УПРАВЛЕНИЕ

ПЕРСОНАЛОМ

 

 

Подредакцией

 

 

 

 

Второеиздание,

переработанноеи дополненное

 

 

 

 

РоссийскойФедерации в качестве учебника

 

 

 

 

 

ЮНИТИ

UNITY

 

Москва

 

 

УДК 658.3.01(075.8)

ББК 65.290-6я73

У67

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управление персоналом

 

ISBN

 

На основе отечественного и зарубежного опыта предлагаютсяэффективные подходы к работе с персоналом в современных условиях (командныйменеджмент, контрактация ответственности, антикризисное управление). Рассматриваютсяосно­вы организации управления, концепции управления персоналом, стратегииуправ­ления персоналом, технологии и методы управления персоналом. Проблемыуправ­ления персоналом рассматриваются с учетом специфики организационнойкультуры, фаз жизни организации.

Второе издание (1-е изд. — ЮНИТИ, 1998) дополненоконфликтологическими основами кадрового менеджмента и корпоративным

ББК65.290-6я79

 

ISBN 5-238-00290-4

 

© Коллектив авторов, 1998, 2001

© ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА»,1998,2001.

 

Учебник

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Под редакцией

 

Еремина Бориса Львовича

 

ПРЕДИСЛОВИЕК ПЕРВОМУ ИЗДАНИЮ

Осуществление радикальных социально-экономических и политическихреформ, как правило, связано с определенной дегумани­зацией отношений междулюдьми, включенными в различные сис­темы управления. Ситуация в России — неисключение. Тем не ме­нее преодоление возникающих на этом этапе кризисовневозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, отжелания манипулировать кадрами. И все более управление персо­налом признаетсяодной из наиболее важных сфер жизни организа­ции, способной многократноповысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом" рассматриваетсяв достаточно ши­роком диапазоне: от экономико-статистического дофилософско-психологического.

В основе подхода авторского коллектива — представление сферыуправления персоналом как особого "человеческого измерения" органи­зации.В значительной степени такой угол зрения определялся про­фессиональнымбазисом членов авторского коллектива — в основе своей гуманитарным. Но нетолько этим.

Практика консультирования российских организаций за по­следниепять лет свидетельствует о серьезном стратегическом пово­роте управленческихподходов большинства успешных фирм в сто­рону усиления внимания к человеческой,прежде всего профессио­нально-культурной составляющей своей деятельности. А этотребу­ет комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этомважнейшим аспектом анализа становится представление о це­лостноморганизационно-управленческом контексте функциониро­вания и развития организации.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управленияперсоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этимпересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков,работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных иуправленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных иобщечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению централь­нойпроблемы человечества: преодолению противоречия между человеком иорганизацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организациипрежде всего в человеческом капитале.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточ­но, чтобыона была решена на самом деле. Необходимы еще и зна­ние о том, как это сделать,умелое и уместное использование соот­ветствующих технологий и методовуправления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладениесоответствующими навыками, то под уместностью авторы понимают адекватность ис­пользуемогометода ситуации в организации. В этом смысле извест­ные на сегодня методы,технологии и процедуры управления персо­налом могут быть объединены в три подгруппы:методы формирова­ния кадрового состава, методы поддержания работоспособностипер­сонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Психологический и конфликтологический подходы к рассмот­рениютехнологий работы с персоналом позволили авторам пред­ставить их как систему,обеспечивающую постоянный ресурс разви­тия организации во всех фазах еежизненного цикла.

Поскольку учебник адресован также студентам российских ву­зов,специализирующимся в области менеджмента, в текст разделов включены практикумы,построенные на наиболее типичных ситуа­циях, встречающихся в деятельности поуправлению персоналом.

Авторы в большом долгу перед студентами факультета психоло­гии МГУим. М. В. Ломоносова, факультета экономики и управле­ния Института молодежи ислушателями курсов «Управление персо­налом» ИПК Госслужбы, которые в течениепяти лет были первыми критиками позиции, лежащей в основе предлагаемогоучебника.

Особую признательность за существенную поддержку авторы выражаютакадемикам Г. М. Андреевой, Е.А. Климову и А. И. Донцову, а такжепрофессорам Х.А. Бекову, В.П. Пугачеву и Т. С. Сулимовой, многиезамечания которых были учтены, а предложения развиты или использованы.

Авторы выражают глубокую благодарность и уважение всем, ктоподвигнул их на создание этого учебника, кто был с ними в начале этогомноготрудного пути, чьи работы и исследования использованы в тексте. Особо хочетсяпоблагодарить А.К. Ерофеева, Ю.М. Жукова, В.А. Каращана, И. К. Макарову, А.А. Ушакова, П. Г. Щедровицкого.

 

ПРЕДИСЛОВИЕКО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ

Входя в учебную аудиторию, и студент, и многоопытный профессорвместе познают окружающий мир, мечтая изменить его. Как правило, реализациястуденческой мечты связана со сло­вом профессора, которому внимаешь совсем уважением и почте­нием. Когда же остаешься один на один с собой в попыткенаи­лучшим образом понять предмет, то начинаешь думать об учеб­нике, который бымог стать интересным собеседником и помощ­ником. Поэтому студент надеетсянайти не только своего учите­ля, но и книгу, которая сопроводитего путешествие по сложным лабиринтам университетских дорог, а не толькопозволит легко подготовиться к экзамену.

Но и учитель мечтает о своей книге. Кто однажды написал этукнигу для самой динамичной части человечества — студентов, вскоре (часто, небез их помощи) понимает, что пора ее обнов­лять, перерабатывать, а местамисущественно дополнять. Вот по­чему учебник, который вы сейчас держите в руках,не миновала чаша сия: он существенно изменился и количественно, и качест­венно,изменилась его структура. Появились новые разделы, расширился круграссматриваемых в них технологий и методов работы с персоналом, большеевнимание уделено внутрикорпора­тивным связям с общественностью.

Авторы воспользовались своим опытом последних лет подго­товкиспециалистов по управлению человеческими ресурсами и корпоративному

Эволюция кадрового менеджмента от обычной работы с кад­рами доуправления человеческими ресурсами, характерная и для жизни российскихорганизаций, означает прежде всего становление новой междисциплинарной областизнаний и практи­ки — менеджмент персонала. Новое издание учебникаориенти­ровано не только на студентов, но и на тех выпускников отече­ственныхвузов, которые видят свою миссию в инвестициях в человеческий капитал структур,где им предстоит трудиться. Этих профессионалов ожидают задачи, решение которыхневоз­можно без знаний в области философии, психологии, социоло­гии иконфликтологии. Им предстоит практически участвовать в измененияхпрофессиональных норм в области смежных сфер деятельности: экономики и маркетинга,паблик рилейшнз и проектного менеджмента. Именно в этом авторам учебникахотелось бы пожелать успехов будущим его читателям. И по-прежнему мы сблагодарностью будем ждать критических заме­чаний и конструктивных пожеланий отнаших читателей.

 

АВТОРЫУЧЕБНИКА

 

ЕленаАнатольевна Аксенова

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КАДРОВЫЙМЕНЕДЖМЕНТ

 

В этом сказался весь Гаррис,

 

Джером К. Джером. Трое в лодке

 

 

Глава 2. Эволюция кадрового менеджмента

Глава 3. Профессиональный про­филь менеджера поперсоналу: этическое измерение

Глава 4. Деловая этика — архитекто­ника кадровогоменеджмента

 

 

кадрового менеджмента

 

— Вы откуда? — осторожно осведомился Волька...

— Вы... Вы из самодеятельности?

— О нет, мой юный повелитель... Я вот из этого трижды проклятогососуда.

 

Л. Лашн. Старик Хоттабыч

 

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновид­ностьдеятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появлениеспециалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленнойсоциологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кад­ровойработы. Если до этого кадровая работа была функцией ли­нейных руководителейразличного уровня и ранга, а также ра­ботников (и руководителей) кадровыхслужб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администратор­ской)деятельностью, то возникновение управленческой (штаб­ной) функции, связаннойс обеспечением должного уровня кад­рового потенциала организации, существеннымобразом расши­рило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельностив системе совре­менного менеджмента связано становление кадрового менедж­мента,который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровойработы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода,разра­ботка различных моделей организации как системы (не толькофункционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новыйподход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

Для России становление этой новой профессиональной дея­тельностипроисходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политическихпреобразований, по­этому незрелость институциональной среды приводит к тому,что освоение новых кадровых технологий тормозится традици­онными формамикадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этиминституционализация профессии «менеджер по персоналу», как и многих другихспециализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функ­ционироватьв наши дни ни бизнес, ни государственные структу­ры, идет своим извилистымпутем. Ваш потребность в новых кадровых методах довольно хорошо осознана ифункция кадро­вого менеджмента, в свою очередь, стимулирует появление в рус­скоязычномварианте 1) специализированных областей знания, 2) системы профессиональнойкоммуникации (специализиро­ванные издания, спорадические семинары иконференции) и 3) систем повышения квалификации (или профессиональнойпод­готовки), то отсутствие развитых форм государственной серти­фикации делаетключевыми факторами институционализации профессии способы социальной самоорганизациии моральной регуляции деятельности менеджеров по персоналу. Однаковопрос о формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначногоответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональнуюреволюцию.

 

1.1. Три профессиональные революции и

миссия менеджера по персоналу

 

— Она взорвалась! — в восторге закричал Карлсон, словно ему удалосьпроделать с паровой машиной самый интересный фокус.

Честное слово, она взорвалась! Какой грохот! Как здорово!

Но Малыш не мог разделить радость Карлсона...

— Пустяки, дело житейское! Я тебе дам еще лучшую машину, —успокаивал Карлсон Малыша.

 

А. Линдгрен. Малыш и Карлсон, который живет на крыше

 

Последние десятилетия XX

Первая профессиональная революция

Это появление свободных профессий, которые существуют не впривычных сословных мирах, где складывались традиционные профессии. Ихпитательная среда — индивидуальная (частная) собствен­ность, возможностьсвободно продавать свой труд, свои услуги, полноправное распоряжениепроизведенным продуктом. И спо­соб их организации — не сословия, а профессиональныесообще­ства. Свободные профессионалы — это люди, которые созна­тельно выращиваютсвой собственный потенциал как человече­ский и социальный капитал, и их задачасостоит в том, чтобы содействовать и помогать в преумножении капиталов других.

Именно эти люди являлись ферментом начавшегося процес­самодернизации. Попытка каким-либо образом сорганизовать для себя общественноеустройство приводила, как правило, к далеко идущим политическим преобразованиям.Вся эпоха Про­свещения связана с созданием идеологии организации сооб­ществ каксвободного объединения людей свободных профессий. Это перваяпрофессиональная революция, и она своим продуктом имеет Просвещение и первыебуржуазные революции как соци­альные катаклизмы, которые должны были приспособитьтрадиционные цивилизации к процессу модернизации.

В традиционном католицизме священник и есть профессио­нал, нотолько он жил в мире сословий. Реформация — попытка освободиться от папскогодиктата. Реформаторы — люди, кото­рые бросают свое сословие и создают церковькак сообщество. С этой точки зрения Реформация есть выражение врелигиозном мире первой профессиональной революции. 1517 год — рубеж, скоторого она начинается. Католическая церковь, которая была архетипомтрадиционных профессий на Западе, испытывает тя­желый кризис, завершающийсярасколом, и этот реформационный импульс приводит к тому, что секуляризация становитсяос­новным процессом в первой профессиональной революции. В результатепоявляются свободомыслящие просветители. Са­кральное знание становитсяпредметом практического освоения каждым, кто готов посвятить себя служению тойистине, которая открывается неофиту, приобщившемуся к Библии, переведенной народной для него язык. Десакрализация знания от­крывает дорогу еготехнологическим применениям.

Вторая профессиональная революция

Вторая революция  инициирована   промышленнымпереворотом и зарождением жестко специализированного

Если для профессионалов первой волны формой социальнойсамоорганизации стало сообщество профессионалов, то для вто­рой волны — профессиональныесоюзы. Есть горизонтальные и вертикальные профсоюзы. Вертикальные профсоюзыорганизо­ваны по принципу производственной корпорации, членами его являются люди,работающие в этой корпорации (организации). Люди объединяются по принципусвободной ассоциации в го­ризонтальные профсоюзы, поскольку занимаются функцио­нальноодной и той же профессиональной деятельностью, а не потому, что работают водной и той же корпорации (организа­ции). Это различие профессиональных союзовдостаточно четко проводит границу между двумя системами модернизации: со­циалистическойи капиталистической.

С этой точки зрения свободные профессионалы, представи­тели первойволны, просто встраиваются в мегамашинные обра­зования в качестве специалистов,менеджеров или изобретате­лей, проектировщиков этих мегамашин. Наряду с этимсоздают­ся система воспроизводства и система образования (60 — 70-е гг.

Дилемму можно сформулировать следующим образом. Либо реализуетсясоциалистический вариант, когда лидеры массовых профессий приходят к власти ипытаются в интересах массовых профессий построить социалистическую цивилизацию,рацио­нализировав систему перераспределения на принципах социаль­ной справедливости.Либо социальный мир выстраивается та­ким образом, что эти представителимассовых профессий интег­рируются в его иерархическую, жестко организованнуюструкту­ру, где каждый знает свое место — хозяина или исполнителя его моли.История XIX — XX веков — это история противостояния этих двух социальных проектов современной цивилизации.

Третья профессиональная революция

Третья профессиональная революция, которую мы переживаем,начинается в 70-е годы про­шлого столетия, в эпоху глобальной неопределенности.1968 — 1973 годы — это время окончательного крушения надежд левых, а, значит, ипопыток пойти альтернативным модернистским путем. То, что Советский Союз непошел по пути модернизации, а остался на тех самых позициях первой полови­ны

Содержание третьей профессиональной революции может бытьсимволическим образом выражено так: традиционные ор­ганизации — массовыепрофессии «внизу», а свободные профес­сионалы «наверху»; пирамида, котораяоснованием обращена вниз. Переживаемая революция — это переворачивание пира­миды.Наверх ее могут попадать люди, которые являются транс­профессионалами. Онидолжны быть готовы свободно, за счет своего мышления и способов организациисвоей деятельности, работать в различных профессиональных средах. Для них неважно положение в той или иной организационной структуре. Они могут свободновходить в эти организационные структуры и покидать их, создавая для решениякакой-либо комплексной проблемы адекватные формы организации. Комплексированиеметодов, средств, способов мышления и деятельности под кон­кретную проблемнуюситуацию, не имеющую стандартных вариантов решения, — такова специфика транспрофессиональнойработы. При этом необходимо учитывать многообразные и весьма противоречивыеинтересы самых различных людей, со­циальных групп, в том числе и присутствующихв данной про­блемной ситуации виртуально (например, еще не родившиеся будущиепоколения). И брать моральную ответственность за предлагаемые варианты решенияи их реализацию. Поэтому ключевой процесс для третьей профессиональнойреволюции — процесс «кастомизации» (от англ. customization

Сейчас выкристаллизовывается третья форма социальной организациисовременных профессионалов, которая называется сетью профессионалов. Интернет— техническая инфраструктура или техническая полисистема, которая позволяетреализовывать третью профессиональную революцию. Ее содержание — появ­лениеэтих новых суперэлит транспрофессионалов, которые жи­вут и работают в этихсетях. Как они работают? Они работают командой. Для комплексных задач,под уникальную подчас про­блему собираются люди, имеющие соответствующиезнания, способы мышления и организации.

