зависит уровень развития таких важных управлен­ческих качеств, как общительность, предприимчивость, доми­нантность, стремление к достижениям и др. В психологии управления понятием «общественная энергичность» обозна­чают симптомокомплекс качеств руководителя, производный от общего свойства активности.
Важное свойство для руководителя —устойчивость (толе­рантность) к неопределенности. Она имеет сложную психоло­гическую структуру и включает в себя три основных компонен­та:
1. Способность когнитивной компенсации неопределенно­
   сти (восполнения недостающей информации).
2. Восприятие неопределенных ситуаций как рядовых, хотя
   и трудных, а не как психотравмирующих.
3. Комплекс собственно личностных качеств: экстравертиро-
   ванность, эмоциональная стабильность, интернальность и др.
Свойства устойчивости и склонности к неопределенности не­зависимы друг от друга. В зависимости от сочетания меры выра­женности этих свойств существует типология личностей руко­водителей. Самая большая профессиональная эффективность принадлежит лицам, сочетающим в себе высокую устойчивость к неопределенности с еще одной интересной, но реже встречаю­щейся способностью — склонностью к неопределенности.

Глава 19
РЕГУЛЯТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
19.1. Общая характеристика регулятивных процессов
Когнитивные психические процессы непосредственно даны человеку в его самонаблюдении, их роль в обеспечении любой деятельности самоочевидна. Для целостной организации дея­тельности недостаточно одних когнитивных процессов, так как любой такой процесс — это определенная абстракция, а в такой сложной деятельности, как управленческая, они осуществля­ются комплексно. Поэтому должны быть специальные процес­сы, регулирующие работу когнитивной системы.
Все когнитивные процессы связаны друг с другом, но они взаимодействуют и с другими психическими процессами: эмо­циональными, мотивационными, волевыми. По своей исход­ной ориентации они направлены на познание, ориентировку в среде, переработку информации.
Однако эти процессы являются лишь одним из классов про­цессов, обеспечивающих управленческую деятельность. Дру­гой класс — это совокупность психических процессов, обозна­ченная понятием «регулятивные процессы деятельности». В психологии в связи с этим сложились представления о еще од­ной подсистеме психических процессов — регулятивной. Регу­лятивные процессы направлены непосредственно на построение и регуляцию деятельности. Любая деятельность невозможна без процессов целеобразования, планирования, прогнозирования, принятия решения, самоконтроля, коррекции. Они все являются комплексными и синтетическими по своему строению, вклю­чая в свой состав основные когнитивные процессы, эмоцио­нальные, волевые, мотивационные. Регулятивные процессы — это те синтетические образования, в которых достигается цело­стность работы основных психических процессов, поэтому их обозначают понятием «интегральные процессы» психической регуляции деятельности. Наряду с когнитивными процессами они образуют второй основной класс психических процес­сов — регулятивных, или интегральных.
Процессы целеобразования, антиципации, принятия реше­ния, планирования, программирования, самоконтроля, коррек­ции формируются под влиянием специфически деятельност-ных задач и направлены на организацию деятельности. Одно­временно они являются продуктом синтеза всех когнитивных процессов, а также эмоциональных, волевых и мотивацион-ных, считающихся процессами «первого порядка» сложности. Поэтому регулятивные процессы рассматривают в качестве процессов «второго порядка». Они более комплексны, так как больше, чем все другие процессы, связаны с основными лично­стными качествами. Индивидуальная мера развития каждого из интегральных процессов сама по себе выступает как лично­стное качество. Эти процессы мало изучены, лишь недавно они стали рассматриваться как особый класс психических процес­сов, обладающий специфическими психологическими особен­ностями. Он наиболее характерен для управленческой деятель­ности, которая требует выполнения инвариантной совокупно­сти главных управленческих функций. Описаны они были уже в «административной» (классической) школе и сохраняются во всех, в том числе и в современных, подходах. Их реализация — суть управления как такового. Основные управленческие функ­ции — это интегральные процессы ее организации. Руководи­тель же должен организовать и реализовать эти процессы.
Наиболее общая особенность интегральных процессов за­ключается в том, что по механизмам своей реализации они яв­ляются собственно психологическими образованиями, им при­сущи все основные свойства, характеризующие другие классы психических процессов (идеальность, предметность, субъек­тивность, целенаправленность).
Другой общей особенностью интегральных процессов явля­ется существование для каждого из них специфического опера­ционного состава средств, через которые они осуществляются. Важнейший признак любого психического процесса — наличие собственного и специфического для него операционного состава. Например, операциями процесса мышления являются анализ, синтез, сравнение, абстрагирование и др. Операции про­цесса принятия решения' — распознавание исходной неопреде­ленности, формулировка задачи выбора, генерация и селекция альтернатив и др.
Особенностями интегральных процессов являются синте­тичность их состава и регулятивная направленность. Синте­тичность любого интегрального процесса заключается в его комплексности, поскольку образуется он посредством синтеза других классов психических процессов — когнитивных, эмо­циональных, волевых, мотивационных. Регулятивная направ­ленность состоит в ориентированности интегральных процес­сов на организацию деятельности и решение связанных с ней задач (выработка цели, составление плана и др.).
Интегральные процессы — связующее звено между когни­тивными процессами и исполнительскими действиями, что то­же является их особенностью. Они развертываются не только на основе когнитивных процессов, но и после них, а поэтому обозначаются как метакогнитивные.
Каждый интегральный процесс приурочен к определенному этапу организации деятельности. Совокупность этих процес­сов составляет целостный цикл организации деятельности — от формирования цели до коррекции результатов.
Большими различиями в сложности характеризуются зада­чи, связанные с организацией деятельности, поэтому различия меры сложности интегральных процессов тоже очень велики. В простых задачах они реализуются в редуцированной (сокра­щенной) форме, неосознанно, автоматически. В этом случае они носят характер психологических операций. При усложне­нии задач эти процессы приобретают самостоятельную цель и подлежат осознанию, приобретая форму действия; в предель­но сложных случаях они превращаются во вполне самостоя­тельную деятельность. Наиболее типична такая трансформа­ция для управленческих задач и функций.

Интегральные процессы обладают свойством полиморфно-сти, выступая в трех основных формах, известных в психоло­гии: операции, действия, деятельности.
Существует еще одна особенность, резко отличающая инте­гральные процессы от когнитивных. Когнитивные процессы образуют своего рода иерархию, на «вершине» которой нахо­дится процесс мышления, подчиняющий все другие процессы и включающий их в себя. Поэтому в психологии по отношению к когнитивным процессам используется понятие именно их ие­рархии. Система интегральных процессов представляет собой совершенно иную картину. Любой интегральный процесс мо­жет становиться ведущим, это зависит от изменения ситуаций, задач, этапа организации деятельности. Эти процессы основа­ны на базе иного, известного в науке и более общего принци­па — гетерархического. Он предполагает наличие нескольких «управляющих центров» одновременно и возможность их ди­намичного перераспределения в зависимости от ситуации. От того, насколько полно в деятельности будут представлены и со­гласованы все эти процессы, зависит ее эффективность. Пари­тетность по значимости интегральных процессов отражает спе­цифику управленческой деятельности и постоянно отмечается в теории управления.
19.2. Специфика основных регулятивных процессов в управленческой деятельности
Наряду с общими психологическими особенностями, харак­терными для класса регулятивных, интегральных процессов, каждый из них обладает определенными специфическими осо­бенностями.
Целеобразование — это процесс формирования цели дея­тельности и ее конкретизации на подцели отдельных действий. Цель — идеальная форма будущего результата, которая скла­дывается у человека до начала деятельности и оказывает опре­деляющее влияние на все ее содержание. В психологии цель рассматривается как системообразующий фактор деятельно-

сти, который определяет компоненты деятельности и связи ме­жду ними, их временную упорядоченность (план), а также яв­ляется основой других аспектов организации деятельности.
Цель соотносится с системой мотивов личности, в результа­те чего складывается личностный смысл деятельности — важ­нейшее психологическое образование. Деятельность может иметь для субъекта разный личностный смысл при одной и той же цели, но при разных мотивах.
В психологии в связи с важностью соотношения целей и мо­тивов существует понятие «вектор- мотив-цель». Он организу­ет вокруг себя все психические процессы и состояния, вклю­чающиеся в систему деятельности. Это — основной структуро­образующий механизм деятельности, определяющий процесс достижения поставленных субъектом целей.
Цель-образ, цель-результат и цель-уровень достижений — три основные формы субъективных целей.
Цель в любой своей форме складывается до начала деятель­ности, удерживается памятью в процессе деятельности, на­правляет ее и регулирует. Процесс деятельности регулируется тем, чего еще нет, а лишь должно быть получено в итоге. Такой тип организации какого-либо процесса, когда причина и след­ствие меняются местами, называется детерминация по цели, или целевой детерминизм.
Важное условие придания целостности, организованности всей деятельности — иерархичность системы целей, которые должны не противоречить между собой, а работать друг на друга.
Механизм генерации субъективных целей — ключевой мо­мент процесса целеобразования. Выделяют несколько спосо­бов генерации целей.
1. Цель формируется на основе осознания мотива и нахожде­ния объекта, позволяющего реализовать этот мотив. Например, вознаграждение за выполненную работу, где материальный мотив формирует цель.

1. Цель невыполнима и требуется ее переформулирование
   или постановка новой цели.
2. Цели могут генерироваться посредством выбора одной из
   них субъектом из заданного альтернативного множества. Су­
   ществуют два основных типа задания целей — нормативный и
   ненормативный. Производным от них способом является ком­
   бинированное целеобразование.
Прогнозирование. Процесс этот тесно связан с целеобразо-ванием; с точки зрения психологии он базируется на способно­сти человека к предвосхищению — антиципации будущего, ко­торая является основной формой опережающего отражения субъектом действительности. Этот феномен имеет универсаль­ное значение для всех сторон жизни человека, в особенности для управленческой деятельности.
Процессы прогнозирования и антиципации развертываются в разных формах, которые различаются мерой сложности и со­держанием. Это и текущее прогнозирование, включенное в вы­полнение каких-то иных действий и задач, и специальные дей­ствия по реализации прогноза, произвольно регулируемые субъектом, и самостоятельная деятельность, которая связана с выполнением функций стратегического планирования и про­гнозирования в управлении, реализуемая в индивидуальной и коллективной форме.
Процессы прогнозирования и антиципации имеют уровне-вое строение.
1. Субсенсорный уровень антиципации включает в себя не­
   осознаваемые операции, обеспечивающие подготовку к выпол­
   нению определенных действий и отдельных движений.
2. Сенсомоторная и перцептивная антиципации базируются
   на процессах ощущения и восприятия; они позволяют органи­
   зовать действия с учетом возможности появления новой инфор­
   мации.
3. Представленческая антиципация основана на функциониро­
   вании антиципационных схем. Это — представление о ситуаци-
ях, включающих информацию прошлого опыта человека и тен­денции их возможных изменений.
4. Речемыслительная антиципация — высший уровень
антиципации. На этом уровне становится возможным широ­
кое обобщение и классификация ситуаций. Основной меха­
низм — формулировка гипотез об ожидаемых событиях.
Каждый уровень антиципации соответствует определенно­му уровню сложности поставленных задач. На каждом после­дующем уровне увеличивается временная перспектива осуще­ствляемых прогнозов. Усложняется содержание самого про­цесса антиципации, изменяется состав психических процессов, на основе которых она происходит.
В управленческой деятельности резко возрастает роль анти­ципации, она выступает в новой форме. Суть управленческой деятельности — синхронизация индивидуальных действий ис­полнителей, которая возможна лишь при условии предвосхи­щения планируемых действий и ответных реакций на них. Воз­никает новый уровень антиципации.
5. Рефлексивная антиципация — формирование коллектив­
ного прогноза, а не только индивидуального. Благодаря воз­
никновению своеобразного совместного антиципационного
эффекта достигается лучшее взаимопонимание участников
совместной деятельности, возрастает глубина антиципации и
ее точность. Образуется высший уровень прогнозирования —
и по сложности, и по мощности. Вместе с речемыслительной
антиципацией именно он наиболее соответствует содержа­
нию и природе управленческой деятельности.
Планирование и программирование. Планированию при­надлежит важное место в системе регулятивных процессов, а также среди основных функций управленческой деятельности. Оно относится к совместной деятельности, выступая как функция управления ею. Но оно имеется и в структуре индиви­дуальной деятельности, являясь специфическим регулятором ее организации. Планирование — важнейший компонент прак­тического интеллекта руководителя, определяющий эффективность его познавательно-преобразующих действий. Главная особенность процесса планирования характеризуется поняти­ем «вездесущесть» — оно является сквозным процессом управ­ленческой деятельности.
В деятельности руководителя планирование может быть те­кущим и предварительным; перспективным и краткосрочным; «жестким» (алгоритмизованным) и «мягким» (вариативным). Оно может носить индивидуальный характер или, если к нему подключаются другие лица, выступать в коллегиальной форме.
Основная функция планирования — пространственно-вре­менное упорядочивание деятельности и выработка ее общих ориентиров и средств реализации ее целей.
Планирование в деятельности руководителя приобретает специфические особенности: оно становится своеобразным «метапланированием», выходящим за рамки индивидуальной деятельности руководителя. Процесс планирования в психоло­гии раскрыт в основном на материале индивидуальной дея­тельности. Выделяют три основных способа планирования.
1. Работа «по ориентирам» — наиболее элементарный спо­
   соб, когда действия строятся по принципу реактивных ответов
   на внешние события.
2. Работа «по образцам» — способ планирования более вы­
   сокого уровня сложности. Человек стремится к неукоснитель­
   ному выполнению стандартного (жесткого) предварительно­
   го плана. При этом возникновение «нештатных ситуаций» мо­
   жет полностью дезорганизовывать деятельность. Этот способ
   характерен для консервативно-репродуктивного стиля руко­
   водства.
3. Планирование деятельности с учетом возможных измене­
   ний условий — самый эффективный способ. Общая стратегия
   разрабатывается без чрезмерной детализации, что дает возмож­
   ность гибкого изменения планов в зависимости от изменения
   условий деятельности.
Главное требование к планированию в управленческой дея­тельности — определение оптимальной грани между жестко-

стью и гибкостью, конкретностью и обобщенностью. Стан­дартных рецептов в этом отношении нет, но в теории управле­ния сформулирован ряд условий эффективного планирования в деятельности руководителя:
1. способность к быстрой генерации альтернативных пла­
   нов;
2. выработка общей стратегии поведения на основе анализа
   нескольких планов;
3. наличие двух уровней в структуре плана — стратегиче­
   ского и тактического;
4. сочетание гибкости планов на стадии разработки и твер­
   дости на стадии их реализации;
5. умение найти и выбрать лучший план.
Основой содержания процесса планирования является оп­ределенная и закономерная — инвариантная — последователь­ность основных этапов.
1. Ориентировка в ситуации и определение трудностей для
   достижения поставленных целей.
2. Выработка альтернативных вариантов выхода из сложив­
   шейся ситуации.
3. Сравнительный анализ этих вариантов, определение их
   достоинств и недостатков, а также «цены», необходимой для
   реализации каждого их них.
4. Выбор варианта, оптимизирующего вероятность достиже­
   ния целей.
5. Конкретизация и детализация выбранного варианта и вы­
   работка «технологии» его исполнения.
6. Реализация плана.
7.   Оценка эффективности реализации, при необходимо­
сти — ее коррекция, сопоставление исходных целей с достиг­
нутыми результатами.
В связи с тем что обычно руководитель реализует в своей деятельности одновременно несколько планов, возникает не­обходимость их согласования. Они «выстраиваются» по значи­мости и очередности. Иерархичность процессов планирования отличает их от более частных процессов программирования. Программа деятельности — конкретная цепь выстроенных вдоль оси времени действий, их алгоритм; это одномерная структура. Процесс программирования является заключитель­ным этапом процесса планирования, а сама программа — его продукт (окончательный результат).
Самоконтроль. Главное его отличие от контроля заключает­ся в том, что объектом его приложения становится своя деятель­ность, а не деятельность других. Основные же технические приемы контроля как бы переносятся на реализацию функции самоконтроля. Специфические особенности данного процесса определяются соединением в нем субъекта и объекта контроля. Еще более сложная и специфическая ситуация складывается от­носительно деятельности руководителя: он должен одновремен­но выполнять функцию контроля (за подчиненными) и самокон­троля (за своей деятельностью). Различия в отношении к этим функциям часто являются источником напряженности и кон­фликтов в деятельности руководителя.
Формы и виды самоконтроля классифицируются в психоло­гии по четырем основным принципам: временному, модально-стному, структурному и принципу произвольности.
1. В соответствии с временным принципом различают такие ви­
ды самоконтроля, как предварительный (антиципирующий), те­
кущий (промежуточный) и. результирующий (заключительный).
2.  В соответствии с модальностным1 принципом следует
различать зрительный, слуховой, тактильный, кинестетиче­
ский2 и комбинированный виды самоконтроля. Ведущая роль в
управленческой деятельности принадлежит зрительному и
слуховому видам.
3. В соответствии со структурным принципом виды самокон­
троля различаются по уровням, на которых они реализуются.
Это — биологический уровень самоконтроля (гомеостаз), физио­
логическая саморегуляция основных систем жизнедеятельности, психофизиологическая регуляция состояний, психологический самоконтроль деятельности, социальный контроль и самокон­троль поведения.
1   Модальность — разновидность ощущений (зрительные, слуховые и др.).
2   Кинестетический контроль — мускульный, ощущение движения.


4. В соответствии с принципом произвольности различают произвольный и непроизвольный виды самоконтроля.
Коррекция. Этот процесс организации деятельности наибо­лее специфичен среди интегральных процессов. Именно кор­рекция завершает общий цикл построения и регуляции дея­тельности и ее отдельных этапов, а не исполнение и его резуль­таты.
Существует понятие обратносвязевой информации о резуль­тате. Далее идет процесс сличения «цель — результат». Полно­го согласования между ними не бывает, поэтому необходимым компонентом в организации деятельности является определе­ние степени рассогласования идеальной цели и ее результата. Затем происходит коррекция, которая развертывается с разной мерой выраженности, зависящей от величины обнаруженных рассогласований.
По своему содержанию коррекция выходит за рамки регуля­тивных процессов и принимает вид новой деятельности (или действий) по исправлению допущенных ошибок.
Деятельность в результате коррекции принимает замкнутый кольцеобразный характер, приобретая свойство недостигаемо­сти (наряду с целенаправленностью).
На основе коррекции происходит самообучение субъекта, повышение его профессионального опыта и общего уровня компетентности. Механизмом самообучения с психологиче­ской точки зрения выступает вся система явлений, связан­ных с процессом коррекции: восприятие результата, трак­товка обратносвязевой информации, сличение ее с идеаль­ной целью и др.
Регулятивные, интегральные процессы наряду с когнитив­ными имеют большое значение для понимания специфики управленческой деятельности. Поскольку они подобны систе­ме основных управленческих функций, то поэтому являются психологической основой для их реализации. Образуя в своей совокупности замкнутый цикл регуляции деятельности, эти процессы определяют собой психологическое строение дея­тельности руководителя, ее психологическую архитектонику.
Глава 20
ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
Для управленческой деятельности очень значимы процессы принятия управленческих решений (ПУР), поэтому для ее пси­хологического анализа важна характеристика этих процессов. Центральной в структуре управленческой деятельности являет­ся функция выработки и принятия управленческих решений, ко­торая определяет ее эффективность и качество. Все иные функ­ции управления можно переводить на соподчиненные уровни управления, но только окончательные решения остаются преро­гативой высшего уровня. Основной «мерой власти» и централи­зации руководства является степень концентрации функций по принятию решений. Поэтому исследование ПУР выступает как главная перспектива дальнейшего развития науки и практики управления в целом. Ведущие теоретики управления, такие как Г. Кунц, С. О'Доннел, обращают на это внимание.
Наиболее полно проявляются именно в процессах ПУР и многие другие явления управленческой деятельности.
Понятие «управленческое решение» заключает в себе опре­деленную двойственность. Это и функция управления, и про­цесс ее реализации. Поэтому существуют два принципиально разных подхода к изучению ПУР — организационный и психо­логический. Первый базируется на методологии нормативного анализа и направлен на разработку способов реализации ПУР. Реальные механизмы управленческих решений он не вскрыва­ет, регламентируя поведение руководителя в ситуациях выбо­ра. Реальные психологические закономерности управленче­ских решений этот подход оставляют на втором плане, являясь наиболее важными с организационной точки зрения.

