Автор книги: Елена Шарова

Книга: Шарова Елена. Страховая конфликтология

Елена Шарова - Шарова Елена. Страховая конфликтология читать книгу онлайн

Автор: Елена Шарова, главный редактор журнала «Современные страховые технологии»

Как оказалось, конфликты в продающих подразделениях – тема запретная. Во многих страховых компаниях стесняются ее обсуждать, вероятно, полагая, что вынесут сор из избы.

А, может быть, они считают, что конфликты свидетельствуют о несовершенстве менеджмента? Пожалуй, они правы. Иными словами, в компаниях, где боятся говорить о конфликтах, не выработано корпоративного подхода к их урегулированию, что оборачивается ситуативными управленческими решениями. Тогда мы тем более рады предложить вниманию читателей опыт страховых компаний, подошедших к проблеме системно.

Система урегулирования конфликтов

В страховой компании РОСНО к урегулированию спорных ситуаций подошли системно и основательно. Здесь внедрена процедура урегулирования всех возможных типов конфликтов, что закреплено в Кодексе внутреннего управления. Разрешением конфликтных ситуаций на уровне головной компании занимается специальный орган – дисциплинарная комиссия. В ее состав наряду с постоянными членами (первым заместителем генерального директора, руководителем службы безопасности, руководителем отдела кадров и службы внутреннего контроля) входят и выборные – из тех подразделений, которые стали участниками разбираемой на комиссии ситуации.

«Любая ситуация, которую можно расценивать как конфликт назревающий или уже случившийся – будь то претензии двух продавцов или продающих подразделений на одного и того же клиента, дисциплинарные и процессуальные нарушения, нарушения, связанные с подготовкой финансовой или какой другой отчетности и вообще всякое пренебрежение интересами компании – может быть вынесена на рассмотрение дисциплинарной комиссии, – рассказывает Ольга Балашова, директор Центра рекрутинга и тренинга Московской региональной дирекции РОСНО. – Разумеется, это происходит в том случае, если вопрос не удалось решить на локальном уровне».

Порядок вынесения решений дисциплинарной комиссией строго регламентирован. Процесс начинается со служебной записки, которую инициатор разбирательства подает в Службу внутреннего контроля. Там начинается исследование всех обстоятельств инцидента: опрашиваются участники, собираются документы. В РОСНО принят документооборот в электронном виде, поэтому предметом расследования становятся, в том числе, и электронные письма. Результаты работы выносятся на заседание дисциплинарной комиссии.
«Готовых рецептов на все ситуации, которые могут возникнуть, тут нет – комментирует ход рассмотрения дела Ольга Балашова. – Решение комиссии всегда будет индивидуальным для каждой конкретной ситуации».

Когда вердикт вынесен, его берет под свой контроль отдел кадров – поскольку должны быть соблюдены все нормы трудового законодательства. Если же инцидент не связан с трудовым законодательством, то исполнение решения дисциплинарной комиссии передается в службу внутреннего контроля.
Выше описана процедура урегулирования конфликтов на уровне компании. Однако в каждой из территориальных дирекций – а их в РОСНО десять – тоже действует своя дисциплинарная комиссия. Она призвана разрешать ситуации возникших конфликтов на локальном уровне, не вынося их на уровень компании.

Как правило, возглавляет такую конфликтную комиссию руководитель дирекции, а в ее состав входит несколько членов, которых выбирают на определенный период времени.

Большое собрание регламентов 

При урегулировании конфликтных ситуаций комиссии руководствуются Кодексом внутреннего управления. В нем прописаны правила взаимодействия, процедуры и регламенты на все случаи, какие только могут возникнуть в деятельности компании. Тем не менее, это документ живой – раз в полгода любое подразделение компании может выйти со своими предложениями о внесении дополнений в Кодекс внутреннего управления. «Жизнь идет, и возникают ситуации, которые не были отражены в Кодексе, – объясняет Ольга Балашова. – А ведь он создан для того, чтобы сделать деятельность компании более эффективной и дать возможность оперативного разрешения любых возникающих ситуаций, требующих урегулирования».