Принцип концентрации в одной взятой точке многодисциплинарногокомплекса и есть основание для того, чтобы перехо­дить к транспрофессиональномуобразу жизни и работы, осуще­ствлять формирование транспрофессиональных команди ре­шать комплексные проблемы. Этим отличаются транспрофес­сионалы от традиционныхпрофессионалов свободных или мас­совых профессий. У представителей последнихпрофессий очень жесткая специализация и ограниченная ответственность. Если улюдей массовых профессий она привязана к определенному месту и определеннойфункции, то у людей свободных профес­сий она привязана к их специальности.

С этой точки зрения ни первый, ни второй сорт профессио­налов вэтой новой профессиональной среде работать не могут. Их надо адаптировать.Поэтому ключевая проблема третьей про­фессиональной революции — профессиональнаяресоциализация. Именно эту проблему, создавая разнообразные формы внутрен­нейи внешней подготовки и переподготовки персонала, привле­чения черезпрофессиональные сети недостающих специалистов, менеджеры по персоналу должнырешать, формируя разнообраз­ные команды — от виртуальных докросс-дисциплинарных и многофункциональных.

Итак,

новая миссия менеджера по персоналу в современных условиях— нахо­дить и выращивать транспрофессионалов, формировать из нихразнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексныхпроблем.

Может ли подобные задачи решать менеджер по персоналу, сам небудучи транспрофессионалом?

Каковы должны быть эффективные формы социальной сорганизации такойпрофессиональной деятельности, если транс­профессионалы работают в сетевыхструктурах?

Поэтому первоочередная задача менеджера по персоналу, уяс­нившегоимперативы третьей профессиональной революции, — это усвоение форморганизации совместно-творческой деятельности.

 

 

 

Она меж делом и досугом

Открыла тайну, как супругом

Самодержавно управлять,

И все тогда пошло на стать,...

 

А.С. Пушкин. Евгений Онегин

 

Становление форм совместно-творческой деятельности связано странсформацией исторически ей предшествующих форм органи­зации совместнойдеятельности: совместно-последовательной, со­вместно-взаимодействующей,совместно-индивидуальной. Именно в такой последовательности в

Раскроем логику этого исторического процесса организацион­но-культурнойэволюции.

Технократический подход

Технократический подход,

Доктрина человеческих отношений

Негативные  социальныепоследствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно вкризисных ситуациях (в первую оче­редь, в условиях войн), ростпроизводительности труда за счет вне­дрения элементов его научной организации,стали очевидны уже во второй половине 20-х годов XX

Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждениевопросов, касающихся их производственной деятель­ности, использованиепозитивных эффектов групповой самоорга­низации — таковы важнейшие принципы доктринычеловеческих отношений. Ее реализация впервые придала наемному работникустатус (хотя и неравноправного) партнера во взаимоотношениях с менеджером ихозяином предприятия, когда необходимо было урегулировать сложнейшие социальныеи трудовые вопросы. Га­рантией этого стиля взаимоотношений могла стать только коллек­тивистскаясолидарность трудящихся, находящая институциональное выражение вдеятельности профессиональных союзов.

Контрактация индивидуальной ответственности

Коллективистская по своей природе идеология профессионализма,свойственная массовым профессиям, ксередине 50-х годов стала тормозом на пути научно-технического прогресса, по­сколькуширокое внедрение технических нововведений вытес­няло массовыймалоквалифицированный труд. Стимулирова­ние индивидуального профессиональногоразвития за счет вклю­чения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода вкадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-е —70-е годы. Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобыповысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятиеболее кон­курентоспособным.

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника,гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климатаорганизации, снижая в целом эффек­тивность ее деятельности. Поэтому в качествепротивоядия естест­венным выглядел возврат (в той или иной форме) кколлективист­ским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях,где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы,занимаются сложно-организованной совместной деятельностью.

Командный менеджмент

В условиях глубокого структурного кризиса 70-х го­дов созиданиеоптимальной, с точки зрения реше­ния, как правило, неординарных проблем, формыорганизации для таких рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное икультурное творчество самих работников, их непосредственное участие всамоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль,взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и це­лей,определяющих поведение каждого члена команды, коллек­тивная ответственность зарезультаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использованиеиндивидуального и группового потенциалов — таковы слагаемые нового подхода вкадровом менеджменте 80-х — 90-х годов, получившего назва­ние — командный менеджмент(team management

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадиг­мах вкадровом менеджменте в XX в.:

• доктрина научной организации труда;

• доктрина человеческих отношений;

• доктрина контрактации индивидуальной ответственности;

• доктрина командного менеджмента.

Причем командный менеджмент представляет собой органич­ный синтезпоследовательных трансформаций, исторически пред­шествующих партиципативнойорганизационной культуре. И с этой точки зрения отсутствие в той или инойнациональной или корпоративной организационной культуре исторически предшест­вующихи модернизированных элементов всех трех организацион­ных культур — бюрократической,органической и предпринима­тельской — делает весьма проблематичной полноценнуюреализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эф­фективнойорганизации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или(и) низкого уровня профессиона­лизма. Эта детерминированность степенью зрелостинациональной и корпоративной организационной культуры применения передо­выхспособов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности,невозможность искусственного перенесе­ния даже самого эффективного инструментариякадровой работы в практику отечественных кадровых служб.

Основные принципы совместно-творческойдеятельности

Тем не менее и отечественная практика сумела накопить определенныйопыт выращивания форм совместно-творческой деятельности, что позволилосформулировать основные принци­пы ее организации:

•   принципиндивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждогоиндивидуума (через обучение дейст­вием, включенностью в системы непрерывногообразования и самообразования);

•   принцип социальноготворчества — разработка и институционализация необходимых для решениястоящих задач соци­альных структур;

•   принцип культурноготворчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурныедостижения, на инно­вационные процессы и изобретательство;

•   принцип моральноготворчества — готовность человека слу­жить моральным образцом другим и самомусебе.

 

 

культуры кадрового менеджмента

 

Дама бубен

Варила бульон

И пудинг пекла на обед

Десятка бубен

Украла бульон,

А пудинг украл валет.

Король бубен

Спросил про бульон

И пудинга ждал на обед.

Десятка бубен

Вернула бульон,

А пудинг вернул валет.

 

Английская песенка

 

Воспользуемся классификационной  схемой,предложенной Д. Коулом,чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. Аона определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

Бюрократическая организационная культура

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджерпо персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться сле­дующимистереотипами:

1) работники — прирожденные лентяи, пассивны и нужда­ются вманипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущийответственность за функционирование персонала организации, должен уделятьособое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников побудительным мотивом в первую очередь являетсяэкономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить иммаксимальный доход;

3) организационная структура должна быть спроектирована такимобразом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степенинейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

4) поскольку работники по своей натуре склонны противо­действоватьцелям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткийсамоконтроль и самодисциплину, необ­ходим надежный внешний контроль над ихдеятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

5) на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники,которые способны к самоконтролю и имеют высо­кую мотивацию, целеустремленны ичестолюбивы.

Органическая организационная культура

При доминировании органической организационной культуры менеджерпо персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется сле­дующимистереотипами:

1) работники озабочены в основном социальными нуждами и обретаютчувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация производства и узкая специализация приводят ктому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самойработе, а в социальных отношени­ях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в большей степени склонны реагировать на воздействиесвоих товарищей, чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основнымисточником морального авторитета для членов трудо­вого коллектива;

5) работники готовы положительно реагировать на инициа­тивыначальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, впервую очередь, потребность в общест­венном признании.

Предпринимательская организационная культура

В случае  преобладанияпредпринимательской организационнойкультуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

1) работники интересуются только свои­ми личными целями. Ониравнодушны к специфическим зада­чам организации, помимо такой универсальнойцели, как дос­тижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не об­суждатьэти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ заставить организацию работать — нанятьнастойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться со­хранить контроль надними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этойагрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмыслен­нымделом, поскольку решающим фактором является инициа­тива самих работников;

3) наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов,который открывает хорошую возможность для их само­реализации. При этом вызовдолжен быть соразмерен потенциа­лу работников, а менеджеру следует предусмотретьв случае ус­пеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-заопасений возможной ошибки. Работники свободны в сво­их действиях, пока делают«правильные» вещи;

5) ответственность не предписывается работникам, но онапринимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить своиобязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качестваособенно высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферуповышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной само­отдачей,не глядя на часы;

6) для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеютособого значения должности и звания, что дает менедже­ру определенную свободуманевра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго немучиться над вопро­сом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

Партиципативная организационная культура

При  партиципативнойорганизационной культуре менеджерпо персоналу в своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее большинство работников го­товы напряженно трудитьсяради достижения целей, находя­щихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческиеподходы не срабатывают, а должны быть сфор­мулированы применительно кконкретному человеку и данной ситуации;

3) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетатьсвои личные цели с целями команды, если сама коман­да ясно представляет себе, кчему она стремится;

4) взаимодополнительность способностей членов команды и общностьосновных ценностных установок обеспечивает полно­ценное использование индивидуальныхнавыков и умений при достижении общекомандных целей;

5) для координации усилий многих людей необходимы нали­чиеосмысленной коммуникации между членами группы, неза­урядные цели должныформулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивнонаправлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новыхумений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования предполагает активное уча­стие всехчленов команды в анализе проблем и перспектив, пла­нировании совместныхдействий, оценке (и самооценке) полу­ченных результатов и индивидуальных вкладовв общую работу.

Следует учитывать, что указанные парадигмы кадрового ме­неджмента

 

Основные культурные архетипы

Культураконсолидации

Синхронные организационные системы. Коллективистская управленче­скаяформа. Органическая организационная культура. Преобладают формы организациисовместно взаимодействующей деятельности. Область целеопределения — интересыразличных социальных групп. Тип хозяйствования — непроизводственная деятельность,балансирование на грани выживания, свя­занное с необходимостью восполненияубывающих источников «природных даров» (собирание плодов, охота, рыболовство; вболее развитых хозяйствен­ных формациях — добыча ископаемых и других видовсырьевых ресурсов). Общественные, коллективные формы собственности. Властныймеханизм — общественное мнение референтной группы («Тот, кто не с нами, тот —против нас»); основная функция — саморегуляция жизни и деятельности соци­альныхгрупп. Экономический механизм — очередь. Политическая культура —традиционалистского или радикального типа; общее для широкого спектраполитических культур данного типа (религиозные, социально-классовые,этнонациональные, феминистские, молодежные, социокультурные) — наличиеколлективистских механизмов социальной мобилизации. Основная этическая ценность— социальная справедливость, меру которой определяет авторитет (религиозный,духовный, политический). Базовый морально-психологический принцип —коллективизм.

 

Культураконфронтации

Закрытыеорганизационные системы. Бюрократическая управленческая форма. Бюрократическаяорганизационная культура. Преобладают формы ор­ганизациисовместно-последовательной деятельности. Область целеопределения — интересы«верхов». Тип хозяйствования — применение технологий, ис­пользующих открытыечеловеком природные закономерности. Государствен­ная форма собственности.Властный механизм — единоначалие с бюрократи­ческим аппаратом («Ты — начальник,я — дурак; я — начальник, ты — ду­рак»); основная функция — перераспределениересурсов. Экономический механизм — рационирование. Политическая культура —консерватизм (партия власти); механизмы социальной мобилизации —принудительные. Основная этическая ценность — чинопочитание (иерархия). Базовыйморально-психологический принцип — конформизм.

 

Культураконкуренции

Случайные организационные системы. Рыночная управленческая форма.Предпринимательская организационная культура. Преобладают формы органи­зациисовместно-индивидуальной деятельности. Область целеопределения — из­влечениеприбыли. Тип хозяйствования — рыночное хозяйство. Частная форма собственности.Властный механизм — рыночный обмен («Ты — мне, я — тебе»); основная функция —распределение товаров, услуг, капиталов и труда. Эконо­мический механизм —аукцион. Политическая культура — либерализм. Основ­ная этическая ценность —личная свобода как гарантия успеха. Базовый мораль­но-психологический принцип —индивидуализм.

 

Культуракооперации

Открытые организационные системы. Демократическая управленческаяформа. Партиципативная организационная культура. Преобладают формы организациисовместно-творческой деятельности. Область целеопределения — законные интересыбольшинства народа при обязательном учете интересов меньшинства. Тип хозяйствования— развивающееся хозяйство, ориентированное на использование возобновляемыхресурсов, в первую очередь — человеческих. Долевые (кооперативная, акционерная)формы собственности. Властный механизм — разделение властей («система сдвижек ипротивовесов»); основная функция — регулирование различных сторон общественнойжизни. Экономический механизм — распределение по вкладу (трудовому, капитала) иперераспределение по общественно-признанным потребностям. Основная эти­ческаяценность — равенство всех перед законом. Базовый морально-психологическийпринцип — гуманизм.

 

Резюме

1. Актуальность профессионализации кадрового менеджмента связана спрофессиональной революцией, развернувшейся в конце XX

Вторая профессиональная микрореволюция разворачивалась в конце Х

Третья профессиональная микрореволюция в наши дни проявилась ввозникновении нового типа профессионалов — транспрофессионалов, ориентированныхна «кастомизацию» сложноорганизованной деятельности, которая путемтрансдисциплинарного синтеза знаний обеспечивает комплексное решение, какправило, уникальных проблем. Формой социальной организации транспрофессионаловявляются профессиональные сети, позволяющие в случае необходимостиформировать специальные и много­функциональные междисциплинарные команды. Основнаяпроблема, с которой сталкиваются работники кадровых служб в начальный периодтретьей профессиональной микрореволюции, — проблема профессиональнойресоциализации.

В связи с этим профессиональная миссия менеджера по персоналу всовременных условиях может быть сформулирована следующим образом: находить ивыращивать транспрофессионалов, формировать из них разно-профильные команды иобеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Чтобы реализоватьэту миссию, менеджер по персоналу должен освоить техники созидания ивоспроизведения форм совместно-творческой деятельности.

2. Генезис совместно-творческой деятельности сопровождалсяпоследовательной трансформацией организационных культур (бюрократиче­ской,органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативнаяорганизационнная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиальнонового типа: «организации без границ», «глобальные корпорации», «научающиесяорганизации».

Императивы совместно-творческой деятельности таковы:

принцип индивидуального творчества —

принцип социального творчества —

принцип культурного творчества

принцип морального творчества

3. В течение XX в. в зависимости от того, какой тип организационной культурыдоминировал в корпорации, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмыкадрового менеджмента со своим культурным архетипом:

1) научная организация труда — бюрократическая культура (культурныйархетип конфронтации);

2) человеческие отношения — органическая культура (культурныйархетип консолидации);

3) контрактация индивидуальной ответственности — предприниматель­скаякультура (культурный архетип конкуренции);

4) командный менеджмент — партиципативная культура (культурныйархетип кооперации).

 

 

1. Какую роль сыграла профессионализация управления персоналом встановлении кадрового менеджмента?

2. Охарактеризуйте форы институционализации профессиональнойдеятельности в Новое время и в XX в.?

3. В чем заключается новая миссия менеджера по персоналу в

4. Покажите взаимосвязь императивов совместно-творческойдеятельности.

5. Охарактеризуйте основные парадигмы кадрового менеджмента в

6. Каковы организационно-культурные предпосылки применениясовременных технологий кадрового менеджмента?