Второй подход основан на методологии дескриптивного изучения, его главная цель — установление реальных законо­мерностей и особенностей процесса выбора. Он представляет наибольший психологический интерес, но развит гораздо меньше. В теории сформулировано положение о несовпадении реального и идеального, нормативного и дескриптивного со­держания процессов выбора. Поэтому надо помнить, что реше­ния в действительности принимает реальный человек, конкрет­ный руководитель,— как бы далеко не продвинулась в своем развитии нормативная теория решений. Подчиняются эти ре­шения таким закономерностям, которые доступны только пси­хологическим методам.
Эти два подхода являются взаимодополняющими, а не аль­тернативными. Полное представление о функциях и процессах ПУР обеспечивает синтез нормативного и дескриптивного, ор­ганизационного и психологического подходов.
20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
Процессы ПУР являются центральными в организации управленческой деятельности, они максимально полно отража­ют ее психологические характеристики. Наиболее важная из них — принадлежность управленческой деятельности к синте­тическому типу, который включает в себя такие типы деятельно­сти, как индивидуальная и совместная (групповая). Управленче­ская деятельность, даже когда она осуществляется в индивиду­альной форме, является компонентом общей, совместной деятельности. Эта ее важнейшая особенность полностью отно­сится и к специфике процессов ПУР.
Пропорция этих двух начал (индивидуального и группово­го) в управленческих решениях бывает различной, но оба эти начала обязательно присутствуют в решениях. Этот ключевой момент зафиксирован в терминах, использующихся для описа­ния данных решений: «диалектика единоначалия и коллегиаль­ности в их принятии», «единство субкоординационного и координационного механизмов в их выработке». Все особенности процессов ПУР подразделяют на четыре группы. Первая и вто­рая — это особенности, обусловленные включением в них ме­ханизмов индивидуального и группового выбора. Третья груп­па — особенности, обусловленные влиянием на них общих ха­рактеристик управленческой деятельности. Четвертая — интегральные характеристики процессов ПУР, формирующие­ся в результате синтеза их индивидуальных, групповых и дея-тельностных особенностей. Начнем рассмотрение особенно­стей с третьей группы.
Наиболее общей особенностью деятельностных свойств процессов ПУР является взаимополагаемостъ понятий приня­тия решения и управленческой деятельности. Например, счита­ются синонимами словосочетания «хороший руководитель» и «решительный руководитель». Процессы ПУР — наиболее сложный тип профессиональных решений. Это одна из глав­ных и наиболее специфических функций управления и ключе­вой момент при реализации всех других управленческих функ­ций.
В структуре управленческой деятельности процессы ПУР занимают центральное, иерархически главное место. Они оп­ределяют ее результаты и процессуальное содержание.
Широкая представленностъ процессов ПУР в структуре деятельности — еще одна их особенность. Они включены во все этапы реализации деятельности, распределены по всей структуре управленческой деятельности. Это заставляет трак­товать процессы ПУР как ее «сквозные» процессы.
Вхождение процессов ПУР в разнородные деятельностные задачи и функции определяет их полифункциональность. По­этому они должны иметь соответствующий потенциал, обеспе­чивающий реализацию этих задач, чему способствует еще одна особенность процессов ПУР — их полиморфизм (разнообразие видов и форм).
Процессы ПУР включают в себя также наряду с объектив­ными факторами дополнительную систему факторов субъектного и межсубъектного (межличностного) плана. Управленче­ские решения реализуются подчиненными; они же являются для руководителя каналами получения информации; система социальных отношений влияет на процессы ПУР.
Маргиналъностъ статуса руководителя также обусловли­вает деятельностные характеристики процессов ПУР. Прини­маемые им решения должны удовлетворять задачам управляе­мой структуры, отражать интересы подчиненных. Одновре­менно руководитель должен в своих решениях реализовывать предписания вышестоящего начальства. Эта двойственность — источник феномена несовпадения и антагонистичности целей и критериев выбора — главная трудность реализации процессов ПУР.
Необходимость одновременной проработки нескольких ре­шений является характерной особенностью управленческой деятельности и придает решениям полипроцессуальнып харак­тер их подготовки и принятия.
Деятельностные свойства процессов ПУР обладают также особенностями, присущими им как процессам индивидуально­го выбора. Процесс принятия решения предстает в этом плане как один из регулятивных, интегральных процессов организа­ции деятельности и обладает их основными психологическими характеристиками.
1. Процессы ПУР — комплексные, синтетические образо­
   вания по процессуально-психологическому составу, содержат
   все виды психических процессов (когнитивных, эмоциональ­
   ных, волевых, мотивационных). Существует классификация,
   основанная на сравнении их меры представленности в процес­
   сах ПУР: интеллектуальные, волевые, эмоциональные реше­
   ния.
2. Процессы ПУР сохраняют такую важную особенность ин­
   тегральных процессов, как исходно регулятивная направлен­
   ность. В управленческой деятельности она не выглядит оче­
   видной, поскольку управленческие решения выделяются как
   самостоятельная задача, создавая впечатление их автономно-
сти. Однако решения принимаются «для чего-то другого», что должно быть реализовано, поэтому они сохраняют свой подчи­ненный характер.
1. Разнообразие операционных средств реализации процес­
   сов ПУР. Используется вся операционная система, имеющаяся
   в структуре деятельности.
2. В плане своего компонентного состава процесс ПУР вы­
   ступает как интегральный. Его постоянные «единицы» (компо­
   ненты): информационная основа, правила, критерии, альтерна­
   тивы, способы, гипотезы.
3. Процессы ПУР имеют определенные этапы, фазы реализа­
   ции, проходящие в определенной последовательности, обозна­
   ченной понятием процессуального инварианта решений. Это —
   фазы определения проблемы, формирования представления о
   задаче выбора, информационная подготовка решения, форми­
   рование множества альтернатив, оценка альтернатив, выработ­
   ка критерия решения, собственно выбор, конкретизация реше­
   ния, контроль за его реализацией, коррекция решения.
4. В процессах ПУР максимально выражена еще одна важ­
   ная черта индивидуального выбора — высокая вариативность
   (изменчивость в зависимости от перемен условий реализации).
5. Возможно расхождение нормативного и реального содер­
   жания процессов ПУР. Возрастает оно из-за действия дополни­
   тельных причин:
1. резкого увеличения нормативных предписаний и требова­
   ний к процедурам ПУР, что делает их полный учет в ходе реше­
   ний нереальным;
2. связанной с этим неоднозначностью, а часто несовмести­
   мостью нормативных предписаний;
3. частого отсутствия нормативных предписаний или такой
   их обобщенности, что делает их использование невозможным.
На процессы ПУР оказывают влияние групповые факторы. Влияние бывает двух основных типов: прямое и опосредован­ное. Первый тип характерен для решений, принятых в коллеги­альной форме, второй присущ индивидуальным решениям (без

непосредственного контакта руководителя с подчиненными, но с учетом их позиций и мнений).
Главная причина существования процессов ПУР в группо­вой форме — ее большие возможности по сравнению с формой индивидуальной. Увеличение объема группы не ведет к авто­матическому повышению ее потенциала в процессах решения. При этом возникает два основных феномена:
1. Феномен «когнитивной супераддистивности» (при поло­
   жительном влиянии групповых факторов эффективность дея­
   тельности группы выше, чем сумма возможностей ее отдель­
   ных членов).
2. Феномен «когнитивной инфрааддистивности» (при от­
   рицательном влиянии групповых факторов эффективность дея­
   тельности группы ниже, чем суммарный результат индивиду­
   альных деятелыюстей).
Механизм ролевой дифференциации является новой чертой коллегиальных управленческих решений. Различные члены данной группы принимают на себя определенные роли в выра­ботке решения; это проявляется в различиях формы, характера и меры их участия в решении. Типы участников совместных ре­шений — «критик», «эрудит», «генератор идей» и др. Этот ме­ханизм сопровождается явлением ситуативного лидерства в выработке решения.
Деятельностные, индивидуальные и групповые особенности процессов ПУР тесно взаимосвязаны. Благодаря их синтезу возникла еще одна категория закономерностей управленческих решений — интегральных обобщающих их характеристик. Главная роль при этом принадлежит иерархии в целом и иерар­хической организации выработки решений в частности. «По­следнее слово» в выработке решения принадлежит руководите­лю, в этом смысле оно всегда индивидуально. Но этот меха­низм, с другой стороны, является средством организации группового выбора. Он приводит к возникновению новых осо­бенностей процессов ПУР.

Важное свойство решения — его реализуемость. Основная трудность совместных решений — задача агрегации индивиду­альных предпочтений (позиций, критериев и др.). Средством, позволяющим решить эту задачу, выступает механизм иерар-хизации группы, в результате чего группа теряет паритетный статус. Задача группового выбора решается не через согласова­ние, а через подчинение индивидуальных предпочтений вари­анту руководителя.
Под влиянием принципа иерархии включается новая группа факторов, обусловленных системой властных отношений в управляемой системе. Это — феномены принуждения, подавле­ния, контроля, санкционирования и др. Они определяют содер­жание и динамику выработки решения. Наряду с властью руко­водителя существует явление, обозначаемое как «власть под­чиненных»; их соотношение образует «баланс властей». Это мощный фактор всего процесса решения, важное условие при­нятия взвешенных, эффективных решений.
Для выработки решений руководитель может сам произ­вольно определять круг лиц. Это — новая функция руководите­ля в иерархически организованных системах: функция форми­рования «субъективного базиса» решений. Она конкретизиру­ется в связи с организацией совместной деятельности по выработке решения. Это — инициирующая, оценочная, санкцио­нирующая, побуждающая, мотивационно-стимулирующая, ко­ординирующая, арбитражная, коррекционная функции.
Информационная основа управленческих решений — в значительной степени данные, получаемые руководителем во вторичном виде, а не непосредственно (объективно), и поэто­му они подвержены всевозможным деформациям, что приво­дит к неполноте и искаженности информационной основы ре­шений руководителя. Сбор информации становится относи­тельно автономной и сложной задачей.
С точки зрения реализации процессы ПУР тоже характери­зуются новыми психологическими особенностями. Они реали­зуются преимущественно в деятельности не самого руководи-

теля, а его подчиненных, поэтому выработка решений услож­няется и дополняется другими функциями. Это — функции убеждения в обоснованности решения, доведения его до испол­нителей и др., вплоть до инициации нового решения в случае неудачи прежнего.
Решения принимаются коллегиально, но ответственность за них имеет персонифицированный характер, ее несет руководи­тель. Феномен ответственности приобретает определенную структуру, включающую в себя три главных компонента: лич­ностный, деятельностный и групповой. Между ними складыва­ются различные отношения, что проявляется в процессе реше­ния.
Управленческие решения характеризуются как руководя­щие только в одном аспекте. Правда, заметная часть таких ре­шений одновременно является и исполнительскими. Они долж­ны реализовать требования и предписания со стороны органи­зационных структур более общего плана, в которые включена любая группа организации. Поэтому управленческие решения обогащаются дополнительными — метаорганизационными факторами. Являясь директивными, они часто по значимости превосходят внутриорганизационные факторы. Необходимость вырабатывать одновременно и руководящие, и исполнитель­ские решения является проявлением маргинального статуса руководителя — это придает противоречивость его поведению в процессе принятия решения.
В условиях иерархии возникают множественные негатив­ные феномены и трудности выработки решений: снижение ме­ры индивидуальной продуктивности рядовых членов выработ­ки решения; возрастание времени и «стоимости» выработки ре­шения; снижение меры креативности членов группы в условиях иерархических решений; стереотипность таких решений, их инерционность и консерватизм; искажение информационного базиса решений; трудности исполнения и его опосредованный характер; возникновение противодействия выработке реше­ния со стороны части членов группы. Мера выраженности этих явлений прямо пропорциональна «глубине» иерархии и степени ее жесткости. Эти феномены обобщаются в понятиях «замораживания» потенциала группы в условиях иерархии и блокады индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. Главная задача руководителя — «размораживание» потенциа­ла группы, привлеченной к коллективному решению.
20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений
Большинство управленческих решений являются комбини­рованными, включающими в себя компоненты индивидуаль­ного и коллегиального выбора. Их пропорция при этом варьи­руется. Процессуальная организация управленческих решений именно поэтому является комбинированной, производной от основных этапов индивидуального и группового выбора. Об­щая процессуальная характеристика управленческих решений в связи с этим включает в себя два основных плана: последова­тельное описание основных этапов индивидуального выбора и группового (коллегиального). Второй аспект наиболее типичен для большинства реальных форм решений и более важен прак­тически.
Процессуальная организация индивидуального выбора в обобщающем виде состоит из следующих этапов.
Фиксация и осознание проблемы. Этот этап процесса очень сложен и включает в себя несколько подэтапов: X) распо­знавание ситуации, требующей реализации выбора; 2) фикса­ция « зоны неопределенности » ситуации (выделение парамет­ров, порождающих возникшую проблему); 3) постановка цели выбора и согласование ее с общими целями и задачами дея­тельности; 4) соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации — в результате ситуация признается проблемной, требующей разрешения и предстает субъективно как задача выбора.
Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения (СПЗПР). Зафиксировав и осознав проблемную ситуацию как задачу, требующую разрешения, субъ­ект выстраивает ее модель. Она содержит основные параметры ситуации, ее информационные особенности, заложенные в ней условия и ограничения, средства и возможности, допустимые для ее разрешения. Такая модель в упрощенном виде отражает важнейшие особенности ситуации выбора. Это — субъектив­ный образ объективной ситуации, очень сходный с оператив­ным образом и обладающий его основными свойствами. Он рассматривается в качестве концептуальной модели ситуации. Этот важный для всего решения этап занимает до 30% общего времени решения.
Формирование исходного множества альтернатив. На этом этапе формулируются различные варианты выхода из си­туации. Сначала они выступают в качестве гипотез, а затем пе­реходят в ряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмот­рению.
Формулировка критериев элиминации исходного мно­жества альтернатив. То, что осуществление выбора происхо­дит не на основе исходного множества альтернатив, является важной психологической особенностью. Происходит предва­рительный «отсев» менее значимых, с точки зрения субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элимина­цией альтернатив. Данный этап осуществляется часто в неосоз­наваемой форме.
Элиминация альтернатив исходного множества включа­ет в себя сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. Исходное множество альтернатив в результате этого заметно сокращается, что упрощает последующий анализ и окончатель­ный выбор.
Оценка полезности исходов альтернатив. На этом этапе альтернативы, отобранные по критерию элиминации, анализи­руются с точки зрения выгодности (полезности) тех исходов, к которым они могут привести. Обозначить его можно как этап максимизации альтернатив.

Выбор максимизированной альтернативы. Этот этап яв­ляется ключевым для всего процесса. Здесь осуществляется собственно выбор альтернативы, одной из множества.
Реализация решения — совокупность действий исполни­телей, направленных на реализацию выбранной альтернативы.
Оценка результатов реализации решения — цикл реше­ния завершается, если оценка позитивна; если она негативна, то производится повторная попытка решения.
Коррекция решения. Вариант оценки, показывающий час­тичное достижение результата, является наиболее типичным. В этом случае более целесообразна коррекция — уточнение и до­работка решения, а не полный его пересмотр.
Все эти этапы вместе составляют полный цикл принятия ре­шения. Часто встречаются его редуцированные (сокращенные) формы, где исключены отдельные фазы.
Коллегиальные решения сохраняют большинство рассмот­ренных этапов, хотя они частично видоизменяются. Эти реше­ния обогащаются следующими новыми этапами и психологи­ческими особенностями.
1. Необходимость определения системы исходных данных.
   Критическим стимулом для развертывания процесса решения
   является осознание группой неопределенности. Максимально
   возможное сужение зоны неопределенности, установление
   членами группы ее границ, характера и сути задачи по ее устра­
   нению — важные условия эффективности данного процесса.
2. Определение состава группы, подключаемой к решению.
   Это — очень важная функция руководителя, влияющая на эффек­
   тивность итогового решения.
3. Формирование информационной основы решения {«об­
   щего фонда информации»). Ее основной принцип — многосту­
   пенчатость, «спиралевидное» обогащение информационного
   фонда {принцип итеративности выработки решения).
4. Выработка группой метарешения по поводу стратегии
   дальнейшей организации решения.
1. Определение членами группы представлений об индиви­
   дуальных целях, предпочтениях и возможностях других членов
   группы.
2. Интенсивное развертывание процессов групповой диффе­
   ренциации. Определяются роли членов группы и ситуационный
   лидер, корректируется иерархическая структура группы. Часто
   таким лидером является не формальный руководитель, а дру­
   гой член этой группы. Складываются три подгруппы: «поддер­
   живающая лидера», «оппозиционная», «нейтральная». При от­
   сутствии лидера дифференциация группы носит коалицион­
   ный характер паритетного типа.
3. Выработка группой еще одного метарешения — выбор
   критерия для основы согласования индивидуальных предпоч­
   тений. Это самая болезненная и противоречивая фаза всего
   процесса группового решения. Данный этап носит компро­
   миссный характер.
4. Выбор конкретного альтернативного варианта. Этот этап
   является определяющим для всего процесса в целом. Осущест­
   вляется он несколькими основными способами:
1. в форме мажоритарной стратегии (на основе правила
   «простого большинства»);
2. на основе выработки компромиссного решения;
3. на основе принятия варианта, предлагаемого (или навязы­
   ваемого) руководителем;
4. группа может переформулировать исходную задачу, ес­
   ли невозможно принять согласованное решение, и уйти от не­
   обходимости принятия решения (запросить решение у выше­
   стоящего руководства или пассивно ждать «саморазрешения»
   проблемы).
Очень важен этап, связанный с организацией исполнения выработанного и принятого решения. Он должен быть выде­лен в качестве самостоятельного, так как наиболее характерная особенность управленческой деятельности — разделение функ­ций руководства и исполнения. Реализация решения переносится на исполнителей, что требует специальных и сложных процедур с контрольными мероприятиями. Поэтому контроль час­то рассматривается как самостоятельный этап общего процесса решения. Ему сопутствуют и другие действия: санкционирую­щие, дисциплинарные, поощрительные и др.
Заключительная стадия процесса коллегиальных решений — реализация коррекции и компенсация неудачных или неправиль­ных решений.
Важное условие реализации процессов коллегиальных управленческих решений — положение о целесообразности динамической смены лидера на разных этапах процесса приня­тия решения.
Полный цикл основных этапов коллегиальных управленче­ских решений сходен с нормативным оптимумом выработки решений. Но специфика реально-психологической организа­ции состоит в том, что конкретные решения не всегда включа­ют в себя полный набор этапов. Отклонения процессов ПУР от рассмотренного оптимума — важная психологическая законо­мерность, это — феномен расхождения нормативного и деск­риптивного содержания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две основные группы причин:
1. оно может быть следствием субъективных ошибок (не­
   способность к четкой формулировке критериев выбора или не­
   критическая оценка последствий альтернатив);
2. оно может быть средством оптимизации процесса реше­
   ний; в стереотипных ситуациях, типичных для деятельности,
   возможны симультанные (одномоментные) решения, осущест­
   вляемые без развернутой процессуальной динамики и реали­
   зуемые по типу репродукции (подключается система прошлого
   опыта).
Репродуктивные решения экономичны, эффективны, прове­рены опытом, менее рискованны. Такой тип решений обознача­ется понятием «выбор без перебора».
При усложнении ситуаций и возникновении новых имеет место сукцессивизация решений (выделение в них самостоя­тельных этапов). Мера разделения процесса на этапы и количество этих этапов должны быть достаточными для достижения цели, а не максимальными. Цель является основным фактором, определяющим направленность процесса решения и все его со­держание — даже то, какие в него будут включены этапы. Мера развернутости процесса должна быть минимально достаточной в каждом случае.
В теории управленческих решений существуют два принци­па организации процессов решения.
1.  Принцип целевой детерминации: цель является главным
фактором и регулятором организации этого процесса.
2.   Принцип минимально  достаточной  дифференциации
процесса на этапы (минимально достаточные для осуществле­
ния выбора).
Очень важным различием нормативного психологического содержания процессуальной организации управленческих ре­шений является наличие в нем постоянных возвратов на преды­дущие этапы решения, их переосмысление и изменение с уче­том новой информации. Тем самым предыдущие этапы коррек­тируются последующими, повышается мера согласованности и целостности всего процесса. Закономерность, заключающаяся в многократном «проигрывании» и совершенствовании преды­дущих этапов, обозначается как принцип итеративности про­цессуальной организации.
Процессуальная характеристика управленческих решений имеет два уровня — «поверхностный» и «глубинный». Первый основан на закономерностях содержания основных этапов и их последовательности. В развернутом виде эти этапы сходны с нормативным оптимумом процессов принятия решения. Вто­рой уровень обусловлен принципами целевой детерминации, итеративности, минимально достаточной дифференциации. Они определяют реальное содержание процесса управленче­ских решений и выполняют важную адаптивную функцию — согласование содержания процесса решения с содержанием и типом ситуации выбора, оптимизируя тем самым его содержа­ние.