Кодекс внутреннего управления, регламентирующий всю внутреннюю жизнь компании, размещен на внутреннем портале компании, так что каждый сотрудник по мере необходимости может с ним ознакомиться.

А теперь обратимся к процедурам принятия решения. В Кодексе прописано, каков порядок подготовки материалов к рассмотрению, как проходят заседания, каков порядок принятия решений и как осуществляется контроль выполнения решений. Так, решения принимаются при очном обсуждении вопросов, если на заседании присутствует не менее половины членов комиссии. Результирующее постановление принимается простым большинством голосов. Если «за» и «против» подано равное количество голосов, перевешивает голос председательствующего.

В пользу компании 

Рассмотрим на примере, каким образом дисциплинарная комиссия принимает решения. Допустим, два продающих подразделения одновременно претендуют на привлечение одного и того же клиента и закрепления его за собой. Что будет рассматриваться в первую очередь?

1. Кто первый вышел на клиента?
2. Какие перспективы у каждого из подразделений, чтобы заключить договор страхования?
3. Какой объем страховых премий может быть получен каждым из подразделений?

Естественно, решение принимается в пользу того подразделения, которое первым установило контакт с клиентом. Если же разницы во времени не наблюдается, то есть клиента нашли одновременно сотрудники разных отделов, то принимается решение, которое максимальную пользу принесет компании в целом. Однако возможен и третий вариант решения – работу с организацией, из-за которой разгорелись страсти, передадут подразделению, которое прежде не имело с ней никаких контактов, но по специфике своей деятельности занимается именно этим клиентским сегментом – скажем, страхует предприятия определенной отрасли.

Другой пример на ту же тему. Не так давно в РОСНО появилось подразделение, специализирующееся на работе с брокерами. И если раньше с брокерами работали специалисты из разных центров продаж, то сейчас – соответствующее управление. Сотрудник, который привлек брокера к работе, передает его в это подразделение, где в дальнейшем и будут с ним работать. Естественно, что привлекший данного клиента сотрудник получит свое комиссионное вознаграждение.

Переходя к базовым принципам принятия решения, Ольга Балашова называет

1. принцип справедливости (когда собраны воедино все факты, из которых можно сделать вывод о приоритете одной из сторон)
2. соблюдение интересов компании (решение принимается в пользу той стороны, у которой больше ресурсов, чтобы заключить контракт с клиентом в случае, если «спорный» клиент соответствует специфике ее деятельности).

Заметим, что общая структура органов, ответственных за урегулирование конфликтов, логична и эффективна. Если не удалось решить проблему на локальном уровне и она выплеснулась в конфликт или же если сотрудник не согласен с принятым решением, он может обратиться в комиссию на уровне дирекции. Затем – на уровне головной компании. Если сотрудник и в этом случае не будет удовлетворен ни одним из принятых решений, он может обратиться к генеральному директору. Тот даст поручение дисциплинарной комиссии разобраться с ситуацией.

К счастью, заседания дисциплинарной комиссии случаются не часто – даже на уровне дирекции. Есть кодекс, есть регламент, которые призваны урегулировать многие спорные вопросы, и эта система достаточно эффективно работает для превентивного урегулирования возникающих проблем.

Регламент сверху донизу

Подход РОСНО к урегулированию конфликтов назовем процессуальным, поскольку он формализует алгоритм принятия решения по любому из возникающих конфликтов. На страховом рынке встречается другой, стратегически противоположный, подход, направленный на то, чтобы не допустить возникновение спорной ситуации. Назовем его превентивным.

Его основная идея заключается в строгой регламентации работы. Так, в ЗАО «КапиталЪ Страхование жизни» за каждым агентом, едва прошедшим базовый курс обучения, закрепляется наставник. Он целиком и полностью контролирует все действия новичка. Наставнику известно, с каким клиентом работает менеджер и как он выстраивает свою работу. Обороты типа «Не скажу, с кем работаю, а то сглазите!» здесь исключены.