7. Проанализируйте совместимость культурных архетипов в жизни идеятельности современных корпораций.

 

2.

         менеджмента

 

Наша «веселая семейка» жила очень дружно. Цыплята чувство­валисебя спокойно и хорошо, когда были вместе. Но стоило только какого-нибудь изних унести от остальных, как он начи­нал тревожно пищать и бегать, стараясь отыскатьсвоих братьев, и успокаивался только тогда, когда находил их.

 

Н. Носов. Веселая семейка

 

В становлении кадрового менеджмента как профессиональ­нойдеятельности на протяжении XX столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные свыдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. Впериод ме­жду Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опытуразвитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работес персоналом:

1) доктрине научного управления, или научнойорганизации труда;

2) доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использова­нииметодов оптимизации организационных, технических и соци­альных компонентовпроизводственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значениеморально-психологических и соци­ально-организационных факторов в эффективномфункциониро­вании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для под­ходов,применявшихся в работе с персоналом во второй полови­не

 

2.1. Модели и особенности кадрового

       менеджмента

 

— Отдайте мою голову! Голову отдайте!

Квартиру возьмите, картины возьмите, только голову отдайте!

М. Булгаков. Мастер и Маргарита

 

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового ме­неджмента можновыделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так испецифических подходов к кадровой работе.

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана приме­нениемпосле Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становлениесистемного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологиикадрового ме­неджмента — управление человеческими ресурсами. Этатехнология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, ифункция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лицкорпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной ицеленаправленной.

Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам),включая коллективные договоры. В боль­ших организациях, использующих массовыйнизкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление админист­ративногоконтроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учетдолжностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессепереговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило,юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольновысокий статус в организации.

3.

Существенное отличие последней модели от двух предыду­щих,традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще толькоовладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционнымиметодами управ­ления персоналом и методологией управления человеческимиресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся канализу зарубежного опыта, чтобы рель­ефнее очертить достоинства и недостаткиэтих двух направлений кадрового менеджмента.

Особенности традиционных методов управленияперсоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управленияперсоналом весьма ве­лики, можно выделить ряд общих характери­стик этойпрактики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в

1.

2.

3.

4.

5.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менедж­менте запоследние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом,представлявшее собой довольно за­урядную и маргинальную управленческуюдеятельность, не ис­чезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Ос­новнаяпричина — в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминироватьтретья — «архитектурная» модель.

Преобразование управления персоналом вуправлении  человеческими ресурсами

Преобразование управления   персоналомв   управлении  человеческими   ресурсами

• все последние годы в развитых странах наблюдается относи­тельныйи абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус этой  профессии:руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав прав­ленияи даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональнойподго­товки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и завысококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики

• от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешностьдеятельности корпорации в целом.

Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали»всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегическогоуровня в управлении человеческими ресур­сами. Вместо довольно фрагментизированнойструктуры кадро­вого менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой ивторой моделей управления персоналом, складывается система менеджмента,ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссияэтой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорацииреализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гестсчитает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1) организационную интеграцию — высшее руководство ор­ганизации илинейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированнуюстратегию управления человече­скими ресурсами как «свою собственную» иреализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб­нымиструктурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпо­рации,который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, таки настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневнойпракти­ческой работе;

3) функциональную интеграцию — вариабельность функ­циональныхзадач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения междуразличными видами работ, а также широкое использование разнообразных формтрудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, суб­подряд ит.п.), и структурную — адаптация к непрерывным ор­ганизационным изменениям,социальным и культурным ново­введениям — гибкость организационно-кадровогопотенциала;

4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда —рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а такжесамой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкрети­зациюимперативов совместно-творческой деятельности в практике современного кадровогоменеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаютсяимпульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и моральноготворчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются вжизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационныесистемы обретают  совершенно уникальныечерты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постояннымновациям, организа­ционных систем появились, пока еще во многом метафориче­скиеназвания: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиесяорганизации», организации — «откры­тая книга». Очевидно, что для таких системнужна новая когор­та менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в областикадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельностименеджеров по персоналу новой формации, уста­новим существенные различия междудвумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлени­емчеловеческими ресурсами.

Основные отличия управления человеческимиресурсами от управления персоналом

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетическийэффект, если в корпорации соблюдаются как ми­нимум следующие условия:

•   относительно хорошоразвита система адаптации к внешне­му и внутреннему рынку труда (индивидуальноепланирова­ние карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти­мулированиепрофессионального роста и ротации кадров);

•   имеются гибкие системыорганизации работ (кружки каче­ства, автономные рабочие группы);

•   используются системыоплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (втом числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности(знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

•   поддерживается довольновысокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке ипринятии управ­ленческих решений, касающихся их повседневной работы;

•   применяется практикаделегирования полномочий подчи­ненным;

•   функционируетразветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонниевертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складыва­лось врамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технологияизначально противостояла кол­лективистским (плюралистическим, т.е. учитывающимразличие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, потерминологии британской школы управления персоналом) под­ходам. Однакоуправление человеческими ресурсами нельзя од­нозначно относить и к числуунитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

Два подходав управлении человеческими ресурсами

В этом  направлениикадрового менеджмента за его более чемсорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

1) рационалистический — высокая степень адаптируемостифирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактацииперсонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участиемработ­ников в распределении прибылей;

2) гуманистический — ответственность за создание конку­рентныхпреимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в делакорпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационнаякоммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.

В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность впредшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлениичеловеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры(совершенствует технологии отбора персо­нала, систематически организует егообучение и реализует про­граммы карьерного роста, хорошо платит и заботится онем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответ­ственногоотношения к работе. По крайней мере, можно рас­считывать на то, что они небудут вступать в профсоюзы. Ак­тивная кадровая политика обеспечивается представительством руководителякадровой службы в правлении компании и наце­лена на удовлетворение потребностейкомпании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своимположением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой дляреализации успешной,  конкурентоспособнойстратегии  и строится, в отличие оттрадиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников волеработодателя (ме­неджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимнойответственности.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический(гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляетсобой известный компромисс между дву­мя направлениями кадрового менеджмента —управлением пер­соналом (парадигма человеческих отношений)и управлением человеческими ресурсами.Превращение работников в собствен­ников предприятия переводит отношения «работодатель— наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности наэтом уровне включаются также другие акцио­неры, органы государственной власти,потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работниковстановится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей,как в остальных подходах в кадровом менеджмен­те. В свою очередь взаимнаяответственность сторон обеспечи­вает растущую эффективность деятельности фирмы.Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлениикачеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг —все это создает совершенно но­вую атмосферу на предприятии. Атмосферусотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отноше­ниямежду работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперьприобретают все больше прагматический ха­рактер. Признание законности различныхинтересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесссовместного принятия управленческих решений, взаимных кон­сультаций, а такжедоступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе тех­нологииуправления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных)и современных подходов. Од­нако, вобрав в себя достоинства различных подходов,сложив­шихся в кадровом менеджменте, технология управления челове­ческимиресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, скоторыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этойпередовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Управление человеческими ресурсами: болезнироста или органические пороки?

Критический анализ применения технологии управления человеческимиресурсами, несмотря на многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрируетизвестный разрыв ме­жду идеологическими установками и их прак­тическойреализацией.

1.

2.

3.

4.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зренияи амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результатыпрактического применения тех­нологии управления человеческими ресурсами,микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всехразвитых странах. И эта микрореволюция предъявляет со­вершенно новые требованияк менеджеру по персоналу.

 

2.2.

 

Итак,  прошлое Янусовпредставлялось нам

А.И Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

 

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала— та­ковоосновное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить своипозиции на глобальных рынках. В XXI

Наметившиеся на пороге нового тыся­челетия изменения вкорпоративном управ­лении, вызванные глобализацией рынков и структурыпромышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы,ориентацией на высокие доходы собственников, бы­стрыми и непрерывнымиорганизационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Ониохватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы вкорпорациях.

1) В бизнесе это следующие изменения:

•   от автономногосамообеспечения — к безграничному парт­нерству;

•   от иерархических или (и)централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;

•   от патриархальныхмоделей управления — к делегированию полномочий;

• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — кориентации на качество, быстроту и нововведения;

• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенст­вованиям;

• от закрытой организационной системы — к открытой сис­теме.

2) В сфере человеческих ресурсов корпорации:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности запорученную работу —  к широким профессиональными должностным профилям;

• от спланированного карьерного пути — к информированному игибкому выбору траектории профессионального развития;

• от ответственности менеджеров за развитие персонала — кответственности самих работников за собственноеразвитие;

• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются ра­ботники,— к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждогоработника;

• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее ак­тивномупоиску;

• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных ра­бочихмест и отбора специалистов — к открытому обсужде­нию уровня компетентностиработников, имеющихся вакан­сий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегиюкорпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другойстороны, без ясно сформулирован­ных стратегических целей корпорации и основныхпутей их дос­тижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегиякорпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицамсобирать информацию о ее важнейших компонен­тах: ключевые факторы внешней ивнутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты,стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбытапродукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынкови основные тенденции их переструкту­рирования. Доскональное и постояннообновляемое знание о со­стоянии дел в бизнесе, которому посвятила себякорпорация, становится решающим элементом профессиональной компетент­ностиспециалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать иреализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошоспланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Передовая кадровая стратегия  

Кадровая стратегия на пороге XXI

Миссия специалиста по человеческим ре­сурсам в современнойвысококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобыреализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным«калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана иреализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутыерезультаты. Обеспечить высо­кую конкурентоспособность фирмы без партнерства счеловече­ским капиталом становится все более трудным делом для руководствакорпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответствен­ных,работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этойзадачи и обязаны работать ме­неджеры по персоналу, которые призваны играть вкорпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровыхПроцессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальностичеловеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников.Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей соз­даютконкурентные преимущества. Поэтому менеджер по пер­соналу должен решать двестратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем по­вышенияуровня ответственности ее работников, используя для этого средствауправления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяетпривлекать и удерживать та­ланты, а плоды их труда создают высокую репутациюфирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников.Обновление и постоянная адаптация корпоратив­ной культуры к динамичным условиямвнешней среды нацеле­ны на повышение качества условий труда, обеспечение обрат­нойсвязи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы,фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников вмаркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них ини­циативностии уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращиванияее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональнойкомпетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративнаякультура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциаломоргани­зации можно устранить главным образом за счет развития про­фессиональныхнавыков и умений у всего персонала корпора­ции. Развитие человеческихспособностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работниковстано­вится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейныхруководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровнякомпетентности персонала в каче­стве составных частей в любую разрабатываемуюстратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реали­зацииспециальной инициативной стратегии, органично допол­няемой другими конкурентнымистратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно наоснове диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейнымируководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которыепризваны устранить сложившийся раз­рыв между растущими профессиональными требованиями   (не всегда легкоэксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизиро­ванными) и существующим уровнемкомпетентности каждого ра­ботника. Составление этих планов основывается намоделях ком­петентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Модели компетентности

При

• анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»)позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модельслишком привязана к специ­фике данного вида деятельности и страдает излишнеслож­ной архитектурой;

• сравнительный анализ многих образцов деятельности работ­ников облегчаетобобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьматрудоемким де­лом;

• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надеж­ныерезультаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

• комбинирование моделей, заимствованных из других облас­тейдеятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако онне всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следуетсочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемле­мые средства кадровогоменеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловыекачества работника, его навыки межличностной ком­муникации, позволяютнаправлять развитие персонала в двух измерениях:

1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовностьвсех работников корпорации демонстрировать ожи­даемое от них эффективноеповедение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику,потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений,ответственность за качество продукции и услуг);

2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходи­мыми дляуспешной работы в специализированной профессио­нальной сфере деятельности.Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационнойкультуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведе­ния опыта, жизненноважного для успешного функционирова­ния и развития организации.

Стратегические направления

Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегическихцелей корпорации. Но пре­жде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образбудущего организации. Структурированное видение буду­щего организации (доляпродаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной ивспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организаци­онныекультуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональныехарактеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегическиенаправления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущейконкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайносложная задача. Кадровые службы, ес­ли они желают ее эффективно решить, должныперестать функ­ционировать как бюрократические структуры: им следует обрестичерты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритет­ным стратегическимнаправлением ее деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (отдоминирования бюрократиче­ской — к предпринимательской) самой кадровой службы.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся системоплаты и стимулирования труда, а также системы заня­тости. Существующиесистемы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческимиресурсами, препят­ствуют успешной реализации современных кадровых стратегий,поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек,обусловленных как неэффективным использованием имеющего­ся кадровогопотенциала, так и избыточными трудовыми ресур­сами в корпорации. Кроме того,кадровые службы своей тради­ционной манерой организации работы сами являютсяпричиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия соструктурными подразделениями корпорации служит определенной гарантией сокращениятаких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации изадминистративной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других(«основных») структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организациии за ее преде­лами представляет собой магистральное стратегическое направ­лениеразвития кадрового менеджмента в XXI

К концу 80-х годов в практике корпоративного менеджментавозобладала принципиально новая тенденция: «объектом» управления становятсяорганизационные культуры корпорации, чье, нередко причудливое, сочетание порождаетфеномен корпо­ративной культуры. Поэтому новейшие высокие и тонкие кад­ровыетехнологии ориентированы на такие, доселе остававшиеся практически вне полявнимания кадровых менеджеров, факторы деятельности современных корпораций, как социальный,куль­турный и моральный капитал. Инновационный характер совре­меннойэкономики требует, чтобы инвестиционные потоки, обеспечивающие развертываниеформ совместно-творческой деятельности, скоординировано направлялись не тольков чело­веческий капитал, но и поддерживающие его социальный, куль­турный иморальный капитал.

В связи с этим система корпоративного кадрового менедж­ментадолжна интегрировать технологии:

• управления репутацией как инструмента повышения мораль­ногоавторитета (моральный капитал);

•  психологическогоконтракта как средства расширения и ук­репления социальных связей на основевзаимного доверия (социальный капитал);

• организационного научения как методической базы для освое­нияформ инновационного непрерывного образования (культурный капитал)

• разработки и применения моделей компетентности в разви­тиикадрового потенциала (человеческий капитал).

Уже в настоящее время передовые корпоративные кадровые службы,точнее, команды профессионалов и транспрофессионалов, стягивают дваконтура сетей — внутренний (линейный и штабной менеджмент самой корпорации,внутрикорпоративный ры­нок труда) и внешний (консультационные сети,система разнооб­разных рынков — труда, знаний, информационных и образова­тельныхуслуг). Отрадно, что эта глобальная тенденция, характе­ризующая современнуюпрофессиональную микрореволюцию, наблюдается и в нашей стране. Успешность такойтрансформа­ции в немалой степени зависит от создания в России соответствующейинституциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основнымиэлементами могли бы стать:

1) общефедеральная сервисная служба, обеспечивающаямногопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организацийразличных форм собственности (в первую очередь, органов государственногоуправления) в освоении новых кадровых технологий, получении необходимойкадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежнымипартнерами;

2) получившее официальное признание профессиональная организацияработников кадровых служб, в рамках которой ре­гулировался рынок труда и услугпредставителей этой профес­сии, обмен опытом, формирование исследовательских ипроект­ных центров, групп стратегического планирования, призванныхразрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

3) сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылкидля быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствиис новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе

Независимоот того, насколько быстро сможет возникнуть в России такая институциональнаяинфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджментепризван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовно­сти кпрофессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новаяпрофессия в нашей стране или нет.