20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
Структурная характеристика любого объекта является глав­ной при его раскрытии. По отношению к процессам ПУР имен­но этот, основной план наиболее труден для познания из-за вы­сокой сложности этих процессов, а поэтому разработан он ху­же других (например, процессуальных аспектов).
Характеристику управленческих решений дают посред­ством опоры одновременно на несколько основных типов структур, что обусловливает сложность этих решений. Типы структур лишь в комплексе могут характеризовать строение управленческих решений. Выделяют формальную, уровневую и операционную структуры процессов ПУР.
Формальная структура процессов принятия управлен­ческих решений. Установление структуры объекта или про­цесса означает: определение его компонентного состава и то, как эти компоненты взаимосвязаны. Главная особенность управленческих решений — специфический и стабильный компонентный состав: цель решения, его информационная ос­нова, правила и критерии выбора, стратегии подготовки и принятия решения, гипотезы, альтернативы.
По своему содержанию эти компоненты выступают как единство объективного и субъективного. Объективны они по­тому, что являются результатом отражения реальных особен­ностей ситуации выбора и формируются на их основе. Субъек­тивны они в том смысле, что должны быть сформулированы са­мим принимающим решение, а не задаются ему в готовом виде.
Каждый компонент представляет собой единство норма­тивного и дескриптивного содержания. Все они складываются под влиянием определенных внешних факторов: ограничений, приказов, правовых, технологических и социальных нормати­вов и др. Однако любое решение практически характеризуется отклонениями от них.
Любой из компонентов представляет единство осознавае­мого и неосознаваемого. Значительная часть информации, например, осознается в процессе решения, но еще большая ее до­ля перерабатывается на неосознаваемом уровне, проявляясь в феномене интуитивных догадок и решений.
Еще одной особенностью этих компонентов является то, что они представляют собой единство формального и содержатель­ного. Хотя формально — по составу — обеспечить выбор мо­жет лишь полный набор этих компонентов, в каждом отдель­ном случае «формальный каркас» наполнен различным содер­жанием, зависящим от конкретной ситуации.
Понятие формальной структуры очень важно для понима­ния строения процессов ПУР, но необходимо также знать зако­номерности ее «наполнения», т. е. особенности содержатель­ной структуры процессов решений.
Уровневая структура принятия управленческих реше­ний. Поскольку в понятии «формальная структура» фиксирует­ся внутреннее содержание процессов выбора, для ее обозначе­ния выделяются сходные понятия «микроструктура» и «эндо-структура». Формальная структура присуща и управленческим решениям, поскольку она универсальна для всех типов личност­ного выбора. Особенно она важна для видов решений, реализую­щихся в индивидуальной форме. Организацию коллегиальных управленческих решений тоже необходимо знать.
Отвечает на этот вопрос одна из существующих сегодня тео­рий ПУР — структурно-уровневая концепция управленческих решений. Ее основные положения состоят в следующем. Как известно, для процессов ПУР характерен наиболее выражен­ный среди других видов профессиональных решений полимор­физм. Эта огромная по сложности совокупность видов, классов и форм должна быть упорядочена и соорганизована, чтобы ру­ководитель мог с ней «справиться».
Такая упорядоченность основана на основной особенности управленческих решений — их производном, синтетическом характере, одновременно включающем в себя процессы инди­видуального и группового выбора. Изменение пропорции меж­ду этими процессами изменяет характер взаимодействия руководителя с группой, что приводит к изменениям структурной организации всей группы, участвующей в коллегиальном ре­шении. Поскольку формы, входящие в диапазон управленче­ских решений, различны и по содержанию, и по значимости, располагаются они по вертикали, т. е. соподчинены друг с дру­гом. Они должны рассматриваться как разные уровни органи­зации процессов их выработки. Выделяют пять основных уров­ней организации управленческих решений.
1. Автократический уровень. На этом уровне процессы ПУР
   имеют две отличительные особенности. Во-первых, осуществ­
   ляются они в подчеркнуто индивидуальной форме руководите­
   лем, без контактов с членами управляемой группы. Во-вторых,
   в ходе решения руководитель противопоставляет себя группе
   (осознанно или в силу обстоятельств), формально сохраняя
   свой статус и властные полномочия. Вырабатываемые решения
   в этом случае принимают диктаторский характер, автократиче­
   ский, а иногда волюнтаристский. При этом сама группа по от­
   ношению к руководителю не обладает статусом референтной
   группы.
2. Автономный уровень. Реализуются решения этого уровня
   тоже в индивидуальной форме, но отличаются от автократиче­
   ских по своему психологическому содержанию. Руководитель
   стремится максимально учитывать общегрупповые интересы и
   мнения ее членов. В данный тип решений опосредованно вхо­
   дит аспект коллегиальности — через осознание руководителем
   своей принадлежности к группе.
Это — часть управленческих решений, которые по своим механизмам индивидуальны, так как реализуются автономно. По основным же своим факторам они межличностны, потому что вырабатывающий их субъект — член группы. Таким обра­зом, для руководителя группа имеет статус референтной группы, чего нет в автократических решениях.
3.   Локально-коллегиальный уровень. Для решений этого
уровня характерны следующие основные особенности:

1. решения осуществляются при участии в процедуре их вы­
   работки других членов группы, привлекаемых руководителем.
   Поэтому они приобретают коллегиальный характер;
2. решения осуществляются в ходе межличностных контак­
   тов участников выбора, что придает им особое психологиче­
   ское своеобразие;
3. в решениях участвует не вся группа, а лишь ее небольшая
   часть;
4. руководитель сохраняет доминирующий статус в колле­
   гиальных решениях, которые поэтому осуществляются как ие­
   рархически организованные.
4. Интегративно-коллегиалъный уровень. В процесс подго­товки и принятия решений этого уровня включается вся груп­па. В них достигает своего максимума степень выраженности коллегиального начала. Такие решения предписаны норматив­но, поэтому они составляют необходимый аспект функциони­рования организационных систем управления. Процедурно та­кие решения имеют формы референдумов, конференций, об­щих собраний и др.
Существуют две разновидности таких решений: в первой — вся группа включена реально в процедуру решения, во вто­рой — лишь некоторые ее члены, представляющие, однако, по­зиции всех остальных членов группы. Этот случай наиболее ха­рактерен для крупных организаций.
Несмотря на то, что такой тип решений реже встречается в практике организаций, по своей значимости он является глав­ным. Эти решения обозначаются как совместно-стратегиче­ские.
В этом типе решения изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности. Определяющая роль в моменты принятия ре­шения отводится группе, хотя процедурно в процессе подго­товки решений руководитель сохраняет за собой свой статус и властные полномочия. Иногда нормативно регламентируются процедуры решений так, чтобы «решающее слово» оставалось за группой. Эти решения выступают в качестве определенного противовеса иерархическому началу в принятии управленче­ских решений. В совместно-стратегических решениях, следо­вательно, имеет место инверсия иерархического и координаци­онного аспектов выработки решений.
5. Метаколлегиалъный уровень. Большинство организаци­онных систем управления включены в более общие управлен­ческие структуры. Руководитель организации является в ней иерархически высшим лицом, а в более общую структуру управления входит одновременно как ее рядовой член. Возни­кает своеобразный класс решений, специфика которого состо­ит в следующем.
1. Функционируя в общей (вышестоящей) структуре, руко­
   водитель должен учитывать интересы управляемой им группы.
   Непосредственного контакта с ней он лишен и, наоборот, испы­
   тывает влияние (иногда давление) другой организации, часто
   не совпадающее с интересами его группы.
2. Основные особенности этих решений связаны с т. марги­
   нальным характером. Руководитель должен выражать интере­
   сы своей группы, но также и подчиняться нормам и правилам
   более общей организации. Возникает феномен «удвоения ре­
   ферентных групп» решения. Эти позиции зачастую находятся в
   антагонистических отношениях. Данные решения качественно
   отличаются от рассмотренных ранее форм управленческих ре­
   шений. Их обозначают понятием «маргинальные решения».
Еще одна важная особенность метаколлегиальных реше­ний — «выход» процедуры принятия решения за пределы орга­низационной структуры, к которой они относятся. Их разно­видностью является такая форма решений, которая обозначает­ся понятием экспертных решений. Консультанты и советники не являются ни формально, ни содержательно членами той ор­ганизационной структуры, по отношению к которой вырабаты­ваются решения. Следовательно, при такой процедуре органи­зации решений также имеет место выход за пределы группы.

Множество глубоких различий между формами решений обусловливает то, что они рассматриваются как качественно различные уровни управленческих решений.
Большое место в деятельности руководителя занимает так­же элиминативное поведение — форма поведения, связанная с процессами выбора. Суть его заключается в том, чтобы избе­жать самой необходимости в осуществлении выбора, уйти от реализации процесса принятия решения, заменив его другими способами организации деятельности. Такое поведение в есте­ственных условиях оказывает мощное влияние на динамику и результаты деятельности и на ее субъективные параметры (на­пример, напряженность).
Средства элиминативного поведения подразделяются на три основные группы: адекватные, неадакватные и ситуативно-зависимые.
В управленческой деятельности степень выраженности эли­минативного поведения максимальна. Это связано со следую­щими ее психологическими и организационными особенностями:
1. групповой характер части решений («перекладывание»
   решений на других лиц);
2. слабый контроль за процессом деятельности;
3. высокая степень ответственности, которая является сти­
   мулом стремления избежать решения;
4. маргинальность статуса руководителя;
5. нечеткие критерии оценки эффективности деятельности;
6. большая сложность деятельности и объективной трудно­
   сти многих решений; желание избежать их;
7. слабая мера алгоритмизированное™;
8. неоднозначная регламентированность со стороны норма­
   тивных предписаний;
9. высокая степень неопределенности деятельности;
—  высокая поливариативность способов реализации дея­
тельности.

С ситуациями выбора связана и другая, также характерная для управленческой деятельности, форма поведения, противо­положная элиминативной. Она приводит к увеличению коли­чества решений в деятельности, а не к их уменьшению. Это происходит по нескольким причинам.
1.   Существование психологической квазипотребности в
реализации принятия решения. Самостоятельное решение по­
вышает субъективную оценку руководителем своей роли в реа­
лизации деятельности, поэтому он может предпочитать его да­
же при возможности использования иных, менее рискованных
и нормативно-предписанных средств организации деятельно­
сти.
1. Стремление повысить в глазах подчиненных меру своей
   компетентности.
2. Руководитель может инициировать возникновение таких
   ситуаций, решение которых перекладывается им на подчинен­
   ных. Он часто намеренно усложняет подобные ситуации, что­
   бы уменьшить шансы на их эффективное преодоление. В этом
   тоже проявляется стремление руководителя к повышению сво­
   его статуса в группе.
3. Создание «иллюзии активности» как одного из частных
   случаев «феномена бурной деятельности». Такая квазиактив­
   ность, как правило, препятствует достижению реальных целей
   деятельности и управления.
Все эти факты являются негативными, поскольку не отража­ют в целом логику организации деятельности и ее задачи. Су­ществуют и позитивные причины усиления роли процессов принятия решения в деятельности. Когда руководитель «выхо­дит за пределы» среднего норматива, появляется необходи­мость в решениях инновационного порядка. Это — наднорма-тивные решения, развивающие и совершенствующие усреднен­ный, нормативный способ деятельности. Они характерны для инновационного стиля управления, нестандартного подхода к реализации функций руководства. Поскольку основой управ­ленческой деятельности является постановка задач «для других», важнейшая обязанность руководителя — не только реше­ние проблем, но и их формулировка.
Все эти явления обозначают понятием максимизационного поведения. Сводятся они к включению дополнительных ситуа­ций принятия решения в управленческие функции.
Все рассмотренные уровни и формы включают в себя более конкретные разновидности, реализуются при использовании определенных стратегий и предполагают осуществление соот­ветствующих действий и операций.
Операционная структура процесса принятия управлен­ческих решений. В управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, содержания и иерархического уровня, присутствует постоянный набор деятельностных средств — операций, предназначенных для подготовки, принятия и реали­зации решений. Рассмотрим основные из этих операций.
Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они составляют суть такого необходимого качества руководителя, как умение видеть проблемы. Их дифференциация — важней­шая часть его профессиональной компетентности.
Основой разделения ситуаций на требующие и не требую­щие личного участия руководителя являются операции селек­ции, отбора.
Организационные операции заключаются в выборе руково­дителем каких-либо общих форм организации процесса приня­тия решения.
Операции по формированию «субъектного базиса» решений предназначены для определения состава и количества людей, которых целесообразно привлечь к решениям и на подключе­ние к ним определенных подразделений организации.
Операции объективации ситуаций выбора являются специ­фической прерогативой руководителя, который должен сфор­мулировать, поставить задачу, чтобы она была правильно по­нята участвующими в ней субъектами. Реализуемость решений может быть обеспечена лишь при соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям группы, подключаемой к ее решению.
Операции мотивирования связаны с психологическим фено­меном добровольно-принудительного выбора. Эффективность добровольного выбора гораздо выше, чем принудительного. Процессы ПУР выступают как комбинированный выбор, синте­зирующий компоненты добровольного и принудительного вы­бора. В этом заключаются трудности и противоречия выработ­ки управленческих решений коллегиального типа и с этим же связаны многие их психологические особенности. Эффектив­ность такого типа решений будет значительно выше, если цель — выработка решения — будет принята, а не только про­возглашена, а выбор трансформируется в добровольный, утра­тив окраску принудительного. Руководитель должен уметь превращать нормативную цель в общую и управлять выработ­кой решения (по принципу целевого опосредования) по убеж­дению, а не по принуждению. Таким путем можно достигнуть эффекта «размораживания потенциала группы», который ле­жит в основе повышения успешности ее деятельности.
Координационные операции связаны с организацией «ре-шенческой дискуссии», в ходе которой осуществляется приня­тие коллегиального управленческого решения.
Стратегиальные операции. Для осуществления окончатель­ного решения руководитель должен использовать одну из трех основных стратегий — авторитарную, мажоритарную или кон-сенсусную.
Пострешенческие операции направлены на организацию исполнения решений, принуждение к его реализации и на кон­троль за его исполнением. Система данных операций — это конкретизация по отношению к процессу принятия решения трех основных управленческих функций: организации испол­нения, мотивирования и контроля.
Операции санкционирования. Необходимый компонент мно­гих стратегических управленческих решений — умение руководителя обосновать их перед вышестоящим начальством, по­лучить на них санкцию.
Операции полипроцессуальной координации. Руководитель параллельно реализует множество задач и функций. Успеш­ность каждого решения определяется тем, насколько они ско­ординированы, выстроены в иерархию по приоритетам и опти­мальны по своей очередности.
Процессы принятия управленческих решений распределя­ются по общему циклу выработки решения — от распознава­ния и постановки проблемы до контроля и коррекции. Их сово­купность является временной структурой операций по выра­ботке, принятию и реализации управленческих решений.
20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений
Данное понятие обозначает совокупность поведенческих яв­лений и закономерностей, проявляющихся во время выработки и принятия управленческих решений. Они не только сопровож­дают процессы решения, но и регулируют их ход.
В общую феноменологию процессов ПУР входят основные явления, свойственные индивидуальному и групповому выбо­ру. Эти процессы реализуются в социальном и организацион­ном плане, а потому на них распространяются многие общие социально-психологические феномены. Различают четыре ос­новные группы явлений в общей феноменологии процессов ПУР:
1. феномены, характеризующие процессы ПУР вследствие
   их принадлежности к индивидуальному выбору;
2. феномены, возникающие в процессах ПУР из-за их груп­
   пового характера;
3. специфические феномены управленческих решений;
4. общие социально-психологические феномены процессов
   ПУР.
В процессах ПУР усиливаются феномены, характерные для индивидуального выбора: деформации выбора (познавательные уклоны — biasis), обусловленные психологическими осо­бенностями информационных процессов человека. К ним отно­сятся эвристики репрезентативности, доступности, конкретно­сти, ошибки социальной перцепции. Имеет место также «инерционный эффект», известный как феномен самоукрепле­ния первой альтернативы.
Существуют эффекты познавательного консерватизма и радикализма. Первый характеризуется занижением значимо­сти и достоверности наиболее достоверной альтернативы, вто­рой — противоположной тенденцией.
Имеет место феномен «иллюзии квазирегулярности случай­ных событий». Житейский эквивалент этой установки — «два­жды снаряд в ту же воронку не попадет».
В процессах выбора наблюдаются такие противоположные по своей направленности феномены, как принцип выравнива­ния вероятностей (эффект «центрации») и явление вероятно­стной деформации.
Существует «ошибка ложной причины» («после того — зна­чит, вследствие того»). Сходно с ней по смыслу явление «иллю­зорной корреляции», когда два случайных события, внешне по­хожие, расцениваются как взаимокоррелирующие.
Типична установка на необходимую разнородность субъек­тивных реакций. Если человек сталкивается с заведомо случай­ными событиями, то и его ответы на них должны быть случай­ными, разнородными, а любая однородность реакций рассмат­ривается как ошибка.
Кроме того, в процессах индивидуального выбора проявля­ются и более сложные и комплексные психологические феноме­ны, связанные со сферой личностных особенностей человека.
1. Эффект «реактивного сопротивления» (Дж. Брем). Он ос­нован на том, что любое внешнее давление вызывает сильную ответную реакцию человека, направленную на осуществление именно тех действий, которые запрещают («запретный плод сладок»). И, наоборот, реактивное сопротивление возникает, если человеку «усиленно рекомендуют» выбрать определен­ную альтернативу или осуществить какое-либо действие.
1. Эффект «обратного мышления», о котором говорилось в
   гл. 16 (феномен Фишхоффа). «Я знал, что это случится» — такая
   человеческая реакция сильно искажает реалистическую оценку
   ситуации и сказывается на формировании адекватного прошло­
   го опыта. Создается иллюзия непогрешимости собственного
   мнения. Благодаря этому человек повышает свою самооценку и
   уверенность в прогнозах на будущее. Это и есть психологиче­
   ская причина существования данного феномена, который харак­
   терен для руководителя.
2. К индивидуально обусловленным относятся и описанный
   выше (16.2) феномен Ф. Ирвина, и явление «асимметрии доб­
   ровольного и навязанного выбора» М. Старра.
Еще отчетливее в процессах ПУР проявляются феномены, характеризующие их как коллегиальные, подготовленные в ре­зультате межличностного взаимодействия.
Среди них наиболее известен феномен «позитивного сдвига риска» (risky schift) P. Стоунера, состоящий в большей риско­ванности групповых решений по сравнению с индивидуальны­ми. Есть несколько объяснений этого феномена. Первое сво­дится к тому, что в групповом решении имеет место диффузия ответственности (разделение ответственности между члена­ми группы). Второе основано на положении о том, что риск имеет положительную ценность, а рискованное поведение вы­ше расценивается окружающими. Именно в группе человек на­чинает проявлять в большей мере рискованное поведение.
Р. Кларк впоследствии показал, что группа идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом. Этот уро­вень выше среднегруппового, и обозначается он как «эффект потолка».
Изучение эффектов в управленческой деятельности обнару­жило их важную особенность, которая проявляется именно в профессиональной деятельности руководителя. Это явление на­звали «эффектом поляризации риска». Суть его в следующем.

Рядовые члены труппы максимизируют риск, а руководи­тель — минимизирует. «Знак» динамики риска различен для руководителя и подчиненных.
При исследовании феноменологии групповых решений наиболее значительное открытие принадлежит Д. Янису, ко­торый установил «феномен Grouptbink». Это — труднопере­водимый неологизм, который можно интерпретировать как «деформированное мышление индивидов, полностью вклю­ченных в группу при выработке ими решений». Его содержа­ние определяется совокупностью следующих «симптомов» (термин Д. Яниса).
1.   Иллюзия неуязвимости, разделяемая членами группы;
вследствие этого — тяга к излишнему риску.
1. Стремление группы дать рациональное объяснение прини­
   маемому решению, чтобы отбросить возможные возражения.
2. Вера в исповедуемые группой принципы поведения, кото­
   рая заставляет ее членов игнорировать моральные последствия
   принимаемых решений.
3. Стереотипный взгляд на соперников как на людей, обла­
   дающих слишком многими негативными чертами, чтобы вести
   с ними переговоры.
4. Открытое давление на тех членов группы, которые выдви­
   гают аргументы против групповых стереотипов.
5. Самоцензура, готовность членов группы минимизировать
   свои сомнения и контраргументы, касающиеся групповых ре­
   шений.
6. Иллюзия единодушия по поводу оценок и мнений, согла­
   сующихся с точкой зрения большинства.
7. Появление самозванных охранителей «группового духа»,
   защищающих группу от неблагоприятной информации, кото­
   рая может нарушить чувство удовлетворенности, испытывае­
   мое членами группы от принимаемых решений.
Изучение влияния групповой дискуссии на процесс и ре­зультаты решения является важным аспектом исследования фено­менологии процессов межличностных решений. Большую роль играет установление двух значимых феноменов: явлений «схо­ждения» (сближения и унификации мнений и позиций членов группы в ходе дискуссии) и «расхождения» (поляризации мне­ний, оценок и позиций).
Во время групповой дискуссии развертывается процесс ро­левой дифференциации, в котором, как и в связанном с ним рас­пределении и возложении ответственности, возникает явление «ролевой фасилитации». Состоит оно в том, что само принятие человеком определенной социальной роли как бы снимает с не­го часть ответственности за свои действия. Основа этого явле­ния заключается в том, что эта роль делегируется субъекту группой, что и переносит на нее часть ответственности. Это оказывает облегчающее («фасилитирующее») влияние на про­цессы принятия решения.
Феномен «выученного диссонанса» — еще один групповой феномен. Каждый член группы осознает невозможность реали­зации в нем большей части своих предпочтений, поэтому он как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового решения со своими интересами. Закрепление этой установки приводит к снижению активности субъекта в ходе выработки решения и его принятия. Это приводит к появлению феномена «асимметрии в оценке адекватности своих и чужих аргументов».
В групповых решениях имеет место «эффект объема» (size-effect). Слишком большие или слишком малые группы ха­рактеризуются меньшей эффективностью принятия решения, чем группы оптимального объема (от 4 до 8 человек).
Для групповых решений установлен «эффект состава» (assembly-effect). Группы с оптимальной (средней) степенью однородности вырабатывают наиболее эффективные решения.
Групповые решения характеризуются большей надежно­стью, однако индивидуальные решения тоже имеют свои пре­имущества. Это их-большая экономичность, гибкость, опера­тивность. Они более оригинальны, лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций), креативны. Есть мнение, что в целом более эффективны решения, которые готовятся коллегиально, а при­нимаются индивидуально.
Эффект асимметрии качества решений, описанный в по­следнее время, имеет двоякое проявление.
1. Группа имеет больше возможностей изменять качество
   индивидуальных решений ее членов, чем качество индивиду­
   альных решений руководителя.
2. Группа обладает меньшими возможностями компенсации
   неудачных решений руководителя, чем руководитель может
   компенсировать неудачные решения группы. Это показывает
   зависимость характера влияния группы на индивидуальные ре­
   шения от положения человека в группе.
Все указанные феномены проявляются в любых групповых решениях, а в группах с иерархической организацией феномено­логия коллегиальных решений усложняется и обогащается но­выми явлениями. Выделяются явления, связанные с феноменом лидерства.
Иллюзорно гипертрофированное доверие к лидеру. Здесь проявляется «эффект ореола», описанный в главе 15.2. Этот фе­номен имеет свой «зеркальный» вариант — при конфронтации лидера и группы формируется установка на недоверие лидеру.
Феномен «ложного согласия». Некомпетентность и сла­бость личной позиции некоторых членов группы обусловлива­ют их переход в эту своеобразную позицию. Человек демонст­ративно подчеркивает согласие с большинством или с лидером. Противоположная поведенческая установка — стремление подчеркнуть свою роль, «выделиться» — провоцируется фено­меном «демонстративного несогласия».
Феномен виртуального «решателя» — субъекта, который «должен появиться и решить проблему» по не очень обосно­ванному мнению части группы. Это — негативный феномен, но он имеет одну положительную сторону. Ожидание «решателя» продлевает подготовку выбора, тем самым группа в допусти­мых случаях повышает меру развертывания и обоснованности выбора. «Зеркально» этому феномену явление «экспансии области решения», имеющее два основных аспекта: а) иллюзорно преувеличенные представления о роли группы в решении за­дач, входящих в ее компетенцию; б) подмена решений выше­стоящей инстанции решениями группы и расширение тем са­мым области решаемых задач.
В иерархически организованных группах наиболее общим является феномен «замораживания потенциала» организации. Как механизм групповой организации иерархия обеспечивает ее управляемость и структурированность, но одновременно она блокирует проявление креативных способностей ее членов. Это явление иногда принимает форму своей противоположно­сти — группа может облегчать проявление потенциала ее чле­нов в процессах решения, что ведет к «размораживанию» ее по­тенциала.
Механизм иерархии может влиять и на характер проявления результативных феноменов. Группы успешнее решают четко поставленные, «хорошо определенные», детерминистские зада­чи, чем «шансовые» (вероятностные, неопределенные). В пари­тетных группах — противоположное соотношение. Для иерар­хических групп характерна меньшая оригинальность и большая стереотипность решений. В иерархической группе руководитель имеет большие компенсаторные возможности по отношению к некомпетентности группы в решениях, чем группа по отноше­нию к руководителю. Эту закономерность обозначают как «асимметрию компенсации компетентности».
Н. Триплетт обнаружил феномен «социальной фасилита-ции», заключающийся в облегчающем влиянии группы на вы­полнение индивидуальных решений и действий. Впоследствии было установлено, что этот феномен может приводить к сниже­нию индивидуальной производительности — эффект Рингелъ-мана. Мера проявления как фасилитирующей, так и блокирую­щей тенденций очень высока именно в процессах принятия ре­шений.
В процессах управленческих решений имеются общие фено­мены «групповой поляризации» и «возрастания экстремалъно-
суждений» в группе. В первом случае группа разделяется на «консерваторов» и «радикалов» именно в процессах группо­вых решений, причем радикалам на завершающих их фазах принадлежит наибольшее влияние. Во втором случае под влия­нием группы увеличивается мера категоричности суждений и индивидуальных альтернатив. Посредством рискованных (экс­тремистских) суждений члены группы стремятся занять более высокий групповой статус, претендовать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности для высказывания таких предложений наиболее велики именно в задачах принятия ре­шения.
Феномен преднамеренной эскалации конфликта. Он заклю­чается в том, что в моменты намеренного нагнетания напря­женности возникает ситуация, при которой ведущую роль в принятии решения на его заключительных фазах играют «вне-задачные» факторы — межличностные, эмоциональные, а не содержательные. Этим маскируется некомпетентность некото­рых членов группы, использующих данную ситуацию как защитно-компенсаторный механизм. Его часто используют и руководители. Данный феномен оказывает активное влияние на процесс решения, становится одним из его механизмов.
Полнее и рельефнее, чем в других ситуациях, в задачах кол­легиального управленческого выбора проявляется комплекс общих феноменов, описанных в плане исследования «норма­тивного поведения большинства и меньшинства» (С. Моско­вией и др.). Процессы принятия решения отличаются стрессо-генностью, поэтому в них усиливаются различия поведенче­ского стиля большинства и меньшинства. Их влияние на исход выбора различается силой, скоростью и характером ответных реакций на него у членов группы.
Феномен идиосинкразического кредита описан Е. Холанде-ром. Это — своеобразное разрешение группы на девиантное по­ведение (отклоняющееся от общегрупповых норм). Мнение члена группы может отклоняться от норм пропорционально его статусу и вкладу в достижение групповых целей в прошлом.