Следующий шаг в предупреждении конфликтов между продавцами – сегментация клиентской базы. Например, по территориальному, отраслевому принципу или, скажем, по масштабу бизнеса (мелкий, средний, крупный).

Третий инструмент, сводящий спорные ситуации из-за клиента к минимуму, – это наказание нарушителей установленных правил. Иными словами, если продавец, узнав, что в компании, на которую у него есть выходы, уже кто-то работает, попытался зайти туда с другой стороны, к нему применяются жесткие санкции.

Один клиент на двоих 

Компаний, использующих превентивные схемы предупреждения конфликтов, на отечественном страховом рынке не так уж и много, поэтому споры из-за клиентов –явление, довольно распространенное.
«Причина борьбы двух подразделений за одного клиента – нерешенные вопросы в организационном управлении и нарушение взаимосвязи прав и функций отделов и их зон ответственности, считает Елена Майорова, директор по персоналу компании «Прайм девелопмент». Чтобы преодолеть спорную ситуацию, надо, прежде всего, разобраться, каким образом один и тот же клиент попал в поле деятельности двух подразделений (или продавцов) и как избежать этого в дальнейшем».

В качестве одной из возможных стратегий выхода из спорной ситуации Елена Майорова предлагает сотрудничество с уступкой клиента одного из подразделений другому на первом этапе разрешения конфликта. Кому именно отдать клиента – зависит от дальнейшей стратегии поведения отделов, которая наметится при проведении совместных переговоров с участием высшего руководства.

Довольно распространенной является ситуация, когда комиссионное вознаграждение делят между двумя претендентами на клиента. Действительно, если конфликт будет разрастаться, клиент будет для компании потерян, и ни о каком вознаграждении не будет и речи. Однако договориться удается далеко не всегда и не всем. Если речь идет о споре между агентами, решение о том, в какой пропорции делить комиссионное вознаграждение, чаще всего принимает руководитель агентской группы.

По ситуации

Если строго прописанных корпоративных процедур для разрешения конфликта нет, на помощь приходит практический опыт. Наталья Володина, начальник управления продаж СГ «Прогресс-Гарант», рассказывает, какие схемы урегулирования агентских споров из-за клиентов приняты в компании.
Допустим, свои притязания на клиента агент аргументирует тем, что когда-то отправил факс, выставил тариф или провел встречу. В этом случае ему указывают на то, что работа с клиентом не была доведена до конца. 

Когда агент претендует на клиента, с которым у компании заключен действующий договор, следует обратиться к компьютерной базе, в которой хранится вся информация по переговорам. Если агент приносит письмо из компании-клиента с просьбой считать именно этого агента представителем страховщика, то клиента передают в его ведение, и начисляют комиссию.

Конфликт между компанией и агентом

Наиболее частая причина возникновения противоречий между агентом и компанией – непрозрачная система взаимоотношений. Если внутренние бизнес-процессы не прописаны и агент не понимает, как поступить в той или иной сложной ситуации, у него может возникать внутреннее недовольство. Какими могут быть эти ситуации?

Задержка в начислении КВ

Допустим, комиссионное вознаграждение начисляется с опозданием. Чтобы решить подобную проблему, в СГ «Прогресс-Гарант» проверяют, когда был заключен страховой договор, когда были сданы в компанию деньги и документы, и приложены ли к нему все необходимые копии. Результаты проверки могут быть следующими:
– Если агент рассчитывает на получение комиссии по договору страхования, который еще не вступил в действие, ему объясняют, что комиссия будет начислена после вступления в силу договора страхования.
– Если не хватает копий документов, агента уведомляют, что чем быстрее будут сданы недостающие копии, тем быстрее он получит комиссионное вознаграждение.
– Если агент просрочил сдачу документов, руководство указывает ему на допущенную ошибку.
– Если задержка в начислении комиссионного вознаграждения произошла по вине компании («болезнь ответственного сотрудника»), недочет исправляют, и как можно оперативнее.