 

 

1. Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессеформирования системы кадрового менеджмента в XX

1) последовательной трансформацией традиционной системы кадровойработы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в системууправления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем — винтегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Длякаждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента испецифическая роль менеджера по пер­соналу: 1) попечитель, 2) специалистпо трудовым контрактам, 3) архитек­тор кадрового потенциала;

2) эволюцией форм (совместно-последовательной,совместно-взаимодействующей и совместно-индивидуальной) организации совмест­нойдеятельности и генезисом на их основе совместно-творческой деятель­ности,которая предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политикекорпораций:

• организационная интеграция (высшее руководство и линейные руко­водителипринимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управлениячеловеческими ресурсами и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесновзаимодействуя со штабными структурами);

• высокий уровень ответственности всех работников корпораций,подра­зумевающий как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую,инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практическойработе;

• функциональная (вариабельность функциональных задач,предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между раз­личнымивидами работ, а также широкое использование разнообраз­ных форм трудовых контрактов)и структурная (адаптация к непрерыв­ным организационных изменениям, социальными культурным ново­введениям) гибкость организационно-кадрового потенциала;

• высокое качество: работы и ее результатов, условий труда(рабочая об­становка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а так­жесамой рабочей силы.

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивовсовместно-творческой деятельности в практике современного кадровогоменеджмента.

2. Конец XX в. ознаменовался начавшимся переходом к новой технологиикадрового менеджмента: от управления персоналом — к управлению человеческимиресурсами. В отличие от управления персоналом управле­ние человеческимиресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самойорганизации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяютсяв первую очередь результатами функциональ­ного анализа имеющихся ипроектируемых рабочих мест, а не существую­щим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегическогоизмерения делает кадровую политику болееактивной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной длятрадиционных моделей управления персоналом. Ответственность за реализацию болееактивной мировой политики возлагается также и на линейных менеджеров(руководителей структурных подразделений) Таким образом, работа руководите­лейвсех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента. Проис­ходитпереориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремитьсясэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому ине был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), тотехнология управления человеческими ресурсами на­целена на повышениеэффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянныйпрофессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условийтруда. В связи с этим компетентность менед­жеров оказывается ключевым элементомкадрового потенциала современ­ной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную иадаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимнойответственности наемного работника и работодателя, стремление всех ра­ботниковкорпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всехуровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений,открытого обсуждения проблем.

3. Передовая кадровая стратегия XXI

Стратегические намерения:

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики,проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составленыиндивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрывмежду растущими профессиональными требованиями (не всегда легкоэксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизи­рованными) и существующим уровнемкомпетентности каждого работни­ка. Составление этих планов основывается намоделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Стратегические направления —

 

Контрольные вопросы

1. Объясните суть основных принципов кадровой политики современнойкорпорации.

2. Сравните основные модели кадрового менеджмента.

3. Объясните отличие технологии управления человеческими ресурсамиот традиционных технологий управления персоналом.

4. Назовите тенденции во внешней и внутренней среде современнойкорпорации, инициирующие радикальные изменения в организации и технологиикадрового менеджмента.

5. Перечислите основные элементы передовой кадровой стратегиисовременной корпорации.

6. Поясните термин «модель компетентности». На каких принципахстроятся модели компетенции?

7. Охарактеризуйте технологию и структуру современного кадровогоменеджмента.

 

3.

             по персоналу:этическое измерение

 

А я говорил про вас. И уверяю вас, на ваших дверях есть знак, какраз тот знак, который используют — или использовали в прошлом — представителивашей профессии. И означает он вот что: «Опытный взломщик возьмется за хорошуюработу, пред­почтительно рискованную, оплата по соглашению».

 

Дж. Р.Р. Толкиен. Хоббит

 

В становлении Третья профессиональная революция на исходе ХХстолетия со всей остротой поставила вопрос о профессио­нальной этике, особеннов новых, бурно развивающихся областях профессиональной деятельности.Необходимость формирования новых стандартов межпрофессиональной коммуникациивызвала угрозу этического релятивизма в сфере профессиональной этики. Поэтомуменеджерам по персоналу, практически сталкивающимся с деятельностьютранспрофессиональных команд и сетей, следует иметь собственную позицию вотношении форм и способов моральной регуляции профессиональной жизни.

Традиционно считается, что мораль — это неинституциональный способрегуляции человеческого поведения. Основным механизмом ее действия(стимулирования поступка, поощрения и наказания) является апелляция к совестичеловека. Необходимость в профессиональной этике возникает тогда, когдапредставители той или иной профессии сталкиваются с проблемами, не разрешимыминикакими другими средствами, кроме моральных, когда любая регламентация,административная или техническая, не может заменить характерного для нравственности(по Аристотелю) выбора «золотой середины», меры поступка, совершаемогодобродетельной личностью.

Употребление различных терминов — этика (греч.) и мораль(лат.) — не случайно. В русском языке имеется еще слово нравст­венность,используемое при рассмотрении перечисленных проблем и происходящее отаналогичного славянского корня (нрав, характер). Различение смыслов этих трехтерминов имеет в этике (как в науке о морали) и философии свою историю. Влитературе, посвященной проблемам деловой этики, если авторы вообще счи­тают необходимымотличать этику от морали, как правило, пред­полагается, что этические аспектыпредставлены в социальных взаимодействиях, аморальные — во внутреннихоценках личности. Однако и в том и в другом случае речь идет о различении доб­раи зла, справедливого и несправедливого, хорошего и дурного.

Специфика профессиональной этики менеджера по персоналузаключается в том, что он должен не только соответствовать определеннымморальным требованиям, но и сознательно использовать механизмы моральнойрегуляции в управлении человеческими ресурсами.

 

           менеджера поперсоналу

 

Но самой большой радостью было для него участвовать в до­машнихссорах. Ни одна семейная склока на много миль кругом не обходилась без егодеятельного участия. Обычно он начинал как примиритель, а кончал как главныйсвидетель жалобщика.

Джером К. Джером. Сборник «Наброски лиловым, голубым и зеленым»

 

Если воспользоваться моделями компетентности примени­тельно ксамим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного вышеясно, что это не может быть ни одно­мерная модель, описывающая достаточнопростой вид деятель­ности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойствцелого класса родственных деятельностей. Это должна быть мо­дель сложноорганизованнойдеятельности, включающей в качест­ве элементов другие виды деятельности.Поэтому модель компе­тентности менеджера по персоналу представляет собой многоро­левойпрофессиональный профиль.

При построении многоролевого профессионального профиля менеджерапо персоналу необходимо идентифицировать:

1) сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организациибизнеса, промышленности, рыночной среде, тех­нике и технологии), которыеспособны существенным образом повлиять на функциональные характеристикидеятельности ме­неджера по персоналу;

2) множество ключевых «зон ответственности» менеджера поперсоналу;

3) наиболее важные задачи и результаты работы с точки зре­ниясамого менеджера по персоналу;

4) критерии эффективности его деятельности для каждой ключевойфункции;

5) конструируемый блок основных способностей и других умений инавыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижениярезультата деятельности менеджера по персоналу;

6) специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение,в котором проявляется его компетентность.

Ключевые роли менеджера по персоналу

Исходя    извидения   будущего 

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Фактически эти шесть профессиональных ролей являются минимальнымролевым  набором дляэффективно работающей управленческой команды в системе кадрового менеджмента от­дельновзятой организации.

Исследователями было предложено множество характери­стиккомпетентности менеджера по персоналу,11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фи­гурировалив экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Этиключевых области компетентно­сти были объединены в три группы.

1.

1)этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания,надежность, честность, справедливость;

2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы;

3) рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

2.

1) результативность — ориентация на конечный результат;

2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемыесложившейся ситуацией;

3) преданность организации и деловая ориентация — готов­ностьследовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность закачество своей работы;

4) уверенность в себе — готовность и умение решать неор­динарныезадачи.

3.

1)командная ориентация — понимание необходимости со­вместной деятельности иумение работать во взаимодействии с другими;

2) контактность — умение устанавливать деловые и творче­скиеотношения с партнерами;

3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменнуюречь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнерови достижения взаимопонимания;

4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать ииспользовать информацию, извлекаемую из устнойкоммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областейкомпетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможностьпроранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):

1) этичность; 

2) коммуникабельность;

3) умение слушать;

4) контактность;

5) командная ориентация;

6) добросовестность;

7) рассудительность;

8) результативность;

9) настойчивость;

10) уверенность в себе;

11) преданность организации и деловая ориентация.

 

 

менеджера по персоналу

 

Очевидно, главное в этом амплуа — честность. Честность, понятаяочень широко. Прежде всего, честность по отношению к самой игре. Щепетильноеотношение к исполнению всех ее правил.

 

В. Ворошилов. Феномен мира

 

Исторические исто­ки профессиональ­ной этикименеджера по персоналу

Общей основой профессиональной этики служит понимание труда какнравственной ценности в противоположность ветхозаветному представлению отруде как наказании, проклятии. Ценности — это представления о должном,«концепция желаемого» (по Т. Парсонсу). Именно эта область сознания человекатруд­нее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтенийиндивида. Человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он трудценностью, хотя может избежать подобной участи, как Сократ, который, как известно,важнейшим достоянием человека почитал досуг.

В обществе, в котором использовался труд рабов, связь добродетелии трудолюбия не представлялась очевидной, и античные мыслители полагали основойнравственного воспитания занятия философией. В диалогах Платона (427—347 г. дон.э.) упоминается несколько десятков различных видов занятий, но для всехтрудящихся, земледельцев и ремесленников, поскольку в них преобладаетвожделеющая часть души, самой главной является добродетель умеренности: любовьк порядку, дисциплина, способность подчиняться высшим классам. Для стражников,в которых преобладает волевая часть души, главная добродетель — мужество,для  правителей — мудрость, в нихпреобладает разумная часть души. Справедливость — это гармония между тремядобродетелями. Ee реализует любой гражданин, исполняя свое дело наилучшим образомпо природе и по закону.

В идеальном государстве гражданам надлежит заниматься тем, чтосоответствует их натуре и воспитанию — трудиться, оборонять Город илиуправлять. При этом экономическая свобода предоставлена Платоном только представителямсословия трудящихся. Они производят продукты потребления, самостоятельнопродают эти продукты, вступают в торговые отношения с иностранцами, что строгозапрещено и воинам, и философам, но познание и созерцание идеи Блага трудящимсянедоступно, это не их дело, хотя Платон допускает переход из сословияземледельцев и ремесленников в сословие философов, если у представителя«третьего» сословия обнаружатся для этого природные данные.

Учение Платона об идеальном государстве вряд ли можно считатьобразцом профессиональной этики, так как в нем представители отдельныхпрофессий, и даже мудрецы, не считаются носителями моральных принципов — всезакабалены служением вечному миру идей. Первый известный кодекс профессиональ­нойморали составлен не философом, а основателем научной медицины Гиппократом(прибл. 460—370 гг. до н.э.). Этот зна­менитый кодекс содержит, с однойстороны, конкретные правила,  непосредственносвязанные с профессиональной деятельностью врача («Не стану оперироватьстрадающего каменно-почечной болезнью, но предоставлю это искушеннымпрактикам»), и, с другой стороны, абстрактные принципы, оставляющие за нимсвободу морального выбора («Употреблю всесвои силы для по­мощи больным и воспрепятствую несправедливости и нанесе­нию вреда»).Профессиональный долг врача — это его высокий моральный долг перед своимипациентами, коллегами, учителя­ми и учениками.

Нет ничего удивительного в том, что именно для врачебной профессиибыл создан такой документ: во-первых, предметом труда здесь является здоровье ижизнь человека, во-вторых, врач должен обладать целым рядом особенных качеств —профессио­нальных и моральных, в-третьих, в самой врачебной деятельности содержитсяцелый ряд проблем и противоречий, не разре­шимых иными средствами, кромеморальных. Что же касается документального оформления принципов медицинскойэтики в виде кодекса, то оно необходимо, во-первых, для повышения степенидоверия пациента ко врачу, а во-вторых, для воспитательных целей. Медицинскиезнания с древности передавались от отца к сыну, этот же тип отношений междуучителем и уче­ником был присущ и школе Гиппократа.

Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не толькокак источник средств существования («Если кто не хочет трудиться, тот и неешь», — это слова апостола Павла из Второго послания к фессалоникийцам), но икак способ форми­рования человеческого достоинства. Профессиональная этикапротестантизма ставит и решает традиционные этические проблемы, основываясь наутверждении моральной ценности и же святости  профессиональноготруда: проблема  морального выборапревращается в проблему выбора профессии, так называемую проблему призвания;проблема смысла жизни становит проблемой смысла профессиональнойдеятельности; моральный долг рассматривается как долг профессиональный;моральная ответственность преломляется через профессиональную ответственность,профессиональные качества личности получают моральную оценку.

Слово «профессия» (лат. «объявляю своим делом») означает, что длякаждого человека труд выступает в виде ограниченной сферы деятельности,требующей определенной подготовки, ряда факторов, определяющих выбор профессии:наличие способностей и индивидуальная склонность к определенному виду деятельности,высокая оплата, престиж профессии, семейные традиции, социальная среда, — любойможет стать решающим, а понятие «призвание» является синтетическойхарактеристикой,   выражающейстепень  удовлетворенности   своим

такой строй мышления, при котором труд становится абсолютноймоделью... Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческойприроды. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой илинизкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результатедлительного процесса воспитания.

Впервые понятие «призвание» в светском значении применил МартинЛютер при переводе «Книги Премудростей Иисуса, сына Сирахова». Здесь и речи нето свободном выборе профессии и ответственности за этот выбор, являющийсябожествен­ным промыслом. Для Лютера отношение к труду как призваниюпротивоположно   бессмысленнымаскетическим

Профессиональный долг

Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает такжеосознание профес­сионального долга.

Первоначальное содержание этой этической категории, исто­рическисложившееся в рамках протестантской этики, хотя и от­личается от тогосодержания, которое оно имеет в светской этике, все же по существу глубокосвязано с ним требованием само­отречения. В противоположностьмонашескому аскетизму в протестантизме утверждается принцип мирской аскезы,решительно отвергающий непосредственное наслаждение богатством. Наиболеепоследовательное воплощение эта этика получила у последователей Кальвина вАнглии — пуритан, порицавших как непростительные занятия пустую болтовню,излишества, суетное тще­славие, превышающий необходимое время сон, считавшихтяж­ким грехом бесполезную трату времени. Не принимая крайностей пуританскогоаскетизма, граничащего с ханжеством, следует, тем не менее, признать, чтодостижение успеха в любой профессии неизбежно связано с определеннымсамоограничением, без чего невозможна профессиональная реализация личности.

Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такиекачества, как дисциплинированность, организован­ность, честность, деловитость,упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистамиза создание строгого метода всего поведения, кото­рый преследовал две задачи:освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей,подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активноесамообладание.