Это явление усиливается в ситуациях инноваций, связанных с групповым развитием. Особенно сильно этот феномен прояв­ляется в деятельности руководителя и в ситуациях выбора, яв­ляясь их механизмом.
Все рассмотренные феномены взаимосвязаны друг с дру­гом — могут изменять меру своей выраженности и направлен­ность, а также смысл в зависимости от других. Они являются механизмами выработки решений.
20.5. Индивидуальные различия управленческих решений
Процессы ПУР вследствие своей сложности характеризуют­ся большой индивидуальной вариативностью.
Явления индивидуализации обусловлены всей совокупно­стью индивидуально-психологических качеств личности. Лич­ностные качества составляют очень важную категорию субъ­ектных факторов, влияющих на процессы ПУР. Их наличие обусловливает важнейший фундаментальный феномен теории принятия решения: несовпадение реальной (дескриптивной) картины решений с нормативной (идеально-реалистической), в наибольшей мере «деформирующее» решение, придающее субъектным факторам психологическое своеобразие.
Совокупность субъектных факторов разделяют на три ос­новные категории: постоянные, общие и индивидуальные. По­стоянными считаются наиболее типичные особенности психи­ческой организации человека, проявляющиеся в процессах ре­шения и определяющие их: отклонения от рациональности в выборе, стремление к согласованности и непротиворечивости самого процесса переработки информации, одноканальный принцип функционирования психики и др.
К общим характеристикам относятся особенности, прису­щие всем людям. В первую очередь — ограничения их индиви­дуальных возможностей.
Индивидуальные характеристики — это различия в мере и форме представленности общих особенностей. Личностные качества субъекта составляют особую группу индивидуальных характеристик.
1.  Важнейшей закономерностью влияния индивидуальных
качеств на процессы решения является то, что оно меньше ска­
зывается на результативных параметрах решений и больше —
на процессуальных их характеристиках. Между уровнем разви­
тия когнитивных процессов и качеством решения — прямая по­
ложительная зависимость, но она носит общий характер и под
влиянием других факторов часто отходит на второй план. Даже
уровень интеллекта имеет сложную и опосредованную связь с
качеством решений, определяя его собой лишь на 15%.
Значительно больше индивидуальные свойства влияют на выбор способа выработки решения. Этот выбор (чаще неосоз­нанно) основывается на сильных сторонах индивидуальности, не включая в решение ее слабые стороны, а поэтому он выпол­няет своеобразную компенсаторную роль.
2.  Очень важная закономерность заключается в том, что все
индивидуальные качества реально взаимосвязаны и взаимо­
действуют в процессах принятия решения друг с другом. Ре­
зультаты и способы принятия решения зависят не от простой
суммы отдельных качеств, а от их сочетания, целостных ком­
плексов. Симптомокомплексы индивидуальных качеств, обу­
словливающих собой процессы принятия решения, в первую
очередь влияют на различия содержания — стилей решения, а
не на их результаты.
Даже такое качество, тесно связанное с самой сутью приня­тия решения, как интернальность-экстернальность, проявля­ется лишь в способах и стратегиях, т. е. в содержании процесса выработки решения. Эксперименты показали, что интерналы вырабатывают большое количество альтернатив, а их содержа­ние более реалистично; на подготовку решения они тратят больше времени; собственным аргументам доверяют больше, чем информации извне; детерминистские задачи они решают лучше, чем шансовые; процесс текущего контроля за ходом ре­шения у них более выражен. Экстерналов характеризуют противоположные особенности. Различия результатов принятия решения у них тем не менее незначительны.
Наиболее известной классификацией стилевых различий вы­работки решений является выделение пяти их типов в зависимо­сти от соотношения этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля за ними (К).
Инертные решения имеют формулу А << К, т. е. второй этап доминирует над первым. Их характеризует чрезмерно осто­рожный поиск вариантов, контроль над которыми тоже развер­тывается очень медленно и неуверенно. Каждый шаг подверга­ется сомнению. Процессы генерации альтернатив неориги­нальны и некреативны.
Осторожные решения (А < К) — смягченный вариант пер­вого типа; он выигрышнее за счет уравновешенности двух эта­пов выработки решения.
Уравновешенные решения (А = К) характеризуются гармо­нией основных этапов принятия решения. Этот этап позволяет принимать наиболее надежные решения.
Рискованные решения (А > К) характеризуются доминиро­ванием фазы гипотез и альтернатив над фазой их контроля и коррекции. Исследования показали, что данные решения более продуктивны, чем уравновешенные, но менее надежны.
Импульсивные решения (А » К) характеризуются чрезвы­чайным доминированием этапа альтернатив и гипотез над эта­пом их проверки и коррекции. Они наиболее рискованны и наименее эффективны, принимаются под влиянием эмоцио­нальных факторов и приводят зачастую к необратимым по­следствиям.
Менее общая и более специфицированная по отношению к управленческой деятельности классификация включает в себя восемь основных личностных профилей решений.
1. Мотивационно-пассивный профиль. Слабая профессио­нальная компетентность руководителя, рыхлость или отсут­ствие долгосрочных программ деятельности, попуститель­ские элементы в общем стиле управления — сочетание этих особенностей характеризует данный профиль. Эффективная деятельность исполнителей в простых условиях может ком­пенсировать его слабости, но при усложнении ситуации он обнаруживает свои негативные черты.
1. Профиль «имитации бурной деятельности». Высокая ак­
   тивность, мало соотнесенная с реальными проблемами, возни­
   кающими в процессе руководства; указания неконкретного или
   неадекватного характера; тенденция к чрезмерному контролю
   подчиненных; оценки личного, а не профессионального харак­
   тера. Этот профиль характерен для руководителя, ориентиро­
   ванного на требования вышестоящих инстанций, а не на инте­
   ресы группы.
2. Профиль «общего руководства». Ориентация руководите­
   ля на дело, но она не подкреплена умением организовать кон­
   кретное исполнение решений, ограничена формулировкой за­
   даний, давлением на подчиненных.
3. Фрустрационный профиль. На первых этапах решения —
   высокая интеллектуальная активность, желание детально вник­
   нуть в суть проблемы. Недостаточная компетентность вызыва­
   ет непреодолимые трудности, в результате чего руководитель
   может переходить в состояние фрустрации, стимулирующее
   развитие конфликтов по вертикали («руководитель — подчи­
   ненные»). Такой профиль противопоказан управленческой дея­
   тельности.
4. Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца»
   характерен для руководителей негибкого (ригидного) типа с
   высоким волевым, но низким интеллектуальным потенциалом
   и с завышенной самооценкой. Первоначальный вариант реше­
   ния считается единственно верным, и лишь чрезвычайные об­
   стоятельства могут заставить изменить ход такого решения.
5. Профиль «формально правильного, но нерационального
   решения». Данный профиль надежен, но малоэффективен в
   плане достижения высоких управленческих результатов.
7.  Эвристический профиль в сочетании с недостаточно
развитыми организаторскими способностями. Высокие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организа­торскими способностями.
8. Эвристически-организаторский профиль. Это идеал, ред­ко встречающийся на практике. Сочетание высокого интеллек­та и развитых организаторских способностей.
Эти две классификации показывают, что сами индивидуаль­ные различия реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям — как общим, так и конкретным. Проблема выбора общего критерия решается в теории следую­щим образом.
Общий критерий должен основываться на фундаментальной особенности управленческих решений, которая связана с их механизмом, структурой и строением. Основная особенность строения процессов ПУР — их структурно-уровневая органи­зация. В нее входят пять основных уровней, синтезирующих в себе в свою очередь все основные виды и уровни управленче­ских решений. Эта особенность связана со стилевыми разли­чиями в реализации управленческих решений. Стилевые разли­чия процессов ПУР обусловлены разной выраженностью у ин­дивида способности к принятию решений, принадлежащих разным уровням. Поэтому наиболее общий критерий выделе­ния стилей управленческих решений — совокупность пяти уровней их организации. Исследования установили пять основ­ных стилей реализации процессов ПУР, соотносящихся с ос­новными уровнями их организации.
Решения автократического уровня приводят к формирова­нию диктаторского стиля ПУР и реализации всей управлен­ческой деятельности.
Решения автономного уровня фиксируются в стиле реализа­тора. Такие руководители берут все на себя. В целом такая ус­тановка не оптимальна.
Локально-коллегиальные решения характеризуются изме­нением функциональной роли руководителя в их принятии (ко­ординация, организация и управление процессом коллегиаль­ного решения). Это — стиль организатора.

Данный стиль может трансформироваться в стиль коорди­натора (начинает преобладать коллегиальное начало в процес­сах ПУР), соотносящийся с интегративно-коллегиальным уровнем организации процессов ПУР.
Стиль руководителя-маргинала — доминирование установ­ки на подчинение командам сверху. Этот стиль характеризует тенденция к переносу решений на метаколлегиальный уровень их реализации.
Все эти стили схожи с традиционно выделяемыми, общими стилями руководства: авторитарным, демократическим, попус­тительским, а также с их переходными формами и комбинация­ми. Это сходство закономерно, но не является полным, так как общие функции управления шире, чем функции выработки ре­шений.
Глава 21
КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Коммуникативные процессы играют большую роль в орга­низации управленческой деятельности, поскольку ее «субъект-субъектный характер» предполагает постоянные связи между руководителем и подчиненными. В понятии «коммуникация» различают ряд аспектов.
1. Коммуникативная функция как одна из основных и специ­
   фических функций управления в целом.
2. Коммуникативное поведение руководителя направлено
   на реализацию этой функции; особую роль играет вербальное
   поведение.
3. Коммуникативные явления и закономерности, психологи­
   ческие эффекты, появляющиеся в ходе межличностных кон­
   тактов.
4. Собственно коммуникативные процессы, которые явля­
   ются психологическими механизмами обеспечения общения.
Первый из них рассматривался в гл. 10, теперь необходимо дать характеристику трех других аспектов.

Психология вербального поведения — обширная и само­стоятельная область управленческой психологии, сопостави­мая по объему с психологией управленческой деятельности в целом. Общение и деятельность — два основных и «равно-мощных» понятия, характеризующих процесс управления и поведение руководителя в нем. Коммуникации — это внешняя сторона управления, его непосредственная практика, а поэтому они более доступны изучению.
Для психологической характеристики управленческой дея­тельности основное значение имеет не внешняя сторона ком­муникаций, а психические процессы, явления и закономерно­сти, лежащие в их основе и обеспечивающие коммуникативное поведение руководителя.
21.1. Коммуникативное поведение руководителя
Наибольшее значение с практической и теоретической точек зрения имеют правила и требования, соблюдение которых яв­ляется основой эффективного коммуникативного поведения руководителя. Неэффективные коммуникации — одна из глав­ных причин плохого руководства.
Сфера коммуникативного поведения руководителя подраз­деляется на несколько основных видов: параллельные комму­никации, сопровождающие выполнение других функций и за­дач; беседы и переговоры; организация и проведение деловых совещаний; публичные выступления руководителя; речевые ис­полнительские действия как форма воздействия на подчинен­ных с целью организации их деятельности. Существуют также невербальные формы коммуникации — мимика, пантомима и письменные (деловые письма). Каждый их этих видов предъяв­ляет специфические требования к речевому поведению руково­дителя.
Основные требования предъявляются к общей культуре ре­чи. Важнейшее среди них — соблюдение лингвистических норм.

Неотъемлемый компонент культуры речи — информационная насыщенность сообщения, которое должно быть предварительно сформулировано в идеальном плане, а затем в вербальном.
Эффективность коммуникации заключается в лаконичности и структурной простоте построения фраз.
Ошибки речи — отсутствие эмоциональной окраски и ее гипертрофирование; необходима гармония содержания вы­сказывания и меры его эмоциональной насыщенности.
Такое же требование предъявляется к сочетанию вербаль­ных и невербальных средств коммуникации.
Коммуникации необходимо строить с учетом их целевой на­правленности; по содержанию они должны соответствовать той задаче, для которой осуществляются.
Важное требование культуры речи — ее адекватность осо­бенностям адресата.
Сочетание всех этих требований — одно из условий комму­никативной компетентности руководителя, которая наиболее полно проявляется при проведении бесед и переговоров. При этом следует соблюдать и специфические правила: установле­ние контакта с первых этапов беседы; тщательная подготовка к разговору (четкость своих целей, тактики своего поведения); умение слушать; уважение и внимание к партнеру; не делать поспешных выводов; не занимать оборонительно-пассивную позицию; не вступать в спор без необходимости; помнить о по­следствиях, к которым может привести беседа.
Эти требования правомерны и в ходе деловых совещаний. Выделяют пять основных этапов: начало совещания, передача основной информации, аргументация, нейтрализация или опро­вержение встречных аргументов, принятие решения. Им соот­ветствуют пять основных принципов проведения деловых сове­щаний — для каждого основного этапа:
1. привлечь внимание участников к проблеме, мотивировать
   необходимость их участия в обсуждении;
2. пробудить личный интерес участников к наиболее эффек­
   тивному решению обсуждаемой проблемы;
1. максимально аргументировать все высказывания;
2. прежде чем опровергать чужие аргументы, следует попы­
   таться раскрыть их действительные причины;
3. учитывать интересы участников совещания при выработ­
   ке окончательного решения.
21.2 Коммуникативные явления и процессы в управленческой деятельности
Все формы коммуникативного поведения руководителя ос­нованы на определенных закономерностях и феноменах, воз­никающих в процессе коммуникации. Обозначены они поняти­ем коммуникативных явлений. Основные из них: заражение, внушение, убеждение, подражание; каждое имеет свои специ­фические закономерности.
Заражение — процесс передачи от одного человека к друго­му эмоционального состояния (преимущественно на неосозна­ваемом уровне). Наиболее типичен этот эффект для больших аудиторий.
Внушение определяется как процесс воздействия на психи­ческую сферу человека, связанный с преднамеренным сниже­нием критичности и сознательности восприятия им информа­ции и ее реализации в действиях, с отсутствием ее активного понимания, анализа и связи с прошлым опытом. Содержание внушенной информации плохо поддается осмыслению и кор­рекции, приобретая вид «внушенных поведенческих устано­вок». Эффективность внушения зависит от авторитета сугге-стора («внушающего»).
Убеждение строится на том, чтобы с помощью логического обоснования добиться добровольного согласия от человека, принимающего информацию. Это воздействие интеллектуаль­ное, тогда как внушение — эмоционально-волевое.
Подражание — активное воспроизведение чужого поведе­ния. Существует несколько основных типов подражания: логи­ческое и внелогическое, внутреннее и внешнее, подражание-мода и подражание-обычай, внутри- и межгрупповое подражание. Это — один из основных механизмов конформистско­го поведения.
Психологические механизмы всех этих явлений связаны с существованием специфических коммуникативных психиче­ских процессов и качеств личности, которые ими обусловлены. Это — процессы эмпатии, аттракции, идентификации, рефлек­сии и др.
Прежде чем их характеризовать, необходимо определить по­нятия, описывающие собой общий коммуникативный кон­текст, в котором они развертываются.
1.  Коммуникативный цикл — это последовательность ряда
основных коммуникативных действий. Структура его сходна в
целом с общей структурой коммуникации (гл. 10), но включает
в себя дополнительные компоненты:
1. возникновение коммуникативной мотивированности —
   побуждения к началу коммуникативного акта и выбора его
   формы;
2. «вызов» партнера;
3. «отказ» от вызова;
4. прием «вызова»;
5. передача информации;
6. окончание связи адресантом и специфические операции,
   означающие окончание контакта и инициацию ответного вы­
   сказывания адресатом;
7. возможные прерывания связи адресатом;
8. получение обратносвязевой информации от адресата и ее
   интерпретация;
—  коррекция первоначального сообщения и завершение
коммуникативного цикла или его повтор (если первоначальные
цели коммуникации не достигнуты).
2.  Коммуникативное состояние — это обобщающее поня­
тие, характеризующее меру и полноту включенности личности
в коммуникацию, ее возможности и активность в ней. Это и го­
товность приема влияний со стороны других индивидов, обеспечивающая настройку личности на коммуникацию — рецеп­тивную установку.
1. Коммуникативная компетентность — это способность
   устанавливать и поддерживать контакты с другими людьми.
2. Коммуникативные способности обеспечивают высокий
   уровень эффективности взаимодействий. Причина этого —
   личностные качества и особенности, а не приобретенные зна­
   ния и умения. В состав этих способностей входят экстраверти-
   рованность, открытость (когнитивная в том числе), эмоцио­
   нальность, проницательность и др. Главная роль в обеспечении
   коммуникативной способности как интегративного качества
   принадлежит коммуникативным процессам, смыкающимся так
   тесно с коммуникативными способностями, что их можно рас­
   сматривать и как процессы, и как качества личности. Основны­
   ми из них являются следующие.
Эмпатия (от греч. empathea — сопереживание) — проник­новение в эмоциональные состояния человека, эмоциональное понимание. Иногда рациональное и эмпатическое понимание противоречат друг другу; возникающее при этом чувство неоп­ределенности контакта с коммуникантом вызывает недоверие к нему. По мере увеличения прошлого опыта возрастает эффек­тивность процессов эмпатии. Житейский эквивалент эмпатии — проницательность.
Идентификация — уподобление себя другому человеку. Тесно связаны с ней процессы проекции и децентрации. Чело­век, идентифицируя себя с кем-либо, переносит на него некото­рые свои черты. Идентификация поэтому никогда не бывает полной и объективной.
Атрибуция была рассмотрена в главе 15.2 как процесс при­чинного объяснения поступков и высказываний других людей. Данный процесс лежит в основе интеллектуального объясне­ния поведения других, их рационализированной интерпрета­ции.
Аттракция — процесс, обеспечивающий формирование эмоционального отношения к партнеру по коммуникации. В результате этих процессов складывается частично стереотипи-зированная система социальных установок. Обозначаются они понятием социально-коммуникативных аттитьюдов. Человек общается со своими представлениями о других людях.
Аффилиация — потребность человека быть включенным в какую-либо группу (в широком смысле) и одна из причин кон­тактного коммуникативного поведения (в узком смысле).
Фасцинация (от англ. fascination — очарование) — сложный коммуникативный процесс, выступающий как определенная система специфических действий. Это — создание контекста, «обрамления» коммуникативной информации, помогающего ее лучшему восприятию (например, слухов).
21.3. Рефлексивные процессы в управленческой деятельности
Все рассмотренные процессы находят комплексное прояв­ление в процессе рефлексии — наиболее общем и важном ком­муникативном процессе. Эта форма синтеза коммуникативных процессов характеризуется уникальной особенностью: она об­ладает наивысшей степенью сложности, интегративности сре­ди всех известных психических процессов. Рефлексия — про­дукт интеграции трех основных классов процессов психики: когнитивных, регулятивных, коммуникативных. Результатом ее является возникновение у человека феномена сознания. Это — результативная сторона рефлексии и одновременно ее условие.
Наиболее важен этот процесс именно для управленческой деятельности, так как ее основной предмет — социальные объ­екты, тоже наделенны свойством рефлексивности, осознавае-мости своего поведения.
В психологии рефлексия определяется как особый психиче­ский процесс, как свойство личности и как психическое со­стояние. Как специфическая человеческая способность реф­лексия дает возможность восприятия как внешнего, так и внут­реннего мира. Способность к самоотражению своей психики является основой свойства и феномена сознания. Это — про­цесс «мышления о мышлении», погруженность в свои мысли и чувства. В предельных случаях такое состояние трансформиру­ется в медитацию. Выделяют две формы рефлексии: рефлек­сию собственной деятельности и рефлексию внутреннего мира другого человека.
В структуру рефлексии включены четыре ее основных ас­пекта:
1. Кооперативный аспект связан с координацией профес­
   сиональных позиций и групповых ролей субъектов, коопераци­
   ей их действий. Данный аспект предполагает опору на прогно­
   зирование и предвосхищение ответных действий, поставив се­
   бя в позицию других.
2. Коммуникативный аспект. Рефлексия — необходимый
   компонент общения и межличностного восприятия. Человек
   пытается размышлять за другое лицо; хочет понять, что дума­
   ют другие люди, как воспринимают его партнеры по общению.
3. Личностный аспект. Рефлексия интегрирует в целост­
   ную систему такие подструктуры, как «Я» — физическое те­
   ло, «Я» — биологический организм, «Я» — социальное суще­
   ство, «Я» — субъект своего поведения.
4. Интеллектуальный аспект — рефлексия как умение чело­
   века выделять, анализировать и соотносить свои действия с
   предметной ситуацией, регулировать интеллектуальную дея­
   тельность.
Рефлексия собственной деятельности рассматривается в трех основных формах: ситуативной, ретроспективной и пер­спективной — это зависит от функций, которые она выполняет во времени.
Объектом может выступать также рефлексия и сознание других людей. Основой любого вида рефлексии является меха­низм децентрации, когда имеет место мысленный выход за пре­делы непосредственного процесса жизни, чтобы занять пози­цию вне ее для суждения о ней.