Агент не вовремя сдает деньги и полисы

Как результат, информация о клиенте не попадает вовремя в базу компании. Если произойдет страховой случай, а информации о клиенте в базе компании нет, возникнут проблемы с выплатами – ведь на руках у клиентов не всегда есть полисы и квитанции, подтверждающие их оплату.
В компании «Прогресс-Гарант» злостных должников наказывают штрафом в размере комиссионного вознаграждения. Если ситуация повторяется, могут лишить права самостоятельного заключения договоров страхования. В крайнем случае – вообще расторгают агентский договор в одностороннем порядке. 

Агент некорректно выполняет пролонгацию договора

При продлении страховых договоров часть условий по страхованию исключается (например, при окончании гарантийного срока автомобиля), и случается, что агент не считает нужным сообщить клиенту об изменении условий на новый год страхования. Очевидно, что в таком случае велика вероятность возникновения конфликта клиента и компании, который перейдет в конфликт компании и агента.
Если пролонгация договора произведена неправильно, провинившегося лишают права самостоятельного заключения договоров. В отдельных случаях – расторгают агентский договор в одностороннем порядке.

Урегулирование страхового случая

Это ситуация, когда у каждой из сторон – страховой компании, клиента и агента – своя правда. Чаще всего клиент считает, что раз он заплатил страховую премию, вправе надеяться на страховую выплату. Но! Существуют исключения из покрытия, и о них агент далеко не всегда рассказывает клиенту.
Еще одна часто встречающаяся ситуация – агент не считает своей обязанностью подробно рассмотреть с клиентом процедуру взаимодействия со страховой компанией при наступлении страхового события. Сама по себе эта ситуация еще не конфликт. Но у клиента может сложиться впечатление, что страховое возмещение ему выплатят буквально за секунды. На практике, естественно, это не так. Когда страховой случай происходит, клиент настаивает на мгновенном урегулировании. Агент обращается в компанию и просит ускорить процедуру. Здесь возможно возникновение конфликта, так как пытаются обойти систему выплат.

В компании «Прогресс-Гарант» проводим разъяснительную беседу с агентом, а иногда даже вместо агента объясняют клиенту правила работы компании при наступлении страхового случая.

Мы рассмотрели разные подходы к урегулированию конфликтов. Каждый их них соответствует определенной стратегии развития компании. И если, например, перед компанией стоит цель увеличить долю рынка, она не станет придерживаться превентивного подхода.

Мнение эксперта: Плюс психологические навыки

Автор комментария: Матвеева Надежда, специалист Института психотерапии и клинической психологии, практический психолог, тренер-консультант.

Несмотря на усилия руководителей административных мер часто бывает недостаточно, чтобы исключить «раздел территории» между продавцами. Такова уж человеческая природа, все мы воины. В подобной ситуации одна из главных задач – сформировать у сотрудников ощущение клановости, принадлежности к организации. Только в этом случае включаются психологические механизмы, и организация начинает восприниматься как единый организм, как семья. Ведь лишь в хорошей семье нет конфликтов «за территорию» и конкуренции, а есть общая цель. Чтобы достичь такого положения дел, надо сформировать внутреннюю корпоративную культуру, что означает усвоение определенного типа поведения. Но в отличие от административных (ситуативных и превентивных) мер мотивацией будет не страх, а принадлежность (к организации). Это своего рода кодекс чести.

Следующим шагом в преодолении спорных ситуаций будет формирование у сотрудников таких важных психологических навыков, как конструктивное восприятие конфликтной ситуации и оппонента, а также эмоциональной компетентности. Последнее означает способность осознавать эмоции – как свои собственные, так и других участников конфликта – и управлять ими.

Наиболее подходящая форма оснащения соответствующими навыками сотрудников и руководителей и одновременно средство формирования новой корпоративной культуры – тренинги и индивидуальное консультирование (коучинг). При этом не следуем забывать, что любой тренинг – на какую бы тему он ни был направлен – обладает эффектом командообразования.

Практика показывает, что лишь сочетание управленческих инструментов и психологических навыков позволяет эффективно управлять конфликтами в организации.

Источник: журнал «Современные страховые технологии» №5, 2007г.