Смысл профессиональной деятельности

Если категории «призвание» и «профессиональный долг» выражаютотношение человека к своему делу, то проблема смысла профессио­нальнойдеятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном видеможет быть сформулирована как вопрос «Для кого человек должен трудиться?»Варианты ответа: 1) на благо будущихпоколений; 2) ради себя и своего материаль­ною благополучия; 3) длядругих членов общества. Адам Смит взаимодействие личных и общественныхинтересов, регулируемое рыночными механизмами, представлял так:

Не на благосклонность мясника, булочника или земледельца считываеммы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируемне к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, авсегда лишь об их выгоде.

Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность вбуржуазном обществе так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание наадресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Толькоосознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, какбы абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делаетпрофессиональную деятельность морально осмысленной.

Выработанные протестантской профессиональной этикой положениякасаются любой профессиональной деятельности. К концу XIX

Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя всеперечисленные принципы и категории, но по форме и содер­жанию деятельностиобладает специфическими особенностями.

Любые решения  кадровогоработника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представителивсех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач,учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководительотвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, аследовательно, за их общественное положение.

Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера поперсоналу объектом профессиональной деятельности:

1) чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опытработы, знание иностранных языков;

2) морально-психологические как профессиональные —целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность,требовательность;

3) моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, досто­инство,уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.

Эволюция профессиональной этики кадровогоработника в ХХ в.

Появление специалистов по работе с кадрами (управлениюперсоналом) связано с реализацией принципов научной организации труда,поста­вившей перед собой задачу максимально эффек­тивно использовать (эксплуатировать)всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичногопроизводства. Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины

Вторая волна, или революция в управлении персоналом бы­ли связанас идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования вниманиякадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровойработы, доктриной У, человек трактовался уже как работник, кото­рогонадо всячески мотивировать, создавать ему соответствую­щие условия, чтобы онмог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счетэтого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательствапо отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого зарезультаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связанос удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации.Различия между этими доктринами

Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана сконцепцией У. Оучи — Z-концепцией.Она состояла в том, что цель кадровой работы — максимально эффективноиспользовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним изважнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровыхслужб — способствовать максимальному развитию предпринимательской активности)всех работников, создавая для этого благоприятные условия.

В организациях типа Z

Актуальность этического регулированияпрофессиональной деятельности менеджера по персоналу

Ориентируясь в кадровой работе на основные продуктивныецели организации,

1) натуралистическое заблуждение — разграничивает факты иценности. «Нельзя познать должное из сущего», а о чем нельзя говорить, о томследует молчать;

2) гомогенетическое

3)  удалениеисточника ценностного   конфликта

4) милитаристическое —  отделениецелей организации  от средств ихдостижения.

Хорошего руководителя от плохого, сильного — от слабого отличает,по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты,анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, иподчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятииуправленческих решений, полагаясь не только  на свою интуицию, но и на логический анализ.

Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоот­ношений ворганизации, институционализация морали порождают потребность в конкретныхпрактических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций,так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не междудвумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить,делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому илиорганизации или обо­им, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, датьи взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компанииразмещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, котораяможет заставить хо­рошего работника принять решение о перемене места работы?Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?

Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилемма­ми не тольково взаимоотношениях начальников с подчинен­ными, но и с покупателями,конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и большеорганиза­ций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы по­мочь менеджерампрояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине припринятии решений в слож­ных обстоятельствах. Предлагается, например, такойвесьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении сэтическими дилеммами:

 

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

«Это законно?»

«Это правильно?»

«Это полезно?»

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

«Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моемрешении?»

«Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат вместной печати?»

Шаг 7. Предпринять действие.

К сожалению, каждый из нас может рационально оправдатьбезнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действияприемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, чтоэто оправдание основав на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть вовсеоружии против четырех общих рациональных способов оправданиянеэтичного поведения:

• убедить себя в том, что поведение на самом деле не являетсянеэтичным или противоправным;

•  объяснить поведение, чтодействуешь в интересах организации или в своих наивысших интересах;

• притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому чтобольше никто не узнает о нем;

•  надеяться, что вашеначальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо.

Выработка нравственно выверенной линии поведения каждогосотрудника, коллектива и корпорации в целом является важнейшей задачейкадрового менеджмента. От успеха в этом непростом деле зависит репутация корпорации,ее управленческой команды, отдельных структурных подразделений и каждогосотрудника.  Поскольку современныекорпорации функционируют и развиваются,

 

 

1. Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опытуспешных корпораций, можно определить роли, ключевые для профессии менеджера поперсоналу.

Кадровый стратег —

Руководитель службы управления персоналом —

Кадровый технолог —

Кадровый инноватор —

Исполнитель —

Кадровый консультант

2. Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб,как и всякая другая профессиональная этика, возникает тогда, когдапредставители данной профессии сталкиваются с проблемами, которые невоз­можноразрешить никакими другими средствами, кроме средств морали: осознаниепротиворечия между должным и сущим, свободный моральный выбор, императивныеценностные формы — идеалы, принципы и нормы.

3. Как поступать в ситуациях морального выбора?

Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму.

Шаг 2. Получить все возможные факты.

Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора.

Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:

1) Это законно?

2) Это правильно?

3) Это полезно?

Шаг 5. Принятие решения.

Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:

1) Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моемрешении?

2) Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат вместной печати?

Шаг 7. Предпринять действие.

4. Для рационального построения кадрового менеджмента ивзаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешатьэтические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время моральнобезупречные способы поведения. Для этого необходимо знал основные правилаповедения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостяхконкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.

 

Контрольные вопросы

1. Как взаимосвязаны основные профессиональные роли менеджера поперсоналу?

2. Почему этические требования к менеджеру по персоналу приобрелистоль важное значение на исходе XX

3. Назовите основные категории профессиональной этики.

4. Какие моральные качества личности расцениваются как еепрофессиональные качества?

5. В чем заключаются специфические особенности профессиональнойэтики менеджера по персоналу?

6. Отношение к человеку как объекту профессиональной деятельностикадрового работника на протяжении XX

7. В чем выражается противоречие между должным и сущим для представителейделового мира: управляющих, руководителей, специалистов по кадровой работе,предпринимателей?

8. Каковы способы рационального оправдания безнравственногоповедения в сфере деловых взаимоотношений?

 

 

 

— Как снять Тигру с дерева, — сказал Иа-Иа, — и никому неповредить! Придерживайся этих правил, уважаемый Пятачок, и все будет в порядке!

 

А.А. Милн. Винни Пух и все, все, все…

 

Деловая этика

Предметом особенно пристального внимания этические проблемыделовой жизни стали в США. Обязательные курсы этики читаются не только нафилософских и теологических факультетах, но и в различных школах бизнеса.Крупные компании организуют курсы этики для своих сотрудников. Многие фирмысоздают корпора­тивные этические кодексы, формулируя в письменном видеэтические принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрациипо отношению к своим работникам. Однако изда­ние этического кодекса нередкослужит простой уступкой общественному мнению и является как первым, так ипоследним шагом в решении этических проблем. Моральный уровень управляющих, какправило, ниже, чем представителей других профессий.

И все-таки внимание общественности к этическим проблемам вынуждаетруководителей организаций производить этический анализ своей деятельности. Отсетований на неуловимый и не под­дающийся контролю характер морали, чтоявляется общим местом исследований по этике, делаются попытки перейти кпревраще­нию этических аспектов деятельности организации в планируе­мый и контролируемыйпорядок, институционализировать морааль. Соответственно можно выделитьследующие уровни в систе­ме регулятивов деловой этики в корпорации:

1) этические принципы (императивы}, доминирующие во внешнейдля корпорации среде, смена которых зависит от дина­мики культурных архетипов вобществе;

2) нормативные акты,

3) коллективы сотрудников корпорации, чья деятельностьопределяется моральным климатом организации;

4) индивидуальные мотивы сотрудников корпорации,побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждает идеалы добра иподчинена чувству долга.

При построении системы кадрового менеджмента следует учитывать,что этические принципы и общепризнанные моральные нормы, как правило, фиксируютсяв официальных документах корпорации — миссия корпорации, корпоративныйэтический кодекс (моральные институции), а неформальные механизмы моральнойрегуляции определяются господствующими реально-психологическими стереотипамии авторитетом морального лидера

 

4.

 

And our friends are all on board;Many more of them live next door; And the band begins to play. We all live in a.yellow submarine, Yellow submarine, Yellow submarine...

 

John Lennon   Paul McCartney

 

Этический кодекс, ценности и миссияорганизации

Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так иорганизации в целом в настоящее время определяется ориентацией насформировавшиеся в XX в. гуманистические универсальные принципы справедливости: равенствочеловеческих прав и уважение достоинства человеческого существа какиндивидуальной личности (Л. Кольберг); принцип благоговения перед жизнью (А.Швейцер). В известной книге А. Печчеи «Человеческие качества»намечены шесть целей для человечества, по которым можно сверять целидеятельности организации:

•  «внешние пределы» —уяснение проблемы биофизических пределов существования человека на Земле, гармонизациявзаимоотношений человека с природой;

• «внутренние пределы» — исследование физических и психологическихвозможностей человека;

• защита и сохранение культурных особенностей народов и наций;

• «мировое сообщество» — выявление путей постепенногопреобразования системы эгоцентрических государств в сис­тему скоординированныхмежду собой географических и функциональных центров принятия решений;

• среда обитания, генеральный всемирный план человече­скихпоселений;

• производственная система.

Корпоративные этические кодексы могут основываться и на другихэтических принципах, которые складывались на протя­жении последних четырехстолетий и в какой-то степени огра­ничивают максимальные этические требования:

утилитаристский принцип —

индивидуалистический принцип

Введение абстрактных положений о ценностях, миссии, це­пях ифилософии организации в корпоративные этические кодексы не исключает отношенияк ним со стороны руководства компаний просто как к красивым словам, в то времякак этиче­ские стандарты требований, предъявляемых обществом к орга­низациям,как правило, очень высоки. От корпораций требуется решение различных социальныхпроблем: повышение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды,благотворительная деятельность, повышение качества жизни всех граждан общества.

Существует точка зрения, что, в конечном счете, повышение степенисоциальной ответственности способствует осуществле­нию долгосрочных целейорганизаций и выгодно им.

Приведем аргументы «за» и «против» социальной ответственностиорганизации

«За»

1) социальная ответственность уравновешивает могущество корпорациии ответственность корпорации;

2) добровольная социальная ответственность позволяет из­бежатьпринудительного правительственного регулирования;

3) общественность одобряет организации, несущие ответствен­ностьперед обществом, что в результате способствует их успеху;

4) действуя соответствующим образом, организация помогает обществурешать его проблемы;

5) создаваемые организациями социальные проблемы, такие, как загрязнениеокружающей среды, должны разрешаться за счет этих организаций;

6) организации стремятся накапливать ресурсы для решения большихпроблем;

7) организации морально обязаны помогать обществу.

«Против»

1) ценой такого поведения являются снижение доходных статейкорпорации и удорожание ее продукции для потребителя;

2) компания, которая несет большую долю социальнойответственности, может проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям;

3) расплата за социальную ответственность может принять форму снижениязаработной платы, снижения дивидендов, по­вышения цен;

4) принятие социальной ответственности может ввести в за­блуждениечленов организации относительно ее главных целей;

5) принятие социальной ответственности может реально снизить мощьорганизации;

6) ответственность за социальные проблемы лежит на инди­видуумах,а не на корпорациях;

7) руководители корпораций не научены решать обществен­ныепроблемы.

Специфическое для морального сознания противоречие должного исущего в деловой этике вытекает таким образом из объективного противоречиямежду морально-этическими целя­ми организации и ее основными целями —достижением успеха и прибыли. Этические принципы не выдерживают столкновения среальной действительностью. Этике учат те, кто не занимается бизнесом, никем неруководит и не знает, как это делается, и, наоборот, тот, кто руководит,искренне считает этику бесполез­ной и абстрактной наукой.

Деловой этикет

Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легчедругих поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административнойделовой этики остается только этикет. Этикет не относится к. собственно моральнымспособам регуляции поведения, поэтому в философских этических словарях нет дажестатей о нем. Строго регла­ментируя формы внешнего поведения, этикет неоставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касаетсятолько внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. «Чемболее цивилизованны люди, тем больше они актеры», — говорил И. Кант.

Слово «этикет» означает установленный порядок поведения иопределенной социальной сфере: придворный, дипломатиче­ский, военный, этикетвысшего общества, церковный, спортив­ный, научных сообществ; в сфере предпринимательстваи управления — деловой этикет. Этикет представляет собой сис­тему детальноразработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия ипрощания, выражения благо­дарности и сочувствия, культуру речи и умение вестибеседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все ни ситуациив деловом этикете дополняются правилами пове­дения при устройстве на работу иперемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правиламиразговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьераофиса, отношения мужчин и женщин в про­цессе делового общения.

Правила делового этикета являются общепринятыми в меж­дународномделовом общении, хотя имеют и некоторые нацио­нальные и корпоративныеособенности.

В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль деловогообщения и руководства (авторитарный, демократиче­ский, либеральный илипопустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а такжеот деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций.

Конкретные рекомендации относительно правил этикета можнопочерпнуть из специальной литературы. Здесь же приве­дем шесть основныхзаповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей,социологом, пропа­гандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер.

 

Основные заповеди делового этикета

 

Опозданияне только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человеканельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, нераньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании — прийти вовремяутром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете обэтом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь изначальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочеговремени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд,требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела занимаютбольше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие, могут возникнуть,обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, чтоподдаются прогнозированию.

 

 

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секретыкорпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайныличного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышатьот сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

 

 

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненныемогут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вестисебя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать слюдьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволиттолько дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить скаждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят,что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементоввоспитанности и доброжелательности — искусство сказать то, что нужно. Вам надопридерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в вашихречах.

 

 

Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зренияклиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли эко­номики— от промышленности и издательского дела до медицины и теле­коммуникаций.Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов илипокупателей, оно распространяется и на сослужив­цев, начальство и подчиненных.Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или инаяточка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства иподчиненных. Не начинайте сразу ог­рызаться, когда кто-то ставит под сомнениекачество вашей работы; покажи­те, что цените соображения и опыт других людей.Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

 

 

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать,— прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, авнутри этого окружения — в контингент работников вашего уровня. Некоторыеспециалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не «какположено», но этому совету лучше не следовать. На ка­ких бы ролях ни находилисьвы в фирме сейчас, вам надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самымлучшим образом, т.е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу,тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.

 

 

Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Этозначит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренниезаписки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было,должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны бытьпереданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не упот­реблять бранныхслов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совер­шенно приватный, нагоре вам невольно услышит человек, от мнения которо­го зависит вся вашакарьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова,употребленные третьим лицом, — в качестве цитаты или при разборе какой-тоситуации, — не произносите самого бранного слова. Суще­ствует способ указать,что в тексте опущено бранное слово, например, произ­носится слово эксплетив.

 

 

 

Первый министр: Бедная принцесса! Шантажиста мы разоблачилибы, вора поймали бы, ловкача и хитреца перехитрили бы, а этот... Поступкипростых и честных людей иногда так загадочны!

 

Е. Шварц. Тень

 

Моральный климат организации

Моральный климат организации определяется ее организационнойкультурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации ввиде уставных целей, миссии, ценностей могут расхо­диться с реальными целями исодержанием деятельности и харак­тером взаимоотношений людей, которые ворганизации склады­ваются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной ор­ганизационнойкультуре и теневой или реальной организацион­ной культуре, которая в даннойорганизации реализуется. Именно последняя и определяет доминирующие ворганизации мо­рально-психологические стереотипы поведения и отношений.