Рефлексивные процессы играют ведущую роль в реализации основных управленческих функций. Эффективность их опре­деляет точность произвольного контроля за ними, а это требует подключения именно рефлексивных процессов. В структуре практически-социального интеллекта рефлексия тоже занима­ет ключевое место. Как показали психологические исследова­ния, именно свойство рефлексивности имеет наибольшее коли­чество связей с основными параметрами интеллектуальной деятельности.
Наиболее эффективная деятельность характерна для руково­дителей, имеющих средний индекс рефлексивности.
Глава 22
ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ
СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
22.1. Понятие эмоционально-волевой регуляции состояний
Психическая организация управленческой деятельности не ограничивается только когнитивными, регулятивными и ком­муникативными процессами, она включает в себя также эмо­циональные, волевые и мотивационные процессы.
Взаимосвязь эмоциональных и волевых процессов, их влия­ние на контроль человека за своими состояниями в ходе дея­тельности отражены в понятии эмоционально-волевой регуля­ции состояний.
Эмоции (от лат. emovere— возбуждать, волновать) — форма психического отражения, состоящая в непосредственном пере­живании явлений и ситуаций, обусловленном соотношением их объективных свойств и потребностей субъекта. По сравне­нию с чувствами эмоции являются более простой формой оце­ночного, субъективного отношения к действительности. Они развертываются как в осознаваемой, так и в неосознаваемой форме. Чувства отличаются высокой стабильностью, сложностью и осознанностью; они менее «привязаны» к ситуации и в большей степени характеризуют личность и ее мотивы. Сход­ство между эмоциями и чувствами в том, что они выступают двумя формами личностного отношения человека к себе само­му и к окружающей действительности.
Чувства и эмоции выполняют две основные функции — сиг­нальную и регулирующую. Выделяют две их основные группы: положительные и отрицательные. Первые обозначают как сте-нические (усиливающие психические возможности человека), вторые — как астенические (негативно влияющие на состоя­ние и деятельность). Существует также обширная сфера амби­валентных (двойственных) чувств и эмоций, характеризую­щихся сочетанием отрицательных и положительных отноше­ний к одному и тому же предмету.
Эмоциональные процессы состоят из определенных фаз, первая из которых — нарастание эмоционального напряжения, затем следует фаза разрешения, снятия напряженности. Для чувств нехарактерен параметр фазовости, так как они являются стабильными формами отношений. Выделяют интеллектуаль­ные, моральные, эстетические и праксические чувства (от греч. praxis — дело, занятие).
Эмоции классифицируются по степени их интенсивности. При минимальной выраженности они выступают как окраска какого-либо психического процесса — в форме эмоционального фона. Выделяясь в самостоятельный процесс, они приобретают форму эмоционального переживания, а в предельно выражен­ном виде — форму аффекта. Стрессовые состояния и настрое­ния тоже считаются основными формами эмоциональных отно­шений.
Воля как психический процесс определяется в качестве соз­нательной регуляции человеком своего поведения и деятельно­сти. Она обеспечивает преодоление трудностей при достиже­нии целей. Ключевое значение при ее характеристике имеют такие понятия, как волевой акт, волевое усилие и волевые свой­ства личности.

Структура волевого акта включает в себя три основных этапа: 1) осознание человеком цели и желание ее достичь; 2) «борьба мотивов», связанная с выбором цели; 3) реализация принятого решения и преодоление возникающих при этом трудностей.
Все этапы данного акта требуют волевого усилия, связанно­го с преодолением импульсивных желаний и потребностей. Во­левое усилие может принимать форму побуждения, запрета, поддержания работоспособности, контроля, сопротивления внешним помехам.
Наиболее значимые волевые процессы — самостоятель­ность, целеустремленность, решительность, настойчивость, выдержка, самообладание. Производные от них свойства — дисциплинированность, смелость, стойкость. Тесная взаимо­связь эмоциональных и волевых процессов приводит к тому, что в реальном поведении они неразделимы и переживаются человеком в форме психических состояний. Это — вся психика, ее содержание, но на определенном интервале ее функциони­рования. Психические состояния изучает специальная область психологии — психология функциональных состояний.
Все основные типы состояний с их закономерностями со­храняются в деятельности руководителя, но и часто проявля­ются в наиболее отчетливой форме. Классифицируются они по степени интенсивности: по содержанию (утомление, вооду­шевление, фрустрация, тревога и др.), по видам деятельности (игровой, учебной, трудовой), по тону (положительные, отри­цательные, амбивалентные), по характеру воздействия на дея­тельность (позитивные и негативные).
Структура любого состояния состоит из двух компонентов: содержательного и динамического. На эффективность выпол­нения деятельности большое влияние оказывает как содержа­ние состояний, так и его интенсивность. Энергетический фон, сопровождающий выполнение деятельности, обозначают по­нятием уровня активации. Он меняется в широком диапазоне значений, для обозначения которого в психологии использует­ся понятие «континуум активации» или «шкала уровней бодрствования». Следующие состояния рассматриваются в качест­ве таких уровней: кома, глубокий сон, быстрый сон, поверхно­стный сон, спокойное бодрствование, активное бодрствование, напряженное бодрствование, стресс.
Эффективность деятельности руководителя зависит от уров­ня активации: она снижается на слишком высоком и слишком низком уровнях. Впервые эту зависимость обнаружили амери­канские ученые Р. Йеркс и Д. Додсон. Называется она «закон Йеркса — Додсона», или закон «оптимума активации». Сущест­вует также связь между степенью деструктивного (негативного) влияния психических состояний и сложностью процессов, на ко­торые оказывается это влияние. Например, под действием утом­ления или стресса сначала снижаются интеллектуальные функ­ции, а затем, и в значительно меньшей мере, более простые — моторные, исполнительские.
В управленческой деятельности мощная группа эмоцио-генных факторов связана с межличностными отношениями. Сложность этой деятельности, трудные условия ее реализа­ции в сочетании с ответственностью за ее результаты образу­ют постоянный симптомокомплекс характеристик управлен­ческой деятельности. Именно такая деятельность требует по­стоянного включения волевых процессов. В психологии управленческой деятельности выделяют круг наиболее ти­пичных аспектов эмоционально-волевой регуляции, наиболее значимых для ее организации. Это — проблемы стресса, фру­страции, феномен «готовности к экстренным действиям», по­нятие эмоциональной резистенции руководителя, особенно­сти когнитивной регуляции дисфункциональных состояний, закономерности экспрессивных процессов в управленческой деятельности.
22.2. Стресс и управление им в деятельности руководителя
Понятие «стресс» (от англ. stress — давление, напряжение) обозначает широкий круг состояний повышенной напряженности, возникающих в ответ на различные экстремальные воздей­ствия — стрессоры. Количество стрессоров в управленческой деятельности очень велико, они специфичны по своему содер­жанию.
Фактор информационной нагрузки. В управленческой дея­тельности объем информации и требования к ее переработке входят в противоречия с психическими возможностями чело­века. Поэтому когнитивная нагрузка, обусловленная таким объемом информации, выступает в качестве негативного фак­тора, приводящего к стрессу.
Фактор информационной неопределенности. Руководитель, несмотря на избыточность информации, вынужден искать не­достающую информацию или действовать в условиях неопре­деленности, риска. А это — сильный стрессогенный фактор.
Фактор ответственности — основной и решающий для деятельности руководителя, в которой он выражен максималь­но.
Фактор дефицита времени, факторы межличностных и внутриличностных (ролевых) конфликтов, фактор полифокус-ности управленческой деятельности, система внешнесредо-вых факторов (конкуренция, криминальная среда, нестабиль­ность макросоциальной и макроэкономической динамики) — все они являются стрессорами управленческой деятельности.
Стрессовые состояния влияют на деятельность в целом и на ее отдельные процессы неоднозначно. Существуют три основ­ные фазы развития стресса.
1. Фаза мобилизации. На первых этапах развития стресса общая эмоциональная напряженность еще не достигает мак­симума, поэтому она оказывает стеническое воздействие на психические процессы и на общую организацию деятельно­сти. Эту фазу обозначают понятием «продуктивный стресс, или «эвстресс» («эвристический стресс»). Ее рассматривают как адекватную — мобилизирующую — реакцию психики и организма на усложнение внешней ситуации.

2.  Фаза расстройства. Существует некий предел сопротив­
ления интенсивности стрессовых воздействий (в силу ограни­
чений, объективно присущих психической и физиологической
организации человека). Мобилизация имеющихся возможно­
стей происходит до тех пор, пока этот предел не достигнут. За­
тем психика начинает «сдавать», эмоции трансформируются из
положительного фактора в отрицательный.  В когнитивной
сфере изменения происходят в первую очередь. Снижается
объем и качество восприятия и оперативной памяти, происхо­
дит блокада прошлого опыта. Для мышления тоже характерны
значительные изменения. Возрастает его стереотипность, сни­
жается продуктивность, способность к адекватной переработке
информации.
Характерными становятся для деятельности в целом попыт­ки ее организации по типу подыскания в прошлом опыте нор­мативного способа. В процессах ПУР возникает феномен гло­бальных реакций (тенденция к выбору неточных и слишком об­щих вариантов действия). Явления, которые возникают на этой фазе, характеризуют непродуктивный стресс — дистресс (дис­функциональный стресс).
3.  Для фазы деструкции характерна максимальная дистрес-
совость — полный распад организации деятельности и наруше­
ния психических процессов, обеспечивающих ее. Может воз­
никнуть феномен блокады восприятия, памяти, мышления. На
этой фазе организация деятельности и поведение приобретают
одну из двух основных форм: деструкцию по типу гипервозбу­
ждения (импульсивные реакции, хаотичное поведение) или де­
струкцию по типу гиперторможения (блокада деятельности и
поведенческой активности, оцепенение). Данная фаза — это
полный срыв деятельности.
Все три фазы имеют общий характер. Наряду с этим доста­точно выражены индивидуальные различия реагирования на стрессовые воздействия. Выражаются они в динамике и сравни­тельной длительности указанных фаз. Понятие «стрессустойчи-востъ личности» используется для обозначения «меры сопротивляемости» человека стрессовым воздействиям. Способность эта зависит от того, насколько сильно представлена у индивида фаза мобилизации.
Выделяют три основных типа личности, различающихся по тому, как долго человек может сохранять резистентность (ус­тойчивость) к временному давлению хронических стрессовых условий, характеризуют его индивидуальный порог стрес-сустойчивости. Одни руководители адаптируются к стрессу, другие даже при коротких стрессовых воздействиях дают сбои, а третьи только в условиях стресса могут эффективно работать. Обозначают их соответственно как «стресс вола», «стресс кро­лика», «стресс льва».
Индивидуальные различия резистентности к долговремен­ному стрессу, наиболее характерному для деятельности руко­водителя, зависят от параметра интерналъности — экстер-налъности личности.
Другое необходимое условие стрессустойчивости — общая мотивационная направленность личности, ее доминирующая ориентация (личностно-карьеровая — снижает стрессустойчи-вость, а социально-профессиональная — повышает). Сущест­вуют две формы поведения в условиях стресса: контроль стра­ха и контроль опасности. В первом случае изыскиваются спо­собы обезопасить себя лично, поэтому теряется контроль за ситуацией и прекращаются конструктивные попытки организа­ции деятельности. Во втором случае контроль за ситуацией со­храняется дольше, этот тип поведения значительно эффектив­нее, а для руководителя является единственно приемлемым.
Способы выхода из стрессовых ситуаций разделяют на ак­тивные и пассивные. Первый строится как интенсификация конструктивных действий по организации деятельности, отра­жая адекватное течение фазы мобилизации, или по типу «внеш­ней бурной реакции». Пассивный способ заключается в том, что человек мирится с ситуацией, подавляя напряжение и заго­няя стресс внутрь. Это — реакция торможения. Она иногда по­лезна, так как помогает избегать необдуманных импульсивных действий, но при повторениях способствует аккумуляции на­пряженности.
22.3. Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности
Причинами стрессов часто бывают фрустрационные со­стояния, возникающие из-за невозможности достижения зна­чимых для личности целей. Развитие их протекает по следую­щей схеме:
1. наличие интенсивной потребности, значимой цели;
2. блокировка их удовлетворения (ограниченность собствен­
   ных возможностей или внешние преграды);
3. отрицательные эмоции и их фиксация в стабильном нега­
   тивном состоянии — фрустрации.
Наиболее специфичны фрустрации именно для управленче­ской деятельности, которая сочетает в себе множество значи­мых целей, потребностей, планов и еще большее количество разного рода «барьеров» (фрустраторов) — всевозможных пре­град и ограничений на пути их реализации. Существуют две ос­новные формы реагирования личности на фрустрацию — поня­тия интрапунитивной и экстр anyнитивной реакций. В первом случае развивается депрессия, во втором - агрессия.
Устойчивость к фрустрациям — профессионально важное качество руководителя. Две группы средств способствуют по­вышению такой устойчивости.
1.   Формирование деятельностных способов преодоления
фрустрации, главное место среди которых принадлежит накоп­
лению фрустрационного опыта.
2.  Средства психологической защиты личности в состояниях
фрустрации. Если ситуацию изменить нельзя — надо изменить к
ней отношение. Фрустрационная устойчивость и стрессустойчи-
вость руководителя в его деятельности представлены в их инте-
гративном проявлении. Они помогают формированию такого
качества руководителя, как «умение держать удар».

Очень важный компонент в деятельности руководителя — готовность к экстренным действиям (ГЭД). Лица с высокой ГЭД интерпретируют возникновение новых и непредвиденных ситуаций не как стрессовый фактор, а как нормальное развитие событий. Фактор новизны утрачивает свою стрессогенность, и возникающая эмоциональная активация направляется на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.
Эмоциональная резистентностъ — сложное психическое образование. Оно характеризует субъективную тенденцию, склонность воспринимать ситуации как потенциально опас­ные, а следовательно, эмоциогенные. Личность характеризует­ся как нерезистентная, если эта тенденция выражена, и наобо­рот.
Одни и те же объективные ситуации находят разный резо­нанс (субъективный отклик), величиной которого определяет­ся общая картина поведения личности в какой-либо ситуации. Одни люди преувеличивают эмоциогенность ситуаций (огме-тинги — от англ. augmenting), другие — занижают ее (редъю-стинги — от англ. redusting). Поэтому возникает либо гипер­эмоциональная, либо гипоэмоциональная оценка ситуаций и от­ношения к ним. Наиболее адекватен средний, уравновешенный тип реагирования на ситуации — адекватно-эмоциональный. Для управленческой деятельности предпочтительнее повышен­ная эмоциональная резистентность. При увеличении управлен­ческого стажа и профессиональной компетентности резистент­ность возрастает.
Эмоциональная напряженность, хронические стрессы, кри­тические ситуации — мощный источник для развития такой ка­тегории негативных психических состояний, объединяемых понятием утомления. Динамика развития этого состояния и его влияние на управленческую деятельность специфичны, что обусловлено следующими причинами:
1) высокой сложностью деятельности, субъективной труд­ностью связанных с ней задач, а поэтому высокой психофизио­логической ценой, которую надо платить за их реализацию.



1. присутствием в деятельности эмоциогенных факторов,
   являющихся причинами развития утомления;
2. ответственностью, пронизывающей всю деятельность
   руководителя;
3. полифокусностью деятельности, являющейся сильным
   фактором развития утомления;
4. ненормированным рабочим днем.
Эмоции, волевые усилия, состояния обеспечивают регу­ляцию деятельности руководителя, но они проявляются и во­вне — в поведении, речи, мимике и т. д. Эти проявления надо контролировать. Они могут использоваться руководителем в качестве дополнительного канала межличностного взаимо­действия, как средство информации о своих мыслях, позици­ях и намерениях. В социальной психологии и психологии управления все это обозначается понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий.
Особенно важно владение экспрессивными средствами для руководителя, умение регулировать свое экспрессивное пове­дение.
Экспрессивный компонент включает в себя три основных аспекта.
• Субъективный контроль за своим поведением в целом, за
  экспрессивными проявлениями своих волевых и эмоциональ­
  ных состояний.
• Владение средствами экспрессивного воздействия на под­
  чиненных (имидж волевого, обаятельного руководителя).
• Использование экспрессивных средств как канал информа­
  ции о подчиненных. Это — диагностическое умение, которое
  складывается из точности межличностной перцепции, экспрес­
  сивной сензитивности и психологической проницательности.

Глава 23
МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
В теории управления психологические закономерности рас­сматриваются в связи с одной из основных функций управления — функцией мотивирования. Ее содержание, а также вся активность руководителя по ее обеспечению являются и важнейшим компонентом управленческой деятельности. В ее ха­рактеристике два аспекта: описание того, что должен делать руководитель при ее реализации и описание того, на что долж­ны направляться управленческие воздействия (описание моти­вационной сферы исполнителей).
Такая характеристика недостаточна, поскольку деятель­ность руководителя по обеспечению мотивационной функции имеет также свои мотивы и побудительные силы. Мотивация выступает здесь как источник собственной активности руко­водителя. Поэтому у проблемы мотивации имеется еще одна грань — это мотивационные закономерности организации са­мой управленческой деятельности (мотивация руководителя как таковая).
Ключом к раскрытию мотивационной сферы руководителя являются наиболее общие, основные психологические особен­ности мотивационной регуляции как таковой. Управленческая деятельность — наиболее сложная и интеллектуализирован-ная, поэтому она наиболее полно включает в себя весь спектр психологических закономерностей мотивации.
В гл. 9 рассматривались некоторые концепции мотивации теории X и теории Y Д. МакГрегора, теория Z В. Оучи, двух-факторная теория Ф. Херцберга. В основном все они раскрыва­ют мотивацию исполнения. Рассматриваемые здесь подходы вскрывают наряду с этим особенности мотивации самого руко­водителя.


23.1. Содержательные теории мотивации
Основные теории мотивации разделяют на две группы — со­держательные и процессуальные. Первые изучают внутренние побуждения, лежащие в основе поведения и профессиональной деятельности людей. Процессуальные теории раскрывают за­кономерности, по которым организовано целостное мотивиро­ванное поведение, учитывая взаимодействие мотивов с такими процессами, как восприятие, познание, коммуникация. К груп­пе содержательных подходов относятся, помимо уже рассмот­ренных в гл. 9, еще две теории — А. Маслоу и Д. МакКлеллан-да.
Концепция «иерархии мотивов» А. Маслоу.
Все потребности личности подразделяются на пять основ­ных групп.
A. Физиологические потребности.
Б. Потребности в безопасности.
B. Потребности в социальных связях.
Г. Потребности в уважении.
Д. Потребности самоактуализации.
Одновременно эти пять групп потребностей являются пятью основными уровнями потребностей, строго иерархически со­подчиненных. Потребности каждого вышележащего уровня возникают только тогда, когда удовлетворяются потребности всех нижележащих уровней.
Низшие потребности (уровни А и Б) — «потребности нуж­ды», высшие (уровни Г и Д) — «потребности роста». Первые обеспечивают выживание, вторые — развитие личности. Выс­ший уровень мотивации, по А. Маслоу, «принципиально нена­сыщаем», поскольку потребность в самосовершенствовании никогда не может быть удовлетворена полностью.
Система А. Маслоу показывает руководителю систему мо-тивационных факторов, на основе которых надо строить и раз­вертывать мотивирующую функцию управления. Она помогает лучше понять и мотивацию самого руководителя, управлен­ческой деятельности как таковой.
Мотивы управления являются мотивами высших уровней, а мотивы исполнения — низших. «Самоактуализирующаяся лич­ность» — это личность, имеющая потребность выйти за преде­лы достигнутого ею уровня развития. Ее характеризуют сле­дующие черты: ориентация на реальность, терпимость, спон­танность, деловая направленность, ограничение приватных интересов, независимость, оптимизм, одухотворенность, бога­тый внутренний мир, демократические принципы, юмор, креа­тивность, энергичность, нонконформизм. Главным стимулом карьеровои направленности личности является именно моти­вация самоактуализации. Она тесно связана с мотивацией достижения, понятие которой было введено в концепции Д. МакКлелланда.
Концепция мотивации Д. МакКлелланда.
Основное внимание уделяется высшим — специфическим личностным потребностям («вторичным»). Автор считает, что именно они оказывают решающее влияние на своеобразие че­ловеческого поведения, его сложность и противоречивость. Эта теория относится к группе содержательных — в ней рас­сматриваются три основные группы потребностей: во власти, в успехе, в причастности (партисипативная потребность).
Потребность во власти как таковая вводится в систему побу­дителей человеческой активности впервые. Ее рассматривают как синтетическую и производную от потребностей в уважении и самовыражении. Люди, обладающие этой потребностью, ха­рактеризуются личностным качеством доминантности. Они ак­тивны, энергичны, не боятся конфронтации, отстаивают свои позиции.
Потребность в успехе (мотивация достижения) — вторая ба­зовая потребность личности. Потребность в успехе является общей для всех, различна лишь мера ее развития. Д. МакКлелланд полагал, что уровень развития общества и всей страны в целом зависит от степени развития у ее граждан данной потреб­ности.
Дж. Аткинсон позже показал, что потребность в успехе должна рассматриваться в сочетании с потребностью избежать неудачи, также базовой. Люди с сильной мотивацией достиже­ния стремятся к успеху, а люди с низкой мотивацией достиже­ния — избегают неуспеха. Это положение вошло впоследствии в основу теории субъективно предпочитаемого риска Дж. Ат-кинсона и Д. МакКлелланда. Руководители, являющиеся людь­ми с высокой мотивацией достижения, предпочитают средний уровень риска. В ситуациях среднего риска успех деятельности существенно зависит от личных усилий, хотя и предполагает некоторую рискованность. Если исключить элемент риска, то резко падает вероятность «выигрыша». Низкая мотивация дос­тижения связана, как правило, с попустительским стилем руко­водства.
Оба рассмотренных типа потребностей (во власти и в успе­хе) влияют на склонность личности к управленческой деятель­ности и на ее эффективность. Наряду с третьей категорией по­требностей — в причастности — они раскрывают важные мо-тивационнае факторы поведения руководителя. Понятие «мо­тивация достижения», возникшее на основе этой концепции, считается сегодня одним из главных и наиболее специфиче­ских мотивов управленческой деятельности. Через это понятие описываются закономерности каръеровой психологии — специ­альной отрасли психологии, изучающей этапы, типы и движу­щие силы карьеры. Понятие «мотивация достижения» в широ­ком смысле трактуется как один из метамотивов личности, взаимодействующий с другими мотивами, определяющий их силу и приемлемый для данной личности уровень их удовле­творения.


23.2. Процессуальные теории мотивации
Все эти теории признают значимость существования по­требностей, раскрытых в содержательных концепциях, но они показывают, что поведение человека определяется не только ими, а зависит от восприятия ситуации, прогнозирования по­следствий выбираемого типа поведения.
Теория «ожидания» В. Врума. Понятие ожидания опреде­ляется здесь как оценка личностью вероятности определенного события. Ожидание лежит в основе мотивированного поведе­ния руководителя.
Основное внимание в этой теории уделяется трем основным взаимосвязям.

1. Ожидания в отношении взаимосвязи затрат труда и ре­
   зультатов (3 — Р). Мотивация возрастает, если человек чувст­
   вует, что между ними существует прямая связь, и наоборот.
2. Ожидания в отношении взаимосвязи результатов и возна­
   граждения (Р — В). Если просматривается между ними прямая
   связь, то мотивация увеличивается.
3. Субъективная валентность ожидаемого поощрения или
   вознаграждения. Валентность — предполагаемая ценность удов­
   летворения или неудовлетворения, возникающего вследствие
   определенного вознаграждения. Мотивация меняется в зависи­
   мости от валентности.

Общая мотивированность поведения (М) определяется как функция этих трех взаимосвязей. Она выражается следующей зависимостью:
М = (3 - Р) х (Р - В) х валентность.
Эта теория получила широкое распространение в практике управления. При реализации руководителем функции мотиви­рования она ориентирует его на соблюдение трех важных усло­вий:
1) добиваться соответствия связи между усилиями, затрачи­ваемыми исполнителями, и результатами;


1. обеспечивать соответствие меры вознаграждения и полу­
   ченного результата;
2. выяснять в каждом конкретном случае, действительно ли
   вознаграждение за результаты «валентно» для исполнителя.

Теория «справедливости». В ней исследуется важная пере­менная, очень сильно влияющая на интенсивность мотивации в реальных условиях. Она касается оценки человеком меры спра­ведливости своего вознаграждения по сравнению с другими и с точки зрения соответствия тому реальному вкладу, который он вносит в работу организации.
Теория противодействия тесно связана с предыдущей тео­рией. Большинство мотивационных концепций управления пред­полагает, что исполнители—пассивные реципиенты управленче­ских действий, которые направлены на обеспечение их мотива­ции. Теория противодействия доказывает обратное: исполнители стараются активно влиять на систему вознаграждения.
Мотивационная модель А. Портера и Э. Лоулера. Это удачная попытка объединения теорий «ожидания» и «справед­ливости». Результаты, достигаемые человеком, зависят от сле­дующих причин:

1. ценности вознаграждения;
2. степени реального удовлетворения;
3. затрачиваемых и «воспринимаемых» усилий;
4. индивидуальных особенностей и способностей человека;
5. «ролевых восприятий» в процессе труда.

Результативный труд ведет к росту удовлетворенности, по­этому он сам по себе выступает достаточно сильным моти­вом — вот наиболее важный вывод данной модели. Вскрыта и обратная зависимость: чувство удовлетворения от выполнен­ной работы способствует повышению результативности труда.
Модель Портера — Лоулера стала одним из оснований для формулировки теории «трудовых инвестиций».
Рассмотрим ее главное положение. Чем большие усилия прилагаются к работе, тем больше она является стимулирую-
202

щим и привлекательным фактором для человека, тем выше эф­фективность деятельности и удовлетворенность ею. Мотиви­рованность и интенсивность труда является прямой функцией от так называемых накопленных инвестиций (от всей суммы усилий, вложенных человеком в работу организации).
Эта теория имеет большое практическое значение для орга­низации управления и деятельности руководителя. Она дока­зывает, что нужно повышать меру субъективных инвестиций и через это влиять на повышение результативности деятельности организации.
Партисипативное управление — одно из перспективных направлений реализации данного положения. Суть его заклю­чается в привлечении подчиненных к организации управления и даже к принятию управленческих решений. Японский подход к организации управления доказывает прогрессивность этого метода. Эффект соучастия дает высокие результаты.
Теория инвестиций, развитие партисипативного метода в теории и практике управления в целом заставили переосмыс­лить традиционные устои менеджмента. Нельзя абсолютизиро­вать исполнительскую вертикаль, возлагая на подчиненных лишь исполнительские функции. При этом разрушается обще­корпоративная атмосфера, снижается инициативность, моти­вированность членов организации.
23.3. Понятие внутренней мотивации
Понятия партисипативности и инвестирования имеют еще один аспект — собственно психологический. Процесс труда, а не только его результаты, при определенных условиях стано­вится сильным мотиватором человека. Существуют внешняя и внутренняя мотивации.
В психологии долгое время доминировали результативные подходы к изучению мотивации: человек трудится потому, что хочет получить результат и за него — вознаграждение, кото­рое удовлетворит его потребности. Эти потребности, усилива-


ясь, приводят к возникновению гомеостатических кризисов — нарушению оптимального состояния организма. Когда потреб­ность удовлетворяется — кризис проходит, гомеостаз восста­навливается.
Однако в 20-х годах XX в. американские ученые Р. Вудвортс и А. Уайт доказали, что помимо гомеостатических потребно­стей человеку присуща потребность в функционировании (ви­деть, слышать, чувствовать и т. д.). Эта потребность приводит к активности ради самого процесса действования, а не ради какого-то результата — таким образом, она носит процессуаль­ный характер. Эту побудительную силу назвали внутренней мотивацией, так как ее источник находится внутри самой дея­тельности, а не вне ее. Процессуальные потребности не прохо­дят, а усиливаются в результате активности, направленной на их удовлетворение. Они имеют антигомеостатический харак­тер. Личность через них развивается. Различаются две основ­ные мотивационные системы — внешней и внутренней моти­вации. Они независимы друг от друга, но только при их полно­ценном функционировании может быть достигнут мотивационный комфорт. Система внутренней мотивации имеет специфические особенности.
Стремление к новизне: если человек не может компенсиро­вать информационный вакуум, возникает состояние сенсорной депривации, которое иногда приводит к серьезным нервно-психическим расстройствам.
Стремление к двигательной активности — простейшее проявление, форма внутренней мотивации.
Стремление к эффективному и «экономному» освоению ми­ра и поведению в нем — это врожденная и самостоятельная по­требность, удовлетворение которой рассматривается как ис­точник сильных положительных эмоций.
Стремление к самодетерминации. Человек считает свое «Я» источником своего поведения и ведет себя так, чтобы укре­пить это мнение.


Стремление к самоактуализации — потребность человека «осуществить то, что он может осуществить» (А. Маслоу).
Системы внешней и внутренней мотивации состоят в дос­таточно сложных и закономерных отношениях. Реализация внешних мотивов усиливает мотивы внутренние, а реализация внутренних мотивов приводит к формированию новых, более сложных внешних мотивов. Существуют и другие закономер­ности. Гипертрофия внутренней мотивации ведет к снижению внешней мотивации. Поглощенность процессом деятельности и удовлетворение от этого процесса отодвигают результаты на второй план, они становятся субъективно незначимыми. При­мер этого — феномен «упоение властью», когда властвование из средства превращается в самоцель и самоценность. В ре­зультате этого складывается специфический тип личностной направленности — «ориентированная на продвижение», карье­ристская личность.
Проявлением дисгармонии этих двух мотивационных сис­тем выступает также явление разрушения внутренней мотива­ции под влиянием гипертрофии внешних факторов. Если возна­граждение за какую-то деятельность превышает реальный вклад в нее субъекта, то происходит снижение интереса к само­му процессу деятельности, мотивационные устремления чело­века переключаются на материальные стимулы, идет погоня за результатом (вознаграждением). Из общей мотивации исклю­чается одна из мотивационных систем, а в результате этого снижается общий уровень мотивированности.
Цели, соответствующие внешним мотивам, обозначены по­нятием «экстринсивные цели», соответствующие внутренним мотивам — понятием «интринсивные». В результате соотнесе­ния мотивов с целями человека формируется такое важное пси­хологическое состояние, как личностный смысл деятельно­сти. Главное направление психологического обогащения дея­тельности и средство повышения ее эффективности — развитие внутренней мотивации, акцент на интринсивных целях при ее организации.
Лучший вариант организации мотивирования — оптималь­ное сочетание внешних и внутренних стимулов, мотивов, кото­рое обеспечивает подключение обеих мотивационных систем.
Относительно мотивации деятельности самого руководите­ля наблюдается аналогичная картина. Типичное проявление мотивационного дисбаланса в этой деятельности — так назы­ваемые мотивационные деформации. Причина их заключается в наличии тенденции к переключению мотивационных устано­вок человека на виды деятельности, характеризующиеся наи­большей успешностью их выполнения («закон результата»). Управление развертывается в этом случае по замещающему стилю, крайним проявлением которого может стать корпора­тивная аппаратно-управленческая замкнутость, феномен кли­ки.
В течение профессиональной карьеры мера и содержание деятельности (и управленческой, и исполнительской) изменя­ются на ее различных макроэтапах, которых насчитывают пять.

1. Начальная карьера (20 — 24 года).
2. Стремление человека достичь успеха, заявить о себе, по­
   лучить признание в организации (около 30 лет).
3. Достижение высокого уровня профессионализма, укреп­
   ление своего положения в организации (35 — 40 лет).
4. Переоценка своих достижений — кризис середины карье­
   ры, принимающий иногда болезненные формы и приводящий к
   стрессам (45 — 50 лет).

5.  Стадия мастерства — опытный менеджер акцентирует
внимание на развитии своих подчиненных, заботится о моло­
дых работниках, о благополучии своей организации, проявляя
в этом искусство управления (после 50 лет — до выхода на пен­
сию).


Глава 24
ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО
Основное условие эффективной работы организации — вы­сокая мотивированность исполнителей; обеспечение которой является главной функцией управления. Однако только этого недостаточно для стабильного и эффективного функциониро­вания организаций. Возникает необходимость в таком регуля­торе управленческой деятельности, который имел бы характер принуждения, а не побуждения. Управленческая деятельность без этого невозможна.
Основа всех управленческих воздействий «сверху» — власть, взаимодействующая с мотивированием деятельности исполни­телей. Понятие «власть» связано с понятиями «руководство» и «лидерство», с их типами и отношениями между ними.
24.1. Формальные и неформальные организации. Руководство и лидерство
Все организации и группы можно разделить на два основ-I ных типа — формальные и неформальные. Формальная орга-I низация — общность людей, объединенных для достижения I какой-либо цели, устанавливаемая институционально. Нефор­мальная организация образуется в результате спонтанной ак-/  тивности людей, которые вступают в регулярные взаимодейст­вия между собой. Причинами возникновения неформальных групп являются следующие:

1. потребность в социальной принадлежности. Ее удовле­
   творение приводит к чувству социального и личностного ком­
   форта, а неудовлетворенность вызывает сильные негативные
   эмоции;
2. потребность в помощи;
3. Потребность в защите;

4) потребность в общении. Она ведет к повышению инфор­мированности, благодаря чему расширяет адаптивные возмож­ности человека и повышает эффективность его контактов с внешним миром.
Как формальные, так и неформальные группы должны быть как-то организованы. Наиболее простой способ такой органи­зации — выделение среди членов группы человека, на которого возлагают функции по ее координации. Для формальной груп­пы характерно наличие официального лидера — руководителя, для неформальной группы — наличие неофициального лидера. Уяснение сходства и различия формального и неформального лидерства необходимо для понимания сути управленческой деятельности.
Формальные группы могут трансформироваться в нефор­мальные и наоборот — это разделение не является абсолют­ным. Группы, различаясь по механизмам возникновения, име­ют важные общие черты: наличие структуры, «ведущего» и «ведомых» членов, общие социально-психологические фено­мены. И те и другие организации дифференцируются на под­группы. Очень важно то, что формальная организация совсем не исключает, а, наоборот, предполагает внутри себя наличие неформальных групп. Таким образом, в структуре организаций (особенно крупных) тесно взаимодействуют формальные и не­формальные способы их структурирования. Такое взаимодей­ствие внутри организаций является одной из главных проблем управления (ее рассмотрим ниже). Здесь же отметим основное: существование двух типов организации групп — причина двух разных способов управления ими и двух типов лидерства. Они вступают в сложные отношения — сочетаются, расходятся, взаимодействуют. Понятие «лидерство» характерно для психо­логических отношений в группе «по вертикали» (доминирова­ние — подчинение). В русском языке для обозначения фор­мального лидерства употребляется понятие «руководство», а для обозначения неформального — просто понятие «лидерство».


По-английски термин leadership означает буквально «лидерст­во», но предполагает синонимичное использование для обозна­чения и лидерства, и руководства. Понятие «Organizational leadership» более соответствует термину «руководитель», орга­низационный лидер.
Различия влияния лидерства и формального руководства на деятельность группы определяются следующими положения­ми:

1. лидер регулирует межличностные отношения в группе, а
   руководитель — официальные отношения группы как социаль­
   ной организации;
2. лидерство — элемент микросреды (группы), руковод­
   ство — элемент макросреды, так как оно связано с системой об­
   щественных отношений;
3. лидерство — процесс стихийный, а руководство — целе­
   направленный, поскольку происходит под контролем элемен­
   тов социальной структуры;
4. руководство — явление стабильное, выдвижение лидера
   связано с настроением группы, поэтому явление лидерства ме­
   нее стабильно;
5. лидерство не имеет определенной системы санкций, кото­
   рой обладает руководство;
6. лидер принимает решения, непосредственно касающиеся
   групповой деятельности; процесс принятия решения руководи­
   телем опосредован множеством обстоятельств, не обязательно
   коренящихся в данной группе;
7. сфера действий руководителя шире, чем у лидера, так как
   он представляет группу в более широкой социальной системе.

Лидерство — преимущественно психологическая характери­стика поведения членов группы или организации, а руковод­ство — социальная характеристика отношений в группе с точки зрения распределения ролей подчинения и управления. Руко­водитель и лидер обладают качественно различными формами и степенью воздействия на членов группы. Эти различия влия-


ют на конкретное осуществление ими деятельности управле­ния, на то, как они реализуют свою позицию ведущего. Лидер оказывает влияние на группу и ее членов, направляя их на дос­тижение каких-либо целей; влияние реализуется через фено­мен авторитета. Руководитель наряду с влиянием и авторите­том (или помимо них) обладает властью, статусом, что явля­ется уже не «способностью влиять», а обязанностью оказывать влияние. Все эти понятия разделяются на две группы, диффе­ренцирующие понятия «лидерство» и «руководство».
Лидерство                                         Руководство
Неформальная организация       Формальная организация
Неформальный лидер                Формальный лидер
«Ведущий»                                  «Организующий»
Координация                               Управление
Влияние                                       Власть
Авторитет                                    Статус
Особенно значимо для психологической характеристики управленческой деятельности раскрытие особенностей власт­ных отношений руководителя и подчиненных.

24.2. Типология власти
В теории управления власть рассматривается как явление многомерное, состоящее из нескольких основных разновидно­стей (форм), используемых руководителем.
Власть принуждения основана на возможности руководи­теля наказывать, препятствовать достижению целей и потреб­ностью исполнителей, которые это сознают и поэтому вынуж­дены подчиняться. Эту форму власти называют «негативной», или «властью страха». Несмотря на критику, именно ее ставят на первое место в любом перечне форм власти; она остается по­ка незаменимым и единственным рычагом воздействий руко­водителя. Основные ее недостатки — громоздкая система кон­троля, скованность и отчуждение исполнителей. Это приводит к низкой производительности труда и текучести кадров. Принуждение, однако, обладает и большой силой, так как апелли­рует к чувству личной безопасности. В теории управления в связи с этим существует понятие «организационные страхи», главные среди которых :
Страх потерять работу, для управленческой деятельности трансформирующийся в «страх потерять должность». В усло­виях избыточности рынка труда он является сильным побуди­тельным мотивом к высокой интенсивности работы. В крупных организациях он используется как сильное средство давления на руководителей среднего и низшего звена. Создается атмо­сфера нестабильного должностного положения.
Страх не справиться с работой. Он характерен для любой профессиональной деятельности, но в особенности для управ­ленческой. Количество дел постоянно возрастает, как и давле­ние со всех сторон, руководитель начинает чувствовать себя рабом своей профессии. Он пытается разобраться со всеми про­блемами сразу, что еще больше усугубляет ситуацию. Возника­ют систематические срывы, которые превращаются в хрониче­ские. Обилие дел превращается в травмирующий фактор.
Страх допустить ошибку. Позиции руководителя свойст­венно желание выполнять свою работу безукоризненно, быть лучше всех членов группы. Ему труднее признавать свои ошиб­ки, так как это вредит авторитету и сказывается на статусе. Та­кая боязнь ведет к росту эмоциональной напряженности.
Страх быть обойденным другими. Людям свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице, но возможности для этого имеют не все и по-разному реагируют на неудачи. Если установка «быть лучше других» не реализует­ся (особенно у руководителей), возникают стойкие негативные реакции и эмоциональные состояния.
Страх потерять собственное «Я». В результате современ­ного разделения труда человек иногда не видит результата сво­ей работы, реализацию в нем своего «Я». Появляется ощуще­ние бессмысленности работы, «феномен пустоты». Этот вид страха менее типичен для управленческой деятельности. На­блюдается он лишь в крупных бюрократизированных органи­зациях, когда даже руководитель с трудом различает смысл своего функционирования в системе.
Власть вознаграждения. Руководитель держит в своих ру­ках основные возможности распределения субъективно значи­мых для исполнителей стимулов. Преимущество этого вида власти — в его силе, недостаток заключается в том, что руково­дитель часто имеет очень ограниченные возможности для воз­награждения исполнителей по сравнению с их ожиданиями.
Экспертная власть — это власть через разумную веру в ру­ководителя. Часто исполнители считают, что руководитель сможет реализовать цели организации (и их собственные), по­скольку обладает высокой степенью профессионализма. По­этому ему надо доверять и подчиняться. Наиболее значима эта власть в децентрализованных системах управления. Ее недос­таток — меньшая надежность, сила и устойчивость. Кроме то­го, она доступна далеко не всем руководителям и часто дейст­вует «с обратным знаком».
Харизматическая власть — власть примера. Построена она не на разумной вере и логике, а на традиции и силе личных качеств лидера. Это влияние личностное, а не должностное. Выделяют следующие типичные качества харизматической личности:

1. заряжение своей энергией окружающих (обмен энергией);
2. внушительная внешность — необычные, броские качест­
   ва, действующие часто на подсознательном уровне;
3. независимость характера;
4. ораторские способности;

5)   восприятие восхищения своей личностью (комфортно
они себя чувствуют только тогда, когда другие по достоинству
оценивают их);
6)  уверенная и достойная манера держаться.