Моральный климат в общественных организациях, относя­щихся корганической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственныхценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных,относя­щихся к бюрократической организационной культуре, — офи­циальнопринятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следоватьгосударственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счетсоздания высокой ус­тойчивой мотивации работников — членов организации, в томчисле и моральной мотивации.

Для предпринимательской организационной культуры этиче­скаядоктрина должна быть построена на принципах эгоизма, ко­торый преследуетизвлечение максимальной прибыли для каж­дого члена организации. Этическиепринципы органической ор­ганизационной культуры, построенной на основахколлективиз­ма, предполагают максимальное достижение равенства каждого изчленов коллектива, равные права и равные обязанности. Бю­рократическаяорганизационная культура по своей природе двой­ственна, поскольку имеетиерархическую организацию, а «мораль верхов» и «мораль низов», как известно, всегда отличаются одна отдругой. Их объединяет максимальное делегирование ответст­венности вверх, т.е.безответственное поведение членов организа­ции и максимальное сосредоточениевластных функций и ответ­ственности у тех людей, которые находятся на верхуэтой «пира­миды власти». Поэтому принцип «верхов» — «делай все, что хочешь», а«низов» — «делай то, что велит начальник».

Для бюрократической культуры именно это состояние раз­двоенного,отчужденного, «несчастного сознания»является наиболее характерным.

Взаимоотношения начальника и подчиненного

1) подчиненный рассматривает себя как жертву обстоя­тельств в тойсреде или в тех условиях, которые создает и пол­ностью навязывает емуначальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, чтопроисходит с подчиненными;

2) подчиненный — это «пустой сосуд», действующий в соответ­ствии стой ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколькоон соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организацииэтой роли;

3) подчиненный — смекалистый исполнитель, который мо­жет не тольконачальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда,как говорили в «застойные» времена, «начальники делают вид, что платят, аподчиненные делают вид, что работают».

Партиципативная организационная культура построена на принципахмаксимального саморазвития каждого члена коллек­тива и участия в зависимости откомпетентности и осведомлен­ности всех членов организации в общих для нихделах. Возрас­тает роль моральной регуляции, и ключевым принципом стано­витсяпринцип справедливости.

Морально-психологические стереотипы

Каждой организационной культуре, таким образом, соответствуютбазовые морально-психологические стереотипы:

1) органической — коллективизм,

2) предпринимательской — индивидуализм,

3) бюрократической — конформизм,

4) партиципативной — гуманизм.

Хотя они не исчерпывают всего многообразия факторов, влияющих нанравственную атмосферу, однако могут быть по­ложены в основу типологииморально-психологических стерео­типов организационных культур.

В зависимости от специфики социальной структуры, опреде­ляемойорганизационными формами — личностной, функцио­нальной, авторитарной ипроектной, — можно выделить следую­щие типы организационных культур, в которыхдоминируют различные нравственные отношения. Так, для социальной структуры,построенной на неформальных отношениях, глав­ным моральным фактором выступаютморальные качества лич­ности. Они полагаются либо врожденными, либо приобретен­нымии соответственно большая степень ответственности ло­жится на человека или навоспитавшую его среду.

Для функциональной социальной структуры, где преоблада­ютформальные отношения, характерна проблема соотношения внутреннего и внешнегов морали. Что является детерминантом в поведении человека и его отношении ксвоим обязанностям — его собственные представления о себе и своей роли, илиожидания окружающих.

В централизованных структурах, основанных на авторитарных формахорганизации, доминируют отношения господства и подчинения, и моральвсегда имеет двойственный характер: мораль «господ» и мораль «рабов», начальникови подчиненных.

Проектные формы организации сталкиваются, как правило, с проблемойсоотношения целей и средств в деятельности. Ка­кие средства моральны длядостижения поставленных целей, и можно ли ради высоких целей пренебречьтребованиями морали при выборе средств?

Как показано в табл. 4.1, морально-психологические стерео­типыорганизационных культур зависят, с одной стороны, от ба­зовых стереотипов,определяемых типами совместной деятель­ности, а с другой — от организационно-культурныхтипов, оп­ределяемых спецификой социальных структур.

Менеджер по персоналу может использовать эту таблицу длядиагностики морального климата и его корректировки, чтобы способствоватьтворческому развитию каждого работника и эф­фективному взаимодействию в организации.

Таблица 4. 1

 

	Организационно - культурные типы (по видам социальных структур)
	Культуры   личности		Культура роли		Культура власти		Культура цели
Морально – психологические стереотипы организационных культур	Моральные качества ¾ врожденные	Моральные качества ¾ приобретенные	Детерминанта   поведении:  «Я ¾  образ»	Детерминанта в поведении: ожидания окружающих	Мораль «господ»	Мораль «рабов»	Моральность целей	Моральность средств
Коллективизм	Альтруизм	Аскетизм	Волюнтаризм Фанатизм	Догматизм	Авторитаризм Демагогия	Апатия. Цинизм	Иезуитизм	Подвижничество
Индивидуализм	Гедонизм	Стоицизм	Ригоризм	Пессимизм	Эгоизм	Нигилизм	Утилитаризм	Скептицизм
Конформизм	Фетишизм	Пуританство	Благочестие	Фарисейство Ханжество	Фатализм	Квиетизм	Пробабилизм	Карьеризм
Гуманизм	Эвдемонизм	Трудолюбие	Персонализм (самореализация)	Оптимизм	Элитизм	Эгалитаризм	Перфекционизм (самосовер ¾  шенствование)	Благовение перед жизнью

 

 

Руководитель как моральный лидер

Особую роль в формировании морального климата организации играютнравственная позиция руководителя организации и его личные мораль­ные качества.

Моральные обязанности руководителя:

1.

2.

3.

4.

Шесть этических моделей лидерства:

• лидер-защитник (опекун);

• лидер - «конфуцианский мудрец»;

• выразитель идеи социального равенства;

• лидер-«неостоик» — преобладает чувство долга и привер­женность кклассическим этическим нормам;

• лидер-суперпрофессионал;

• харизматический лидер.

5.

6.

В условиях российской действительности, однако, принято чрезмернолояльно относиться к любым поступкам шефа, лич­ные симпатии которогорасцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. Так считаютзападные пред­приниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране.

Как показывает опыт успешных западных корпораций, их руководители;придерживаются других, нежели российские предприниматели, моделей по­ведения,ориентированных на применение современных технологий команд­ного менеджмента.Так, С.Д. Бетчел, владелец и многолетний президент американскойинженерно-строительной корпорации «Betchel

Он считает, что реализация метода корпоративного управления«непрерывное усовершенствование» (Continuous

• учете финансовых интересов потребителей;

• способности пробуждать энергию подчиненных на достижение будущихрезультатов;

• укреплении чувства собственника у членов управленческой команды;

• создании атмосферы доверия путем поддержания личным примером выс­шихстандартов качества в работе.

Чтобы управленческая команда работала эффективно, каждый ее член,несмотря на свой пост и высокий статус, должен быть готов делегировать властныеполномочия своим коллегам, должен быть открыт критической самооценке и оценкеколлег, поддерживать дисциплину и сохранять толерант­ность в любых, самыхсложных условиях. Высокая эффективность команды основана на взаимном доверии еечленов, и только умножение усилий и спо­собностей каждого дает синергетическийэффект при решении самых слож­ных проблем.

С. Бетчел подчеркивает, что к началу 90-х годов наступиласовершенно новая эра в жизни бизнес-структур: на смену внутренней конкуренциимежду менеджерами корпорации пришла эпоха кооперации, нашедшая своеконцентрированное выражение в командном подходе, который тем не менеепредполагает ясное очерчивание полномочий и уровня ответственности ведущихруководителей корпораций. Глобализация побуждает руководство частных корпорацийк открытому и взаимовыгодному сотрудничеству с правительством, что, в свою очередь,дает импульс для реформирования государственной бюрократии. Оценивая свой почтиполувековой путь в бизнесе, С. Бетчел считает, что залогом его успехов сталиего личные качества:

1) выдающийся характер;

2) постоянное стремление к совершенствованию собственнойдеятельности;

3) командный игрок;

4) готовность к позитивному и конструктивному влиянию на происходя­щиесобытия внутри корпорации и вокруг нее;

5) объективность, реалистичность, восприимчивость к происходящимиз­менениям и новым открывающимся перспективам;

6) провидец, чье внимание обращено на те области, где только опыти способности многих позволяют предвидеть самые большие возможности длядолговременных капиталовложений, создание уникальных конкурентных пре­имуществдля собственной компании путем инноваций в промышленности;

7) старательность;

8) наслаждение собственной работой и открытое выражение своеготрудового энтузиазма.

Но подлинным лидером корпорации, заключает С. Бетчел, руководительстанет в том случае, если он сумеет распространять эти качества среди окру­жающихего людей.

Однако стать моральным лидером в организации руководительможет  толькотогда,  когда  он

Механизм процесса функционирования(укрепления) морального авторитета      

1. Инцидент в деятельности и жизни организации, связанныйс ситуацией морального выбора и чреватый моральным конфликтом. Обращение кморальному авторитету, чтобы най­ти «путь к спасению» (выходу из кризисной ситуации)— профетическая функция морального авторитета.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Механизм закрепления в организационной культуре новых норм,принципов, образцов и составляет содержание деятельно­сти морального лидера,берущего на себя нелегкую миссию мо­рального авторитета.

 

1. Деловая этика в широком смысле — это совокупность этическихпринципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций иих членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явле­нияразличных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешнейполитики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е.профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы де­ловогоэтикета — ритуализированные внешние нормы поведения.

2. Можно выделить следующие уровни в системе регулятивов деловойэтики в корпорации:

• этические принципы (императивы), доминирующие во внешнейдля корпорации среде, смена которых зависит от динамики куль­турных архетипов вобществе;

• нормативные акты, регламентирующие поведение сотрудниковкорпорации;

• коллективы сотрудников корпорации, чья жизнедеятельность детерминируетсяморальным климатом организации;

•   индивидуальные мотивысотрудников корпорации, побуждающие их к моральной деятельности, которая утверждаетидеалы добра и подчинена чувству долга.

При построении системы кадрового менеджмента следует учитывать,этические принципы и общепризнанные моральные нормы, как правило, фиксируются вофициальных документах корпорации — миссия корпорации, корпоративный этическийкодекс (моральные институции), а неформальные  механизмы   моральнойрегуляции  определяются   господствующимиморально-психологическими стереотипами и авторитетом морального лидера.

3. Шесть этических моделей лидерства:

• лидер-защитник (опекун);

• лидер-«конфуцианский мудрец»;

• выразитель идеи социального равенства;

• лидер-«неостоик» — преобладает чувство долга и приверженность кклассическим этическим нормам;

• лидер-суперпрофессионал;

• харизматический лидер.

4. Шесть основных заповедей делового этикета:

• Делайте все вовремя!

• Не болтайте лишнего!

• Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

• Думайте о других, а не только о себе!

• Одевайтесь как положено!

• Говорите и пишите правильно!

5. Основные функции морального авторитета:

• профетическая

• верификационная

• легитимационная

• институциональная

• прогностическая

• нарративная

• табу

 

Контрольные вопросы

1. Покажите принципиальные различия в механизмах моральнойрегуляции работников корпорации по уровням деловой этики.

2. Из чего складывается и от чего зависит моральный климат ворганизации?

3. Раскройте специфические черты морального климата ворганизациях, где доминируют соответственно морально-психологические стереотипыколлективизма, индивидуализма, конформизма и гуманизма.

4. В чем состоит этическое содержание требований делового этикета?

5. Охарактеризуйте различные модели морального лидерства.

6. Какими моральными качествами должен обладать современныйруководитель?

7. Раскройте механизм функционирования морального авторитета.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙКОНТЕКСТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

II

— Мы — новое домоуправление нашегодома… Я — Швондер, она — Вяземская, он — товарищ Пеструхин и Жаовкин. И вот мы…

—Это вас вселили вквартиру Федора Павловича Саблина?

—Нас, ответил Швондер.

—Боже, пропалКолабуховский дом!

 

М.Булгаков. Собачье сердце

 

Глава 5. Организация как феномен

Глава 6. Жизненные стадии и циклы организации

 

5. Организация как феномен

 

Ивсе-таки, следуя инстинкту, номы продолжали соблюдать ие­рархию. Мир испоконвеку четко делится на тех, кто указывает другим, что следует делать, и тех, ктовыполняет эти указания. Так неким загадочным образом у номов сформировалосьновая элита. Рулевые.

Принадлежность к разряду рулевых определялась в зависимости оттого, где тот или иной ном находится во время Большой Гонки.

 

Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов

 

Понятие «организация» произошло от французского

• строение чего-либо. Обычно в этом значении оно употреб­ляется вестественных науках (физике, химии, ...);

• совокупность людей, групп, объединенных для решения ка­кой-либозадачи, или социальный институт. Именно в этом значении мы и будем использоватьданное понятие;

• саму деятельность по налаживанию, устройству, упорядо­чиванию,оптимизации работы других. В предыдущей гла­ве, рассматривая управленческиероли, мы использовали термин «организатор», описывая деятельность специали­стапо организационному проектированию, созданию специфических организационныхструктур, наиболее эф­фективных в заданных условиях, т. е. специалиста, которыйс помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует плани порядок осуществления деятельности.

 

5.1.Организация как «имплицитная» модель

 

Всездание было из воды. Фундамент клался из воды; стены, кровля, стекла, украшениявыводились из нее же; все спаива­лось водою; вода принимала все формы, какиеугодно было за­тейливому воображению дать ей.

 

И.Лажечников. Ледяной дом

 

К общепризнанным постулатам современного представления оборганизации как социальном институте можноотнести сле­дующие:

1) каждая организация существует в измерении пространств ивремени; существование организации можно рассматривать либо как еефункционирование, либо как развитие;

2) различие между функционированием и развитием состоит в различномсоотношении влияния внешних или внутренних (по отношению к организации)обстоятельств и факторов;

3) о функционировании организации говорят в тех случаях, когданеобходимость в изменении задается извне, но при этом внутри организованнойцелостности не происходит существенных перемен (например, не меняются отношениямежду частями);

4) главные проблемы возникают при попытке понять сущность«развития организации». С одной стороны, предполагается, что источник измененийнаходится внутри организации. А, другой, — сами изменения могут быть «прогрессивными»или «регрессивными».

При этом каждый раз открытым остается вопрос, что ее внутренняясреда организации.

Организация как система (эмпирическаямодель)    

Многократные  попыткиисследователей

По нашему предположению, одним из возможных путей от­вета на этотвопрос могло бы быть обращение к носителям «опыта чувственных переживаний»организационной реальности, т.е. исследование представлений людей о том, чтоесть организация.  Возможностьтакого  подхода обосновывается тем, чтосогласно основным положениям теории социальных представлений, социальноепредставление:

1) выражает не индивидуальное мнение человека, а его мне­ние какчлена общности;

2) является результатом взаимопроникновения  субъекта иобъекта, в котором сливаются воедино образ и значение;

3) в социальном взаимодействии одновременно выполняет функциипознания, регуляции и адаптации.