Родственные понятия харизматической власти объединены более общим понятием «эталонная власть».
Законная (традиционная ) власть. Руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на исполнителей, закрепленных законодательно в его статусе. Согласно своеобразному «договору» между руководителем и подчиненными устанавливаются властные отношения.
Власть информации. Руководитель обладает, как правило, большей информацией, чем подчиненные, а поэтому и объек­тивно большими возможностями для эффективного поведения. В глазах других это повышает меру его компетентности и укре­пляет его экспертную и эталонную власть. Ситуацией владеет тот, кто владеет информацией.
В деятельности руководителя, как правило, сочетаются все рассмотренные формы власти. Его важнейшее профессио­нальное качество — комплексная опора на эти формы и их «дозировка» в зависимости от ситуации. Это же качество слу­жит основой формирования интегрального управленческого образования — авторитета руководителя. Авторитет явля­ется про- дуктом длительного взаимодействия руководителя и исполнителей, а не только выступает обобщенным, интегра-тивным проявлением властных полномочий и личностных ка­честв руководителя. Поэтому способы поведения руководите­ля, направленные на формирование и укрепление авторитета, являются важной стороной и регулятором управленческой деятельности. В определенных границах такие способы пове­дения являются оправданными, а их гипертрофия приводит к тому, что укрепление авторитета становится самоцелью. Не­гативным побочным эффектом такого поведения является фе­номен псевдоавторитета, который имеет несколько разно­видностей:
Авторитет расстояния. Руководитель считает, что чем больше дистанция между ним и подчиненными, тем сильнее его влияние на них.


Авторитет доброты. Ложное понимание сущности внима­тельного отношения к подчиненным. Основывается этот авто­ритет на низкой требовательности к ним.
Авторитет подкупа. Отношения строятся по принципу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные, принимают форму личной преданности.
Авторитет резонерства. Руководитель считает, что скуч­ные поучения и бесконечные назидания усилят его влияние на людей.
Авторитет педантизма. Склонность руководителя к ме­лочной опеке, к жесткой регламентации деталей работы испол­нителей, не имеющих отношения к делу.
Авторитет чванства. Строится он на тщеславии и высоко­мерии руководителя, на прошлых заслугах.
Авторитет подавления. К достижению такого авторитета обычно стремятся руководители с низким культурным уров­нем, главным оружием которых являются угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха. А. С. Мака­ренко считал его «самым страшным и диким».
24.3. Теории лидерства и стили руководства
В основе закономерностей теории управления в целом и психологии управления в частности лежит категория власти.
Властные регуляторы управленческой деятельности опреде­ляют основные варианты ее реализации, обозначаемые поня­тием «стиль руководства». Важен также спектр вопросов о том, на кого и почему возлагаются властные полномочия, какие личные качества помогают человеку стать лидером. Изучается все это в одном из важнейших направлений психологии управ­ления — в теориях лидерства. Существуют четыре основных группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий под­ход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Они характеризуют разные этапы развития данной проблемы, которая эволюционировала от первого подхода к четвертому.


Теория черт. Это подход с позиции личностных качеств, обозначаемый иногда как «теория великих людей» или «хариз­матическая теория». Суть ее в том, что лидером может стать только человек, обладающий определенным набором личност­ных качеств: интеллект, воля, инициативность, энергичность, уверенность, дружелюбие, надежность, красноречие и др. Эти качества, будучи необходимыми, не являются достаточными для выдвижения человека в позицию лидерства.
Анализ исследований по этому вопросу заставляет усом­ниться в существовании какого-либо стабильного перечня спе­цифических качеств лидера. Различные ситуации управленче­ской деятельности требуют применения различных способно­стей, поэтому лидерство считается продуктом взаимодействия личностных и ситуационных факторов.
Поведенческий подход. Этот подход определяет эффектив­ность управленческой деятельности стилем поведения руково­дителя по отношению к подчиненным, а не только его личност­ными качествами. В теории управления появилось благодаря этому подходу понятие «стиль руководства» и выявление ос­новных общеуправленческих стилей. Данный подход занимает ведущее место в теориях лидерства. Ситуационный и адаптив­ный подходы явились его продолжением и развитием.
Специфичность данного подхода заключается в том, что вы­явленные в нем стили руководства выделяются на основе глав­ного критерия, составляющего суть управления,— в формах реализации властных полномочий руководителем. Возникают два противоположных стиля руководства — авторитарный и либеральный (попустительский). Результатом выделения край­них стилей явилось возникновение представления о континуу­ме стилей руководства.
Внутри него расположены разные варианты третьего, основ­ного стиля руководства — демократичного. По традиции, именно он чаще всего анализируется в плане сравнения с авто­ритарным стилем. Попустительский стиль наименее эффекти-


вен, поэтому больше внимания уделяется авторитарному и де­мократичному стилям руководства. Принадлежность руково­дителя к какому-либо стилю определяет его отношение к подчиненным. Авторитарного руководителя характеризует от­ношение на основе теории X. Руководство при этом строится на основе следующих установок: люди не любят трудиться, стараются избегать работы; у людей отсутствует честолюбие, и они пытаются избежать ответственности; люди больше всего хотят защищенности; они хотят, чтобы ими руководили; чтобы заставить людей работать, необходимы принуждение, кон­троль и угроза наказания.
Демократичного руководителя характеризует отношение к подчиненным на основе теории Y. Система управленческих установок здесь другая: труд является естественным процес­сом; при благоприятных условиях люди принимают ответст­венность и даже сами стремятся к ней; если люди приобщены к организационным целям, они используют самоуправление и самоконтроль; приобщение — это функция вознаграждения, которое связано с достижением цели; способности к творческо­му решению проблем встречаются часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Де­мократический лидер считает, что люди мотивированы потреб­ностями более высокого уровня: социальное взаимодействие, успех, самовыражение. Он создает такую ситуацию, при кото­рой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как та­ковая становилась бы для них мотиватором.
К. Левин, основоположник поведенческого подхода, дока­зал, что авторитарное руководство помогает выполнению большего объема работ, чем демократическое. Но при этом снижается мотивация, качество и оригинальность исполнения; появляется напряженность и агрессивные формы поведения. При либеральном управлении сильно снижается как объем, так и качество работы по сравнению с демократическим стилем. Исполнителям самим не нравится такой стиль руководства.


Р. Лайкерт предложил альтернативный способ реализации поведенческого подхода, в основу которого была положена дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу,— руководитель, ориентированный на человека». В результате появился другой континуум стилей.
Ориентированный на работу руководитель заботится преж­де всего о содержании деятельности и связанных с ней задачах; о наилучшей системе вознаграждения для увеличения произво­дительности труда. Сосредоточенные на человеке руководите­ли главное внимание уделяют совершенствованию человече­ских отношений для повышения производительности труда. Р. Лайкерт сформулировал концепцию «четырех систем (сти­лей) лидерства».

1. Эксплуататорско-авторитарная система. Руководители
   этого стиля имеют выраженные характеристики автократа.
2. Благосклонно-авторитарная система. Поддерживая авто­
   ритарные отношения с подчиненными, эти руководители до­
   пускают их к участию в принятии решений. Мотивация созда­
   ется вознаграждением или наказанием. Руководители в этой
   системе соответствуют типу благосклонного автократа.
3. Консультативная система. Здесь руководители проявля­
   ют доверие к подчиненным (правда, неполное). Существует
   двухстороннее общение и консультативные контакты между
   руководителем и подчиненными. Важные решения принима­
   ются наверху, но подчиненным доверяются многие конкрет­
   ные решения.
4. Партисипативная система. Она предполагает самоуправ­
   ление и основана на участии работников в принятии основных
   решений. Р. Лайкерт считает ее самой действенной. Контакты
   между подчиненными и руководителем взаимодоверительны,
   имеют дружеский характер, принятие решений децентрализо­
   вано. Общение двухстороннее и неформальное. Лидеры этой
   системы соответствуют руководителям, приветствующим уча­
   стие исполнителей в управлении (теория Z). В противоположность руководителям эксплуататорско-авторитарнои системы они ориентированы на человека, а не на работу.
   Схема Р. Лайкерта рассматривается в настоящее время как уг­лубляющая и детализирующая континуум «авторитарности — либеральности», а не как альтернативная по отношению к нему.
   Общая особенность всех этих подходов — их одномер­ность, наличие какого-то одного параметра для выделения сти­лей руководства. Более совершенен подход, основанный на двухмерном представлении управленческой деятельности, на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. Здесь показана ошибочность тезиса Р. Лайкерта, кото­рый разделяет руководителей на людей, сосредоточенных только на работе и только на человеке. Руководитель может ориентироваться одновременно и на работу, и на человека. Сле­довательно, сочетание этих ориентации должно быть положено в основу выделения стилей. В итоге оно дает знаменитую «управленческую решетку» (managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моутоном.
   Посредством сочетания двух критериев выделяются пять стилей руководства.
   1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Ру­
      ководитель прилагает минимум личных усилий и требует того
      же от других, чтобы выполнение работы было лишь такого ка­
      чества, которое позволит избежать увольнения.
   2. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Ру­
      ководитель сосредоточен на дружеских взаимоотношениях с
      подчиненными, не стремится к наиболее эффективному выпол­
      нению заданий.
   3. Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель
      мало внимания обращает на поддержание хороших отношений
      в организации, он полностью поглощен обеспечением эффек­
      тивной деятельности.
   1. Организационное управление («организация»). Стремясь
      обеспечить приемлемое качество, руководитель находит ба­
      ланс эффективности и хорошего морального настроя.
   2. Групповое управление («команда»). Исполнители созна­
      тельно приобщаются к целям организации. Руководитель доби­
      вается этого благодаря постоянному вниманию одновременно
      к эффективности работы и к подчиненным. Это наиболее ус­
      пешный стиль руководства, так как обеспечиваются хорошие
      человеческие отношения и высокие результаты организацион­
      ного функционирования.

   Ситуационный подход. Рассмотренное в двух предыдущих подходах развитие проблемы руководства и лидерства показа­ло, что личностные качества и стили сами по себе еще не предо­пределяют эффективность управленческой деятельности. Ее главным условием является соответствие стиля и условий (си­туаций). В ряде случаев эти дополнительные, ситуационные факторы играют ведущую роль в эффективности руководства. Это — характер управленческой деятельности, тип выполняе­мых заданий; отношения руководителя с подчиненными, уро­вень зрелости подчиненных; их доминирующие потребности, условия внешней и внутриорганизационной среды и др. В ре­зультате оформился особый подход — ситуационный, целью которого является определение стилей поведения и качеств, бо­лее всего соответствующих определенным ситуациям управле­ния.
   Самой известной и развитой среди ситуационных концеп­ций является ситуационная модель руководства Ф. Фидлера. Существуют три основных фактора, которые наиболее сильно влияют на поведение руководителя в определенной ситуации и характеризуют одновременно сами ситуации:

   1. отношения между руководителем и подчиненными;
   2. структура задачи, ее параметры — четкость и определен­
      ность формулировки, структурированность, привычность и по­
      нятность;

   3) должностные полномочия, которые включают в себя нор­мативный объем законной власти, принадлежащей руководи­телю, и уровень реальной поддержки его подчиненных.
   Каждый параметр можно описать на максимальном и мини­мальном уровнях.
   Ф. Фидлер предлагает понятие «ситуационный контроль», которое является общим показателем благоприятности ситуа­ций. В результате исследований Ф. Фидлера выявилась сле­дующая главная закономерность: у руководителей разных сти­лей различная эффективность управленческой деятельности. Руководитель, ориентированный на задачу, особенно успешно работает в самых хороших и в самых трудных ситуациях. Руко­водитель, ориентированный на отношения, успешнее работает в средних по степени контроля за ситуацией условиях.
   Для условий высокого и низкого ситуационного контроля оптимально авторитарное руководство, для условий умеренно­го авторитарного контроля — демократическое.
   Адаптивный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию руководства. Он доказал, что стили управления обладают различной адекватностью и дают различную эффек­тивность в разных условиях управленческой деятельности. Ру­ководитель, чтобы добиться наивысшей эффективности своей деятельности, которая включает в себя очень разные типы си­туаций, должен вести себя по-разному в различных ситуациях, т. е. управление должно быть гибким, а стиль руководства дол­жен приспосабливаться к конкретным управленческим ситуа­циям и условиям — должен быть адаптивным. Чем большим репертуаром стилей владеет руководитель, тем эффективнее его деятельность.
   Адаптивный стиль еще не оформился окончательно, по­скольку он характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства. Но его основная идея очень продуктивна. Она соответствует современному подходу к раз­витию теории управления — ситуационному подходу (гл. 1). В
   работах Ф. Фидлера сделан решающий шаг в становлении адаптивного подхода. В них обоснован предшествующий ему ситуационный подход.
   Для современных исследований в этой области характерны и новые, нетрадиционные подходы к проблеме стилей руковод­ства. Это — установление и описание партисипативного сти­ля руководства и управления. Общая идеология «соучаствую­щего» управления рассматривалась выше. Применительно к партисипативному стилю она конкретизируется в следующих основных чертах:

   1. регулярные совещания руководителя с подчиненными;
   2. открытость в их отношениях;
   3. привлечение исполнителей к разработке и принятию орга­
      низационных решений;
   4. делегирование руководителем своих полномочий подчи­
      ненным;
   5. участие исполнителей в планировании и реализации орга­
      низационных изменений;
   6. создание групповых структур, обладающих правом при­
      нятия самостоятельного решения (рабочие комитеты, кружки
      качества);
   7. предоставление возможности работникам автономно раз­
      рабатывать какие-либо проблемы, формулировать новые идеи,
      что способствует развитию инновационных процессов.

   Партисипативный стиль дает очень высокие показатели орга­низационного функционирования, поэтому многие исследовате­ли считают его идеалом «абсолютно лучшего» стиля, который долго искали в предшествующих подходах. Но этот стиль при­меним не всегда, так как требует высокой квалификации и руко­водителя, и исполнителей, а также определенных организацион­ных условий. Руководители, способные к его реализации,— это, как правило, люди старшего возраста; они обладают жиз­ненным опытом, уверены в себе; имеют высокий культурно-образовательный уровень; ценят способности и предложения подчиненных; ориентированы на оценку с их стороны; от ис­полнителей ожидают творческого отношения к работе и разви­тых моральных качеств. Данный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высо­ким уровнем компетентности и профессиональных качеств; по­требностью в независимости; склонностью к творчеству; инте­ресом к работе; ориентацией на дальние цели.
   В некоторых исследованиях, особенно в японской школе менеджмента, появилось понятие «новаторски-аналитически стиль» управления. Его главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, интерес к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, четкая формули­ровка целей и установок, хорошая интеграция коллективных действий, терпимость к неудачам, умение учитывать мнения других.
   В обзоре основных стилей руководства сохранена традиция зарубежной организационной психологии, которая объединяет понятия «руководство» и «лидерство». Отечественные иссле­дования рассматривают также и соотношение между этими по­нятиями — хоть и родственными, но все же разными. Сущест­вуют две главные закономерности: специфическая типология лидерства и особенности отношений между ролями руководи­теля и лидера.
   Известны несколько основных типологий лидерства, разли­чающихся по критериям, заложенным в основу выделения ти­пов и по особенностям групп, в отношении которых выделяют типы лидерства. Б. Д. Парыгин выделяет роли лидера по трем критериям.
   1.   По  содержанию деятельности:  лидер-вдохновитель  и
   лидер-исполнитель.
   2.  По стилю активности: авторитарный и демократический
   лидеры.
   

   3. По характеру деятельности: универсальный и ситуатив­ный лидеры.
   Л. И. Уманский предлагает различать шесть типов лидерст­ва посредством комбинации этих трех критериев: организатор, инициатор, эрудит, генератор эмоционального настроя, умелец и лидер эмоционального притяжения.
   Оба подхода содержат конкретные варианты двух основных типов лидера — инструментального и эмоционального. Пер­вый выделяется на основе личных способностей и вклада в ра­боту группы, второй — на основе притягательных для группы личностных качеств, которые помогают установлению в ней хороших межличностных отношений. Р. Л. Кричевский назы­вает четыре типа лидерства, которые могут быть применены для широкого спектра типов группового функционирования: организатор, мотиватор, диспетчер и генератор.
   Рассмотрим еще одну из предложенных типологий лидерст­ва, включающую в себя следующие типы лидеров:
   Диагност — быстро оценивает сильные и слабые стороны проекта и сложные ситуации. Терпим к чужим ошибкам.
   Фанатик — увлечен своей научной работой, от других тре­бует такого же отношения к науке, а потому резок и считается неуживчивым.
   Пионер — это инициатор, быстро реагирующий на пер­спективные проблемы, стимулирующий деятельность других. Он престижен, честолюбив, собран, эрудирован, склонен к ру­ководству, не любит задач, требующих усидчивости.
   Эрудит — отличается исключительной памятью, повышен­ным вниманием к деталям. Свою эрудицию предпочитает не показывать. Считается добросовестным, педантичным, но не­решительным в суждениях.
   Техник — ремесленник. Не берется за проблемы, которые не может решить. Он честен и чуток в понимании оттенков пове­дения коллег.
   

   Независимый — надеется только на себя, скептически отно­сится к коллективной научной работе.
   В практике управления считается, что соединение руковод­ства и лидерства в одном лице является оптимальным вариан­том. Это так, если позиция руководителя совпадает с позицией делового лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмоционального лидера может стать негативным фактором.
   Часто встречающийся и наименее удачный вариант — не­совпадение роли руководителя и лидера.
   Организация — это формальная структура неформальных групп. Чтобы выстроить ее оптимальным образом, следует вы­двигать на руководящие должности тех людей, которые уже выделились как лидеры.
   Руководство и лидерство — наиболее развивающееся на­правление теории управления. Огромно количество работ, вы­полненных по этой теме.
   Концепция «вертикального диадического обмена в органи­зационном лидерстве» Д. Грена установила очень важный факт. Руководитель может придерживаться различных управ­ленческих стилей при взаимодействии с различными подчи­ненными. Последние две категории: «ин-групповые» члены и «аут-групповые» члены. Различаются они по трем основным параметрам: степени квалифицированности, степени доверия к ним, готовности к ответственности. Члены «ин-групповые» характеризуются этими чертами со знаком «плюс», а «аут-групповые» — со знаком «минус». Руководитель в отно­шении первых должен действовать партисипативным и демо­кратическим стилем и неформальными методами, в отноше­нии же вторых — формальными методами и авторитарным стилем.
   Дистанция между руководителем и подчиненными должна иметь достаточно выраженный, но не чрезмерный уровень — слишком малая или слишком большая дистанции гораздо ме­нее эффективны (С. Грин и Т. Митчелл).
   

   Р. Лорд и Д. Филипс выявили следующее. Подчиненные лучше всего воспринимают частоту управленческих воздей­ствий, а не их содержание. По этому проявлению они оценива­ют стиль и качество руководства. Все другие стороны управ­ленческих воздействий находятся на втором и последующих местах. Это — экспектация (соответствие с ожиданиями под­чиненных), соблюдение законодательных и социальных норм руководителем и др.
   Наиболее популярной в настоящее время является концеп­ция Д. Надлера и Дж. Хакмана — теория «баланса властей». Ее основной тезис — власть является двухсторонним феноменом. Стиль руководства — продукт взаимодействия встречных влияний руководителя и подчиненных. Баланс этих двух вла­стей определяет выбор руководителем стиля управления. Авто­ритарный стиль и методы управления доминируют, если ба­ланс сдвинут в сторону власти руководителя, а если в сторону власти подчиненных,— то руководитель вынужден использо­вать демократический стиль. Если власть подчиненных дости­гает максимума — руководитель прибегает к попустительским методам управления. Рациональный руководитель придержи­вается разумного баланса властей. Эта концепция вскрывает закономерности взаимодействия трех важнейших категорий теории управления—руководства, лидерства и эффективности управленческой деятельности.
   Глава 25
   СПОСОБНОСТИ К УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
   25.1. Понятие способностей в психологии
   Управленческая деятельность характеризуется различным уровнем качественных параметров, выполняется с большей или меньшей эффективностью. В первую очередь это зависит от профессиональных и личностных качеств руководителя.
   

   Главными факторами эффективности управленческой деятель­ности выступают специфические управленческие способности. При изучении управленческой деятельности особую роль игра­ет понятие «способности».
   В настоящее время из-за сложности управленческой дея­тельности эта проблема недостаточно изучена и вопрос о соста­ве и структуре управленческих способностей не решен в долж­ной мере. Существует лишь ряд подходов к ее разработке.
   В психологии категория способностей является одной из са­мых сложных, растворяясь в таких психологических понятиях, как знания, умения, интеллект, личностные качества, психиче­ские процессы и др. Основные положения общепсихологиче­ской характеристики способностей заключаются в следующем.
   Способности отличают от других психических явлений по трем основным признакам.

   1. Способности — это индивидуально-психологические осо­
      бенности, отличающие одного человека от другого.
   2. Это только те особенности, от которых зависит эффектив­
      ность деятельности.
   3. Способности несводимы к знаниям, умениям и навыкам,
      уже выработанным у человека, хотя и обусловливают легкость
      и быстроту их приобретения.

   Характеризуются способности качественным и количест­венным аспектами. В качественном аспекте они рассматрива­ются как симптомокомплекс психологических свойств челове­ка, обеспечивающий успешность его деятельности. Количест­венная характеристика предполагает определение уровня способностей.
   В структуре способностей выделяют две их основные кате­гории — общие и специальные способности. Формируются и развиваются они на основе задатков. Это — морфологические и функциональные особенности нервной системы и всего орга­низма, выступающие в качестве врожденных предпосылок для развития способностей.
   

   Еще одно общее положение психологии способностей — выделение трех качественно различных уровней их представ-ленности: собственно способности, одаренность (талант) и гениальность. Вопрос о степени наследуемости способностей в теории способностей очень важен, но еще не решен. Развитие способностей неотделимо от развития личности в целом. Влияя на характер формирования личностных качеств, они сами ис­пытывают на себе воздействия со стороны формирующейся личности; это — двуединый процесс. Понятие «способности» в общей структуре психологических понятий занимает «проме­жуточное место» между категориями деятельности и личности.
   25.2. Определение состава управленческих способностей
   Трудности изучения собственно управленческих способно­стей обусловливает предельно общий статус понятия «способ­ности» и их тесная связь с деятельностью и личностью. Успеш­ность управления зависит от того, насколько руководитель мо­жет обеспечить и согласовать между собой три основных «измерения» управленческой деятельности:
   1)   собственно   деятельностное,   организационно-админи­
   стративное измерение требует развитых общеуправленческих
   навыков, способностей и умений;

   1. кадровое, «личностное» — требует других способностей,
      обеспечивающих эффективные межличностные взаимодейст­
      вия, управление людьми; в роли таких способностей выступа­
      ют основные личностные качества, что отличает управленче­
      скую деятельность от иных видов деятельности;
   2. производственно-технологическое «измерение» требует
      специальных способностей, собственно профессиональных ка­
      честв руководителя.

   Согласование в процессе управления этих трех «измерений» требует наличия координационных способностей, которые то­же связаны с ведущими личностными качествами. Управленческие способности поэтому рассматриваются в связи с пробле­мой общей структуры личности руководителя, а иногда и под­меняются ею. Такой подход предполагает обширный перечень управленческих способностей, включающий в себя различные по степени обобщенности и характеру свойства психики и лич­ности.
   Из общей совокупности управленческих качеств выделяют ряд категорий, которые либо являются управленческими спо­собностями, либо выступают в функции способностей.

   1. Категория основных личностных характеристик руководи­
      теля, обозначаемая понятием «менеджерские характеристи­
      ки». Они необходимы, так как обеспечивают высокую эффек­
      тивность управленческой деятельности. Это фактор, обусловли­
      вающий склонность личности к управленческой деятельности.
      Эти характеристики делятся на две группы: общесоциальные,
      биографические и собственно личностные качества эффектив­
      ного менеджера.
   2. Категория собственно управленческих способностей, рас­
      сматриваемая как управленческие способности в узком смыс­
      ле. Она делится на две группы: общеуправленческие способно­
      сти, определяющие эффективность данного типа деятельности
      в целом, и частные управленческие способности, помогающие
      успешному выполнению ее отдельных функций.

   Две эти категории выделяются по деятельностно-функцио-нальному критерию, но в психологии управления есть еще один критерий выделения способностей — структурно-психологиче­ский. Его основа — структура психики. В управленческой дея­тельности по этому критерию различают общие и специальные способности. Способности структурируются по основным клас­сам психических процессов — когнитивным, коммуникатив­ным, регулятивным, волевым, мотивационным.

   25.3. Менеджерские характеристики
   Менеджерские характеристики являются свойствами инди­вида, выступающими в функции способностей, но не являющи­мися ими. Основными из них являются следующие:

   1. Возрастной фактор. Существует связь между возрастом и
      иерархическим уровнем руководителя. Богатство профессио­
      нального опыта является функцией зрелого возраста. Карьеро-
      вое продвижение пропорционально возрасту. С возрастом уси­
      ливаются продуктивные методы управления, а репродуктив­
      ные— наоборот.  Стиль руководства ужесточается.  Общая
      тенденция динамики эффективности управленческой деятель­
      ности — позитивна.
   2. Фактор пола. Современная психология управления — это
      «психология мужчин-руководителей», но руководитель-жен­
      щина привлекает внимание исследователей в последнее время
      все больше. Мужчины лучше решают одни задачи управления,
      женщины — другие, хотя в общем случае мужчины имеют пре­
      имущества.
   3. Фактор культурно-образовательного уровня имеет пря­
      мую позитивную связь с эффективностью управленческой дея­
      тельности.
   4. Фактор социально-экономического статуса. Если чело­
      век родился в семье, владеющей компанией,— это самый на­
      дежный способ стать ее президентом, как заметил Ф. Фидлер.

   Вторая группа характеристик эффективного менеджера — личностные качества, выступающие в функции способностей. Наиболее известна работа Р. Стогдилла, обобщающая данные бол*ее 3500 исследований характеристик этих качеств. Он выде­ляет следующие главные менеджерские качества: доминант­ность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивостъ, креативность, стремление к достиже­ниям, предприимчивость, ответственность, надежность, не­зависимость   личности,    общительность,    социабельность(умение строить межличностные контакты и потребность к ус­тановлению широких социальных контактов).
   Все эти характеристики и качества не исчерпывают собой всего перечня способностей, необходимых для обеспечения ус­пешной управленческой деятельности. В теории управления существует много перечней такого рода. Одно из исследований приводит следующий набор менеджерских характеристик:
   А. Концептуальные способности и стандарты поведения.

   1. Широта взглядов, глобальный подход.
   2. Долгосрочное предвидение, гибкость.
   3. Энергичность, инициативность и решительность (в усло­
      виях риска — в том числе).

   1. Упорная работа и постоянная учеба.
      Б. Личностные качества.
   2. Четкая формулировка целей и установок.
   3. Готовность выслушать чужое мнение.
   4. Бескорыстие, беспристрастность, лояльность.

   8.    Правильная   расстановка   сотрудников,   справедливые
   санкции.
   9.  Личное обаяние.

   1. Умение создать коллектив и атмосферу гармонии в нем.
   2. Здоровье.

   Правило «7 М» американского менеджмента гласит: руково­дитель отвечает за семь «М». Это men (люди), method (методы), money (деньги), mashines (машины), materials (материалы), marketing (сбыт), management (управление).
   Синтетичность управленческих способностей проявляется еще сильнее при анализе их второй категории.
   25.4. Общеорганизационные способности
   Эта категория управленческих способностей включает в се­бя две подгруппы: общеуправленческие способности и способ­ности более локального характера, обусловленные какой-либо основной управленческой функцией.
   

   В работе Л. И. Уманского наиболее полно раскрыты способ­ности первой группы. Основными среди них он считает сле­дующие.
   Психологическая избирательность, проявляющаяся в не­скольких основных личностных и поведенческих индикаторах:

   1. повторяющиеся факторы быстрого и точного (часто не­
      осознанного) отражения психологических особенностей со­
      стояния других людей;
   2. эмоциональная синхронность (сопереживание того, что
      чувствуют другие люди);
   3. высокая чувствительность и восприимчивость к описа­
      нию психологических качеств других людей, их адекватные ха­
      рактеристики;
   4. избирательно-психологическая память и наблюдатель­
      ность;
   5. умение поставить себя в психологическую ситуацию дру­
      гого человека.

   Практический психологический ум имеет, как считает Л. И. Уманский, следующие проявления:

   1. адекватное распределение обязанностей, учитывая инди­
      видуальные особенности людей;
   2. быструю ориентацию в ситуациях, которые требуют при­
      менения знаний людей;
   3. умение находить стимулирующие мотивы деятельности,
      заинтересовать людей делом;
   4. учет личных симпатий и антипатий при группировке лю­
      дей для выполнения коллективной деятельности;
   5. высокая степень обучаемости при формировании органи­
      заторских знаний и умений;
   6. решение практических вопросов с учетом имеющихся че­
      ловеческих возможностей.

   Психологический такт проявляется:

   1. в чувстве меры в отношениях с людьми;
   2. в речевой адаптации к разным людям;
   1. в индивидуализации общения с людьми;
   2. в чувстве ситуации;
   3. в чуткости в отношении к людям;
   4. в простоте и естественности общения;
   5. в чувстве справедливости, объективности подхода к лю­
      дям.

   Общественная энергичность предполагает следующее:

   1. эмоциональное и волевое речевое воздействие — акцент­
      ное членение фраз, ударения, паузы, мимика и пантомима;
   2. логическую убедительность воздействия словом и делом;
   3. уверенность в своих силах, бодрость духа;
   4. способность пойти на риск.

   Требовательность, критичность, склонность к организатор­ской деятельности — все это тоже общеорганизаторские спо­собности, которые дополняются и конкретизируются более ло­кальными способностями, обусловливающими успешное вы­полнение отдельных управленческих функций. Основными из них являются следующие способности:

   1. Способность к целеполаганию, включающая в себя два ос­
      новных аспекта: формулировку целей и выделение наиболее
      существенных из них, способность формулировать эти цели
      перед подчиненными так, чтобы они их приняли.
   2. Способность к прогнозированию — умение «заглянуть в
      будущее», построение управления на основе активно-прогно­
      стической стратегии (важнейшая способность руководителя).
   3. Способность к планированию своих действий и действий
      подчиненных, а также всей организации. Данная способность —
      синтез когнитивных и личностных способностей.
   4. Способность к принятию управленческих решений неком-
      пенсируема со стороны других способностей.

   5.   Коммуникативные способности базируются на таких
   личностных качествах, как общительность, социабельность,
   эмпатичность, рефлексивность, экспрессивность.
   

   6.  Мотивирующие способности тоже являются интегратив-
   ными образованиями. Сюда относится весь комплекс мотива-
   ционных средств воздействия руководителя на подчиненных.
   7.   Способности контроля. Главное — сопоставление ре­
   зультата труда с индивидуальными возможностями исполните­
   ля. Контроль используется как средство повышения эффектив­
   ности труда.
   Отмечаются еще две интегративные способности, важные с практической точки зрения: способность подбирать кадры и профессиональная компетентность руководителя.
   25.5. Общие и специальные способности в управленческой деятельности
   Третья категория управленческих способностей выделяется по структурно-психологическому критерию, отражая принятое в психологии разделение способностей на общие и специаль­ные. Понятие специальных способностей рассматривается в двух планах.
   К общим способностям, влияющим на эффективность управленческой деятельности, относятся интеллект, креатив­ность, обучаемость, рефлексивность, активность, саморегуля­ция. Существует специфическая криволинейная зависимость успешности управленческой деятельности от меры развития общих способностей руководителя. Этот факт эксперименталь­но доказан в отношении интеллекта, рефлексивности и креа­тивности. Относительно способности к обучаемости данных пока нет. Но ситуация здесь должна быть аналогичной. Слабая обучаемость является негативным фактором управленческой деятельности, но и слишком высокая обучаемость не благопри­ятствует эффективности управления. Усиливаются репродук­тивные стратегии управленческой деятельности. Обеспечивая ее высокую надежность, они, в отличие от продуктивного стиля, не дают максимальных результатов. Кроме того, слишком высо­кая обучаемость повышает рискованность деятельности и снижает ее качественные показатели, являясь предпосылкой для по­стоянного экспериментирования, стремления сразу апробиро­вать то, чему научился.
   Специальные способности связаны прямой зависимостью с успешностью управленческой деятельности. Чем выше разви­ты специальные способности, тем выше при прочих равных ус­ловиях показатели эффективности деятельности. Например, долговременная память (психологическая основа профессио­нального опыта) и оперативная память (основа реализации функций оперативного управления) являются объективными условиями эффективности деятельности руководителя. Так же очевидна непосредственная, прямая связь с успешной управ­ленческой деятельностью мыслительных способностей. Такую же роль играют перцептивные, волевые, аттенционные (разви­тие внимания), имажинативные (развитие воображения) спо­собности.
   Необходимо учесть следующее обстоятельство. Основные психические процессы и функции приобретают в управленче­ской деятельности специфику, выступая в ней своеобразными проявлениями и гранями. Для процессов восприятия — это особая роль в них социальной перцепции, для мыслительных процессов — это практическое мышление. Значит, в управлен­ческой деятельности и частные способности выступают в двух своих основных аспектах: как уровень развития каких-либо психических процессов и функций и как качественно своеоб­разные — насыщенные наиболее специфичными именно для управленческой деятельности компонентами. Руководителю лучше обладать не высокоразвитым, но абстрактным теорети­ческим мышлением, а средним практическим мышлением и способностью социальной перцепции, развитым социальным восприятием, а не «острым и развитым».
   Психика включает в себя три основные подсистемы: когни­тивную, регулятивную и коммуникативную. Отдельные спо­собности, которые проявляются в управленческой деятельности, соответственно подразделяются на три класса: когнитив­ные, регулятивные и коммуникативные. Когнитивные — это свойства отдельных основных психических процессов и функ­ций. Все процессы, которые принадлежат к регулятивной под­системе, имеют индивидуальную меру выраженности. Поэто­му выделяются способности целеобразования, прогнозирова­ния, принятия решения, самоконтроля. Связь строения и организации управленческой и собственно психической дея­тельности проявляется в том, что состав этих способностей аналогичен более общим способностям и выделяемым по дея-тельностному критерию способностям, описанным выше. И психическая и управленческая деятельность основываются на сходных механизмах и процессах, требуют высокого уровня их сформированности и предполагают наличие соответствующих регулятивных способностей. Кроме уже названных способно­стей, это толерантность (устойчивость) к неопределенности, которая является наиболее интегральной регулятивно-когни-тивной способностью.
   Процессы, входящие в состав коммуникативной подсисте­мы и обеспечивающие ее функционирование, тоже имеют ин­дивидуальную меру выраженности, сформированности. Это процессы эмпатии, аттракции, идентификации, речепорожде-ния и др. Различия в уровне коммуникативных способностей зависят от меры сформированности этих процессов.
   Специфические регулятивные и коммуникативные способ­ности, обусловленные структурой психики, требуют дополне­ния общей системы способностей еще одним их типом. Они бо­лее интегративны, чем частные, специальные, но являются од­новременно менее обобщенными, чем общие — интеллект, креативность и др. В психологической структуре способностей макроуровень составляют общие способности, а микроуровнъ — частные, специальные. Мезоуровнъ занимают интегральные способности, располагающиеся между ними.
   

   Макроуровень
   Мезоуровень
   Микроуровень

   Общие способности Интегральные способности Специальные способности

   Наиболее важен и специфичен для природы управленческой деятельности центральный, переходный уровень. Способности, которые входят в его состав, тождественны основным управлен­ческим функциям (целеобразования, планирования и др.).
   Управленческая деятельность имеет много разных способов ее реализации — она поливариантна. Проявляется это в суще­ствовании нескольких основных стилей руководства. Лучший среди них определить нельзя. Разные стили предполагают на­личие разных сочетаний способностей. Различие же индивиду­альных симптомокомплексов определяет стиль руководства, выполняющий компенсаторные функции по отношению к структуре личностных способностей. Определенный стиль, выбранный руководителем, позволяет ему опереться на силь­ные стороны своей индивидуальности и «отодвинуть» слабые. Наличие разных стилей руководства является следствием раз­нообразия человеческих индивидуальностей и вариативности управленческих способностей.

   Содержание
   Раздел I. Содержание и структура управленческой деятельности .         3
   Глава 1. Развитие науки управления....................................................................... 3

   1. Предыстория науки управления........................................................         3
   2. Основные школы науки управления.................................................         5
   3. Общие подходы в теории управления..............................................         9
   4. Современное состояние теории управления..................................        13

   Глава 2. Сущность управленческой деятельности и основные
   подходы к ее исследованию.............................................................................        16

   1. Сущность управленческой деятельности.......................................        16
   2. Основные подходы к изучению управленческой деятельности      20
   3. Определение системы основных управленческих функций   . . 25
      Глава 3. Элементы теории организации   .....................................................       27

   1. Сущность организации.........................................................................       27
   2. Иерархические структуры...................................................................       29
   3. Адхократические (органические) структуры....................................... 30
   4. Основные понятия теории организации................................................. 31

   Глава 4. Функция целеполагания........................................................................... 36

   1. Сущность функции целеполагания...................................................       36
   2. Типология целей организации............................................................        37
   3. Требования креализации функции целеполагания......................       39

   Глава 5. Функция прогнозирования    ................................................................... 43

   1. Определение функции прогнозирования................................................ 43
   2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой
      деятельности  ....................................................................................................... 44

   Глава 6. Функция планирования   ...................................................................       48

   1. Роль и место планирования в организационном
      функционировании.............................................................................................. 48
   2. Структура процесса планирования........................................................ 49
   3. Типология планирования и его принципы............................................ 50

   Глава 7. Функция организации................................................................................ 52

   1. Понятие организационной функции........................................................ 52
   2. Процессы делегирования полномочий................................................... 53

   Глава 8. Функция принятия решения..................................................................... 57

   1. Специфика функции принятия решения в деятельности
      руководителя ......................................................................................................... 57
   2. Организационные факторы управленческих решений...................... 60
   3. Нормативная структура процесса принятия управленческого
      решения.................................................................................................................... 61
   4. Типология управленческих решений и нормативные
      требования к ним................................................................................................... 62

   Глава 9. Функция мотивирования....................................................................       64
   9.1. Определение функции мотивирования    ............................................... 64
   237



1. Концепции мотивации исполнительской деятельности..............       66
2. Основные подходы к реализации функции мотивирования    . ...... 68
   Глава 10. Коммуникативная функция............................................................       72

1. Определение коммуникативной функции.....................................       72
2. Типы коммуникационных коммуникаций.....................................      74
3. Нормативная структура коммуникативного процесса и его
   «барьеры»........................................................................................................       75

Глава 11. Функция контроля и коррекции.....................................................       78

1. Общая характеристика контрольно-коррекционной функции      78
2. Принципы реализации контрольно-коррекционной функции 80
   Глава 12. Кадровые функции руководителя................................................       82

1. Определение системы кадровых функций....................................       82
2. Основные направления кадровой работы руководителя    ...    83
3. Функции руководителя при работе с персоналом.....................       85

Глава 13. Производственно-технологические функции............................       87

1. Определение системы производственно-технологических
   функций.................................................................................................................. 87
2. Характеристика основных производственно-технологических
   функций   ............................................................................................................... 89

Глава 14. Производные (комплексные) функции управления    ..............       92

1. Понятие производных функций управления...................................... 92
2. Характеристика производных функций управления....................... 93

Раздел II. Психология субъекта управленческой деятельности ...      96
Глава 15. Перцептивные процессы в управленческой деятельности   . .     96

1. Понятие перцептивных процессов........................................................ 96
2. Специфика перцептивных процессов в управленческой
   деятельности......................................................................................................... 97

Глава 16. Мнемические процессы в управленческой деятельности   . .     103

1. Понятие мнемических процессов и их состав    .............................. 103
2. Специфика оперативной памяти в деятельности
   руководителя ..................................................................................................... 105
3. Специфика долговременной памяти в деятельности
   руководителя...................................................................................................... 107
4. Личный профессиональный опыт как регулятор
   управленческой деятельности....................................................................... 110

Глава 17. Мыслительные процессы в управленческой деятельности . .   112

1. Общепсихологическое понятие мышления...................................... 112
2. Специфика мышления в деятельности руководителя.................... 113
3. Основные свойства практического мышления в деятельности
   руководителя...................................................................................................... 118

Глава 18. Интеллект руководителя..................................................................... 120

1. Понятие интеллекта в психологии...................................................... 120
2. Интеллект и эффективность управленческой деятельности . .     124
3. Специфика интеллектуальных качеств руководителя.................. 126

238




Глава 19. Регулятивные процессы в управленческой деятельности   . .  132

1. Общая характеристика регулятивных процессов......................   132
2. Специфика основных регулятивных процессов в
   управленческой деятельности...................................................................   135

Глава 20. Процессы принятия управленческих решений.........................   143

1. Общая характеристика процессов принятия
   управленческих решений............................................................................   144
2. Характеристика процессуальной организации принятия
   управленческих решений............................................................................   151
3. Структурная организация процессов принятия
   управленческих решений............................................................................   157
4. Феноменология процессов принятия управленческих
   решений............................................................................................................   166

20.5. Индивидуальные различия управленческих решений..............   174
Глава 21. Коммуникативные процессы в управленческой
деятельности ........................................................................................................   179
27.7. Коммуникативное поведение руководителя................................   180
21.2 Коммуникативные явления и процессы в управленческой
деятельности...................................................................................................   182
21.3. Рефлексивные процессы в управленческой деятельности . . .    185
Глава 22. Эмоционально-волевая регуляция состояний в
управленческой деятельности............................................................................ 187

1. Понятие эмоционально-волевой регуляции состояний  ....   187
2. Стресс и управление им в деятельности руководителя   ....  190
3. Специфика регуляции состояний в управленческой
   деятельности..................................................................................................... 194

Глава 23. Мотивация деятельности руководителя....................................... 197

1. Содержательные теории мотивации   .............................................. 198
2. Процессуальные теории мотивации................................................. 201
3. Понятие внутренней мотивации......................................................... 203

Глава 24. Власть как регулятор управленческой деятельности.
Руководство и лидерство   ................................................................................   207
24.1. Формальные и неформальные организации.
Руководство и лидерство    ........................................................................... 207

1. Типология власти.................................................................................   210
2. Теории лидерства и стили руководства........................................   214

Глава 25. Способности к управленческой деятельности   ......................... 225

1. Понятие способностей в психологии..............................................   225
2. Определение состава управленческих способностей...............   227
3. Менеджерские характеристики.......................................................... 229
4. Общеорганизационные способности................................................ 230
5. Общие и специальные способности в управленческой
   деятельности...................................................................................................... 233



Н. Е. Ревская ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Компьютерная верстка: Лаврентьева Е.В.
Издательство «Альфа»
193036, Санкт-Петербург, Греческий пр., 21
Лицензия ИД № 02499 код 221 от 31.07.00
Оригинал-макет изготовлен «Фортэкс» Тел.:323-3186
Додписано к печати 06.02.01. Формат 60x88 '/16.
Бумага газетная. Гарнитура «Тайме».
Печать офсетная. Объем 15,0 у. п. л.
Тираж 3000 экз. Заказ № 95.
Отпечатано с готовых диапозитивов
в ордена Трудового Красного Знамени ГП «Техническая книга»
Министерства Российской Федерации по делам печати,
телерадиовещания и средств массовых коммуникаций

198005, Санкт-Петербург, Измайловский пр., 29