В этом смысле представление людей о собственной организации иможет рассматриваться как форма обыденного совмест­ного знания (со-знания), обусловленноговнутриорганизационным контекстом. Понятно, что благодаря процессу«объективации» снимается противоречие между субъектом   иобъектом управления, а сам процессуправления (по крайней мере, в его социально-психологическом измерении) можетрассматриваться как адаптация имеющихся у работников образов о социальныхобщностях к идеальному представлению о данной организации.

В то же время остается не совсем ясным, что именно задает «каркас»внутриорганизационных шаблонов социальных представлений. Если прошлый опыт, то,как возникают новые паттерны,  еслиже  образцывменяются «держателями  основных ценностей»организации, то каков механизм интериоризации?

В определенной степени ответы на эти вопросы содержатся висследованиях, которые принято относить к классу системно-ситуационных. Начинаяс работ Ф. Фидлера, в социальной психо­логии активно используется принцип комплексного многофакторного представленияо групповой ситуации. В последние годы практические работы и стремление ксоциальной релевантности выдвинули социальную ситуацию в качестве предмета специаль­ноюрассмотрения социальных психологов (М. Аргайл).

Отправным пунктом исследований, относящихся к данному направлению,служит понимание социальной ситуации в качестве «естественного фрагментасоциальной жизни, определяе­мого включенными в него людьми, местом действия ихаракте­ром развертывающихся действий или деятельности»  (цит.по: Шихирев,1999, С. 284—285).

Системное представление  о«ситуации» как совокупности характеристик социального события, воздействующих наиндивида позволяет рассматривать совместную деятельность участ­ников группы(т.е. их со-бытие) в качестве важнейшего фактора, определяющегообраз конкретной организации в представлениях ее участников и отвечающегокритерию конвенциональной объективности. Применительно к теме нашегорассмотрения важно отметить, что формирование данного образа и его закреплениев поведенческих актах происходят параллельно в нескольких направлениях.

С учетом сказанного нами была предпринята попытка выявленияэмпирической модели внутреннего строения организации. Мы исходили изпредположения, что по аналогии с имплицитными теориями личности можно, основываясьна представлениях работников об известных им организациях, выявить имплицитнуютеорию организации. В ходе многочисленных опросов и групповых дискуссий сработниками, имеющими разный опыт управленческой деятельности в различныхорганизациях (всего исследованием было охвачено более 1000 человек), в качествецентрального обсуждался вопрос о том, «без чего не может существовать ниодна организованная общность людей».

Нами получены следующие данные. В социальном представленииотечественных управленцев, занимающих разные уровни в структуре организации иимеющих разный опыт управленческой деятельности, по данным факторного анализавесьма отчетливо  презентированыследующие  измерения   организации, которыеможно считать не сводимыми друг к другу элементами, составляющими ее(организации) «внутреннюю среду» (рис. 5.1).

 

 

 

 

5.

 

—Ну какая может  быть...

Створки бомболюка полностью были раскрыты. В верхней его частистояла корова, упираясь копытами в боковые стенки, как гимнаст, выполняющий накольцах упражнение «крест»...  Все вокругбыло обильно вымазано навозом.

 

А.Рогожкин. Особенности национальной охоты

 

Рассмотрим подробнее каждый из элементов, представленных на рис.5.1, с точки зрения «человеческого измерения» организации.

Цель

Ни одна организация (как формальная коммерческая структу­ра, так инеформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем болеесуществовать далее, если не будет определена ее цель — то, ради чегоорганизация формируется, и будет действовать в дальнейшем. Определение целиможет быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, пользователейпродукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников,включенных в процесс функционирования.

Все большее количество организаций начинают свои презентациии рекламные кампании с представления  собственной миссии — утверждения, раскрывающего смысл существованияорганизации, специфику ее деятельности и основные социальные

Для описания цели организации важен такой аспект, как видение,т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегическихцелей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представлениеориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и еестратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программныхдокументах организации и называется «видение» (от англ.

Структура

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, —ее структура. Этим понятием описывается внутреннее строение организации, ее«морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей и соотношения междуними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типывзаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены основных три типаорганизационной структуры:

1) линейная;

2) функциональная;

3) адаптивная.

1. Линейная организационная структура, которая частоназывается пирамидальной, бюрократической, — строго иерархическиорганизована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

Выделяются два подтипа линейной организационной структуры: плоскиеи высокие, различающиеся количеством иерархических уровней поотношению к общему числу работников.

Преимущества линейных организационных структур:

1) четкая система взаимных связей;

2) быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

3) согласованность действий исполнителей;

4) оперативность в принятии решений;

5) ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятыерешения.

Основная проблема организационных структур этого типа —ограниченность количества подчиненных, которыемогут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона(сферы) контроля.

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении(организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа иколичества связей, число которых неизменно растет с увеличением количествасотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

•  

•   перекрестные междуподчиненными;

• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

 

 

Рис. 5.2.Типы связей

 

Чем больше количество связей и чем они более неформаль­ны, тем ужедолжен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления надструктурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих отсотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороныруководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая)организационная структура.

2. Функциональная организационная структура построена попринципу распределения функций внутри организации и созда­ния сквозныхподструктур по управлению функциями (рис. 5.3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часто функциональная организация существует одновремен­но слинейной, что создает двойное подчинение для исполните­лей. Функциональныеподразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенциикак нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным вреализацию единых функций.

Преимущества функциональных организационных структур:

1) более глубокая проработка решений по функциональнымнаправлениям;

2) высокая компетентность специалистов, отвечающих за (наполнениефункций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, ре­шаемыхфункциональными руководителями.

Одним из вариантов функциональной структуры — дивизионная(департаментная), которая может быть построена по продуктному,региональному (географическому), потребительскому (группе по­требителей, обладающихобщими свойствами) принципам.

К основным проблемам функциональных организационных структур можноотнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций,отсутствие инновационности и гибко­сти при изменении ситуации как ворганизации, так и во вне ее.

Особого внимания заслуживают адаптивные организацион­ныеструктуры, отличающиеся гибкостью, способностью доста­точно оперативноизменяться в соответствии с требованиями внешней среды. Именно адаптивные организационныеструкту­ры способны, используя все преимущества линейных и функ­циональныхструктур, успешно функционировать и развиваться в постоянно изменяющемся мире.

3. Адаптивная организационная структура — гибкие структуры,способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живымиорганизмами). Именно адаптивные организационные структурыспособны, используя  все эффективные аспектылинейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянноизменяющемся мире.

Выделяются следующие типы адаптивных организационные структур:

1) проектная — временная структура, создаваемая для решенияконкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачисобрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и вкороткий срок, после чего проектная структура распускается;

2) матричная — функционально-временно-целевая структура. Этоособый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующейдлительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих впроектной форме.

По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельностиорганизации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричнойструктуры (рис. 5.4) ха­рактерны создание связей между специалистами,организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции ворганизации, включенности в конкретное подразделение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5.4.Матричная организационная структура

 

Преимущества матричной организационной структуры:

• активизация деятельности руководителей благодаря созда­ниюпрограммных подразделений и резкому увеличению контактов с функциональнымиподразделениями;

•   гибкое использованиекадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самойструктуры, вызванной наложением большого количества вертикальных игоризонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуацииотсутствия единоначалия.

Технология

Очень часто «базисной» характеристикой организации, определяющейее differentia specifica

Первый уровень — дотехнологический, при котором каждое изделиесоздавалось как уникальное.

Второй уровень был связан с внедрением стандартизации имеханизации. Начался он с производства первого стрелкового оружия — мушкетов ибыл призван удешевить производство за счет взаимозаменяемости отдельныхэлементов. Следствием этого явилось развитие специализации в производстве.Специа­лизации «подверглись» как отдельные исполнители, так и под­разделения, ифирмы, включенные в технологический процесс.

Следующий уровень был связан с появлением конвейерных сборочныхлиний начала XX в. В первых конвейерных линиях рабочий не имел своегособственного рабочего места и следовал за изделием. Так продолжалось до тех пор,пока не был изобретен движущийся конвейер, в котором предусматривалосьотдельное рабочее место для каждого исполнителя, мимо которого продвигалисьсами предметы труда. Введение движущихся кон­вейеров Генри Фордом позволило вдесять раз уменьшить себестоимость производства машин.

Известные сегодня производственные и управленческие технологии вконечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой в ихоснове доминирующей формы организации совместной деятельности исполнителей,что существенно влияет (через отбор людей, обладающих особыми «групповыми» или«технологическими» свойствами) на характер организации.

Под типом совместной деятельности или формой организациисовместной деятельности в социальной психологии принято понимать способ взаимодействиямежду участниками группового решения задач или проблем. Согласно классификацииЛ.И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместнойдеятельности: совместно-взаимодействующую, совместно-последовательную исовместно-индивидуальную.

1) Совместно-взаимодействующий тип деятельностихарактеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. Приэтом интенсивность труда исполнителей, как прави­ло, примерно одинакова, особенностиих деятельности определяются руководителем и, как правило, малоизменчивы.Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ееучастников (рис. 5.5.). Иллюстрацией такого варианта организации совместной деятельностиможет послужить совместное перемещение тяжестей.

 

 

 

Рис. 5.5.Совместно-взаимодействующий тип деятельности

 

2) Совместно-последовательный тип деятельности отличаетсяот совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядкомучастия каждого в работе (рис. 5.6.). Последовательность предполагает, что вначалев работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенностьдеятельности каждого участника задается спецификой целей совмест­ноюпреобразования исходного сырья в конечный продукт.

Типичный пример совместно-последовательного типа взаи­модействия —конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя кдругому, становится для последнего предметом труда.

 

 

Рис. 5.6.Совместно-последовательный тип деятельности

 

Так, например, при изготовлении досок вначале кто-то спи­ливаетдерево, потом кто-то перевозит его на фабрику, затем Кто-то отделяет ствол ответвей, потом кто-то измеряет ствол и рассчитывает, сколько и какого размерадосок может получить и какова должна быть схема распилки, и лишь потом стволпосту­пает на распиливание.

3) Совместно-индивидуальный тип деятельности отличаетсятем, что взаимодействие между участниками труда минимизиру­ется (рис. 5.7).Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельностизадается индивидуальными осо­бенностями и профессиональной позицией каждого.Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде ив определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практическиотсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон,компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда,ко­торый каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этоготипа деятельности — индивидуальная пере­носка тяжестей или независимый анализразличных аспектов од­ного и того же явления разными специалистами.

 

 

Рис. 5.7.Совместно-индивидуальный тип деятельности

 

В последнее время специалистами выделяется особый тип совместнойдеятельности — совместно-творческий.Подобный тип организации коллективнойдеятельности зародился в сферах науки и   искусства,

Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенноразных профессиональных позициях и выполнять различные коллективные роли взависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычнообладают вы­сокой гибкостью,  изменчивостью   исостава,  и   внутренней структуры, в зависимостиот поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческиеколлективы, в которых каждому дается полная возможность собственногосамовыражения и тем не менее достигается цель группы в целом — создание нового,культурно ценного произведения или продукта.

Типы взаимодействия и особенностиперсонала     

Для людей   вситуации совместно-взаимодействующей деятельности

Для сотрудников организации с совместно-последовательным типомдеятельности характерны высокая технологическая дисци­плинированность,следование нормам и правилам, сформулированным в инструкциях, положениях идругих нормативных доку­ментах. Такого рода технологии характерны для сложногопро­мышленного производства, обрабатывающей промышленности.

Для участников процесса совместно-индивидуальной деятель­ностихарактерны высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат ииндивидуальные достижения. Такие специалисты во главу угла ставят своисобственные цели и цен­ности, склонны самостоятельно разрабатывать способыдости­жения цели и способны эффективно действовать в ситуациивнутриорганизационной конкурентности. Такого рода технологии характерны для современныхнаукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготов­ки.У трудовых коллективов, работающих в подобной технологии, могут возникатьпроблемы организации общей деятельно­сти между различными специалистами, хорошознающими соб­ственное дело, но мало ориентированными на понимание осо­бенностиработы коллег, концентрирующимися скорее на про­блемах собственной деятельности,чем на проблемах организа­ции в целом.

Участникам совместно-творческой деятельности свойствен­на,как отмечалось, особая ориентация — ориентация на про­фессиональное развитие.Она в корне отличается от стремлений участников совместно-индивидуальнойдеятельности, в данном случае речь идет не столько об углублении в рамках однойпро­блемы, специальности, сколько о работе в пограничных облас­тях человеческойдеятельности. Профессионал в отличие от специалиста способен и даже стремитсявыходить за рамки своей специальности и работать, пользуясь инструментамидругих специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублятьсвое понимание проблем.

Таким образом, участники совместно-творческого типа деятельностиобладают ярко выраженной ориентацией на сотрудничество со специалистами разныхобластей, гибкостью смены позиций, ориентацией на индивидуальное развитие. Дляколлек­тивов, работающих в таком типе деятельности, основной ценно­стьюстановятся достижение нового знания, создание условий для индивидуальногоразвития, уважение прав каждого участни­ка. В отличие от совместно-взаимодействующеготипа деятель­ности в организациях совместно-творческого типа невозможно решатьпроблемы большинством голосов и вводить диктатуру большинства. Проблемы должнырешаться консенсусом, и ито­говое решение в обязательном порядке должнооставлять воз­можность реализации законных интересов меньшинства, их праваникогда не могут быть нарушены.

Под финансами, как элементом организации, чаще всего понимаются нетолько денежные, но и другие ресурсы, которы­ми располагает или которые можетпривлечь организация для осуществления собственной деятельности. Принятовыделять три основные функции финансов:

1) распределительную;

2) стимулирующую;

3) контрольную.

С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частьюресурсов организации становится «человеческий капитал». Благодаря работамамериканских экономистов, лауреатов Нобе­левской премии Т. Шульца (Т.

У нас в стране в последнее время также появились работы,посвященные этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Коннов, С.А.Курганский, 1992; С.А. Дятлов, 1993; М.М. Критский, 1991; Г.М. Курошева, 1995).В ряде из них представлены и де­финиции основных понятий. Так, согласно точкезрения С.А. Дят­лова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, какзапас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуютросту его производительности труда и про­изводства и тем самым влияют на ростдоходов этого человека.

Весьма продуктивная попытка измерить интеллектуальный капитал былапредпринята крупнейшей скандинавской компа­нией Skandia

Представители Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC)развили

Управление

Рассматривая систему управления как элемент органи­зации, мы впервую очередь должны обратить внима­ние, на решение каких задач онанаправлена, и какие методы при этом используются.

Термин «управление» первоначально означал умение объез­жатьлошадей и ими править. Английское слово manage

Современное понятие «управление» означает процесс коор­динацииразличных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этаповреализации.

Остановимся подробнее на основных типах управления, ко­торые чащевсего реализуются в различных организациях.

Под типом управления мы будем понимать, характеристикутого, как принимаются решения (управленческая форма) и каким способомэти решения реализуются (рычаг управления).

Какие же типы управления могут быть выделены?

1.

Если руководитель действует в соответствии с нормами коллек­тива,сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимаетсячленами коллектива как эффективный и поль­зуется доверием подчиненных. Однакоесли руководитель начинает нарушать установленные нормы, перестает следоватьобщеприня­тым традициям, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, илиидеосинкразический кредит (Hollander

2.

3.

4.

Таблица5.1

 

 

Персонал     

Под персоналом мы будем понимать совокупность всехчеловеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудникиорганизации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов,эксперты, которые мо­гут быть привлечены для проведения исследований,разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

Именно организация эффективной деятельности персонала и являетсяосновной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджерапо персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе: 1)особенности индивидуального поведения; 2) особенности группового по­веденияперсонала организации; 3) особенности поведения ру­ководителей, членовуправленческой команды.

1.

• индивидуальные способности, склонности и одаренностьпредрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на еевыполнение;

• специфика мотивации — специфика потребностей человека,представление о целях профессиональной деятельности;

• индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения,представления о мире;

• демографические — половые и возрастные особенности;

• национальные и культурные особенности — усвоенные в опытеспособы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакциичеловека в конкретных ситуациях.

2.

• особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения,характерные для конкретного трудового коллек­тива;

• феномены групповой динамики — этап развития коллекти­ва,особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

3.

• субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

• членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

• функционеров определенной управленческой технологии (типауправления), обладающей своими правилами поведения.

 

Резюме

1. Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия)необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: це­ли,структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

2. Все элементы организации должны соответствовать друг другу,проблемы организации — тем более, чем в большем диссонансе находятся элементыорганизации.

3. Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию,ориентиру­ясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а такжесистему управления.

4. Понятием структура описывается внутреннее строениеорганизации, ее «морфология» или «архитектоника», наличие отдельных частей исоот­ношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной кон­фигурации,типы взаимодействий между внутренними элементами.

5. Известные сегодня производственные и управленческие технологиив конечном итоге могут быть рассмотрены под углом зрения предполагаемой вих основе доминирующей формы организации совместной деятель­ности исполнителей,что существенно влияет на характер организации.

6. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частьюресурсов организации является «человеческий капитал», под которымпонимается запас знаний, навыков, способностей и устремлений работни­ки, которыеобусловливают результативность его труда, и тем самым могут влиять на ростдоходов этого человека.

7. Рассматривая систему управления как элемент организации,в первую очередь необходимо обращать внимание, на решение каких задач онанаправлена и какие методы при этом используются.

8. Представление о персонале организации нередко базируется навосприятии особенностей индивидуального и группового поведения сотрудни­ков,а также специфике поведения членов управленческой команды.

 

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте основные задачи управленческой деятельности.

2. Чем вызвана необходимость управления персоналом?

3. Объясните, в чем заключается основная задача руководителя,администратора, организатора, управленца?

4. Перечислите элементы организации.

5. Сравните два понятия — «миссия» и «ведение».

6. Какие типы совместной деятельности могут быть заданытехнологией производства?

7. Назовите и охарактеризуйте известные вам управленческие формы.

8. Какие особенности персонала задаются типами совместнойдеятельности?

 

6. Жизненные стадии и циклы организации

 

Все регулируется, течет по расчисленным руслам, совершаетсвой кругооборот в полном соответствии с законом и под его защитой.

 

И. Ильф, Е.Петров. Золотой теленок

 

Согласно экспериментальным исследованиям можно утвер­ждать оналичии, как минимум, трех базовых метафор, с помо­щью которых людиописывают свою организацию (от малых групп до крупных корпораций). Это метафорымеханизма, орга­низма и семьи.

В первом случае (.метафора механизма) организация описы­ваетсяпрежде всего с точки зрения структурированности отноше­ний между ясноочерченными частями целого, имеющими опре­деленный порядок, Организация представляетсякак набор зара­нее определенных отношений, позволяющих действоватьалгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

В рамках метафоры организма организация предстает в вос­приятиилюдей как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связииспользуются, как минимум, две аналогии. Пер­вая исходит из отождествления организациис человеческой лич­ностью. В рамках этой аналогии используются такие ключевыепонятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взрос­ление, старениеи гибель. В рамках второй аналогии (информаци­онной) в качестве образца дляописания организационной реаль­ности часто используется либо компьютер, либомозг. В этом слу­чае организация предстает как собрание относительно автоном­ныхчастей, соединенных линиями коммуникации, координации и взаимного контроля.

Представление об организации как о семье описывалось испы­туемымичерез апелляцию к соответствующим эталонам взаимо­действия внутри организации,которые отражены в системе зна­ний, идеологии, ценностях, законах иповседневных ритуалах. Со­гласно данной системе представлений, организация естьта «чело­веческая среда», которая создается людьми, чтобы определенным образомпонимать происходящие события и придавать смысл и значение своему собственномуповедению. В данном случае осо­бенно важным становится, насколько членыорганизации интег­рированы в существующую систему ценностей, насколько оничувствительны, гибки и готовы ради целей организации к измене­ниям в своейценностной сфере в ответ на перемены в условиях жизни и деятельности.

 

6.1.Жизненный цикл организации

 

Сколькоразнообразнейших дел мне пришлось переделать, пока мой хлеб рос и созревал!Надо было обнести поле оградой, карау­лить его от птиц, потом ждать, убирать,молотить зерно, — вернее, перетирать колосья в руках. Потом понадобитсямельница, чтобы смолоть зерно, сито, чтобы просеять муку, наконец, — соль идрожжи, чтобы замесить тесто, и печка, чтобы выпечь хлеб.

 

Д. Дефо.Робинзон Крузо

 

Люди, рассматривающие жизнь организации, задумываются озакономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволилибы прогнозировать развитие органи­зации в будущем. Примером одной из такихпрактически ориентированных конструкций может служить модель циклов и стадийразвития организации. Согласно этой модели жизнь организации по шкалевремени может быть представлена в терминах жизнен­ного цикла, означающегокак процессуальность развития, так и его стадийность.

Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии,сходятся в том, что полный жизненный цикл орга­низации обязательно включаеттакие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение»,стаби­лизацию и кризис (спад).Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» илиликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения»или «преображения» (рис. 6.1).

 

«Тусовка» «Механизация» «Внутреннее«Управление

предпринимательство»  качеством»                           

 

 

 

 

 

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийностиразвития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долгооставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этаповсвоего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, ас переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровнейподобной этапности. Периоды, проживаемые фир­мой в рамках однотипныхценностных установок и фиксирую­щие, в первую очередь, специфику управленческихзадач в оп­ределенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиямипериоды, в которых организацияприн­ципиально  изменяет

 

Управляя метафорами изменений

Роберт Дж. Маршак

OrganizationalDynamics. N.

Метафора — это форма скорее символического, чембуквального выра­жения мыслей. «Новый Всемирный словарь Вебстера» определяетметафоры так: «Фигура речи, содержащая в себе сравнение, в которой слово илифраза, обычно и в первую очередь используемые для обозначения чего-то одного,прилагается к другому, например, занавес ночи». Некоторые психологи ут­верждают,что, помимо своей полезности для поэтов и политиков, метафоры служат важныммостом, соединяющим буквальное и символическое, рассу­док и эмоции, сознание ибессознательное. Метафоры служат основным и из­начальным методом понимания ивыражения абстрактных, аффективных и/или интуитивных результатов нашего опыта,переживаний.

С этой точки зрения, высказывание «Если не сломано, не надо эточинить!» является чем-то большим, нежели просто сигналом о наличии сопро­тивленияизменениям. Это явное выражение более глубокого, иногда подсоз­нательного,символического представления, которое организует информацию и создает образ«реальности» для говорящего. Для начала подумаем о том, что стоит за словом«это». Ясно, что «это» относится к организации, системе, политике и т.д.,которая является предметом обсуждения. Следовательно, фраза на самом делеговорит: «Если организация не сломана, не надо ее чи­нить!» Теперь рассмотримконец фразы. Вещи в «реальном мире», которые обычно ломаются и требуют починки— это машины (тостеры, стиральные машины, автомобили и т.д.). Получается, чтопо сути данная фраза приравни­вает организацию к машине, которая нуждается впочинке только тогда, ко­гда она сломана или плохо работает. Следовательно,разумно предположить, что когда человек говорит это, он в момент произнесенияданной фразы вос­принимает организацию, на сознательном или подсознательномуровне, как машину и приглашает других представлять ее себе так же. Это нетакое уж тривиальное заключение, если мы рассмотрим все следствия из полноймета­форы организации как машины. Если это машина, то в ней все должнопроисходить гладко, она должна быть хорошо смазана и пригнана, предсказуема,эффективна, и создана таким образом, чтобы все части совместно служили щивыполнения некоторой четкой, однозначной функции или цели. Это при­водит нас кеще одному важному аспекту расширенной метафоры: если орга­низация — этомашина, то тогда менеджеры и руководители организации/машины? Обычно машиныуправляются операторами и инженерами, которые определяют стандарты получаемойпродукции, обслуживают оборудование и выдают те команды, которые диктуют, чтомашина должна делать. Долее, когда машина ломается или требует техобслуживания,вызывается ре­монтник, наладчик или механик, которого просят принести с собойсвой ящик с инструментами и «починить это».

 

6.2. Стадии ициклы развития

 

Мухапо полю пошла,

Мухаденежку нашла.

ПошлаМуха на базар

Икупила самовар...

 

К.

 

Стадии развития

Первая стадия развития организации — ее формирование. Наэтой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложенпотре­бителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить»свой товар, то она может перейти во вторую ста­цию — интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объемпродаваемого товара, увеличивается число персонала, коли­чество филиалов,подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться наволне, стабилизировать источ­ники дохода, закрепиться на рынке уже в качествеполноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стаби­лизироватьсвою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции засчет сокращения издержек и мак­симального нормирования собственной деятельности.Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара,предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийностиразвития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти вследующую стадию — кризис, который характеризует­ся, как правило,снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей местана рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следую­щему циклуразвития только в том случае, если она сможет най­ти новый, привлекательныйдля потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, тоона уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования,интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новымкризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов поуправлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивымположени­ем на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивыхже российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Основныеособенности целевой ориентации

Анализ историй успешных компаний позволя­ет выделить следующиеосновные особенности целевой ориентации организации на различныхстадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели черезуточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесениес представлениями о задачах деятельности организации.

2.

3.

4.

На каждой  стадииорганизация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозьпризму ста­дий развития позволяет более точно идентифицировать ее ос­новныецелевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникаетвозможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации ворганизации (табл. 6.1).

Циклы развития организации

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок,регламентирующих управленче­скую деятельность, то увидим, что не только зада­чистадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководствомв конкретный  период существованияорганизации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая,фирмы вопределенный  период существования.

Организационные консультанты проанализировали ряд дли­тельносуществующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят ещеодин временной цикл, более длитель­ный по сравнению со стадийным, в которомможно выделить четыре различных типа ценностных установок.

 

 

 

 

Стадия	Тип стратегии	Стратегии	Особенности персонала
Формирование ¾ «заявка» на рынке товаров/услуг	Предпринимательская ¾  привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика.  В центре внимания ¾ быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.
Интенсивный рост ¾ «Размножение систем»	Динамический  рост  ¾ нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска ¾ меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы  и основных процедур	Организационная  закреплённость, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация ¾ закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность ¾ поддержание системы в равновесии	В центре внимания ¾ сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад ¾ прекращение нерентабельного, затратного производства. Возрождение	Ликвидация ¾ ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой,  как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков,  в будущем  ¾  сокращение работающих	Работники,  не приверженные фирме, готовые работать короткое время, Узко  ориентированные
	Предпринимательская/  Ликвидация ¾ снижение объёмов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное ¾ спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

 

1.

2.

3.

4.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития по­зволяетболее точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации,конкретизировать задачи, стоящие пе­ред организацией, а также особенностиуправленческих подхо­дов и кадрового обеспечения.

 

Резюме

1. Можно утверждать о наличии, как минимум, трех базовых метафор,с помощью которых люди описывают свою организацию (от малых групп до крупныхкорпораций). Это метафоры механизма, организма и семьи.

2. Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формированиясменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации,а затем — спада.

3. Для стадии формирования организации в условиях рыночныхотношений существенным является определение целей деятельности через уточнениепредставлений о потребностях потенциального клиента.

4. Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличаетсяори­ентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков ипартнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

5. Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшейстадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешностьорганизации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» сущест­вующим во внешнейсреде образцам.

6. Стадия спада — самый трудный этап существованияорганизации — сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способовсопро­тивления кризису.

7. Если организации удается преодолеть кризисные явления изакрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Дляпервого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданиюблагоприятного климата, для следующего — стремление к мак­симальнойформализации деятельности и отношений, затем — ориентация на созданиепредпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качествупродукции.

 

 

1. Опишите основные метафоры, применимые к организации.

2. В чем особенность эволюционного подхода при рассмотренииразвивающейся организации?

3. Охарактеризуйте стадии развития организации.

4. Определите основные «кризисные» моменты на пути развитияорганизации.

5. Какие циклы проходит организация в своем развитии?

6. Охарактеризуйте особенности персонала на каждой стадиижизненного цикла организации.

 

 

 

 

 

 

 

—Слушайте загадку. — сказал Великий Питон, решив напоследок рассеять впечатлениеот дерзких выкриков кролика, — она же шутка… Какой кролик может стать удавом?

Удавы стали думать… Некоторые решили, что царь при помощи этойзагадки выискивает среди них будущих изменников, и потому на всякий случайрешили молчать. Другие высказывали более или менее правдоподобные предположения…

— Вот вам ответ, сказал Великий Питон,

— кролик, проглоченный удавом, может стать удавом… Потому чтокролик, переработанный удавом, превращается в удава. Значит, удавы — этокролики на высшей стадии своего развития.

 

Ф. Искандер.Кролики и удавы

 

Глава 7.

Глава 8. Концепция «человеческого капитала»

 

7. Основныеподходы к управлению

персоналом

Что?Разговаривать? Ма-ал-чать! Молокосос, прапорщик позво­ляет себе... ПоручикФедоровский, объявите в сегодняшнем приказе о том, что я подвергаю подпоручикаРомашова домаш­нему аресту на четверо суток за непонимание воинской дисциплины.

А. И.Куприн. Поединок

 

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленноевоздействие на человеческую составляющую организации, ориен­тированное наприведение в соответствие возможностей персона­ла и целей, стратегий, условийразвития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельно­сти —управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенномпредставлении (необяза­тельно декларируемом) о месте человека в организации. Втео­рии и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыреконцепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению:экономическо­го, органического и гуманистического:

1) использования трудовых ресурсов;

2) управления персоналом;

3) управления человеческими ресурсами;

4) управления человеком.

 

7Экономический подход

 

Все мы — жалкие рабы желудка. Не стремитесьбыть нравст­венными и справедливыми, друзья! Внимательно наблюдайте за вашимжелудком, питайте его с разуменьем и тщательностью. Тогда удовлетворение идобродетель воцарятся у вас в сердце без всяких усилий с вашей стороны; выстанете добрым гражданином, любящим мужем, нежным отцом — благородным,благочестивым человеком.

 

Джером К.Джером. Трое в лодке

 

Экономический подход к управлению дал начало концепциииспользования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее местозанимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленнаяна овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей напредприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясноочер­ченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация— это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму:алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования тру­довыхресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства руководства — подчинённые полу­чаютприказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управленияот начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации ииспользуется как канал для комму­никации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого и достаточного объема кон­троля —число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это несоздавало проблемы для коммуника­ции и координации;

4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структурорганизации — штабной персонал, отвечая за содержа­ние деятельности, ни прикаких обстоятельствах не может осу­ществлять властных полномочий, которыминаделены линейные руководители;

5) достижение баланса между властью и ответственностью —бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему неданы соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины — подчинение, дополнительность, энергияи проявление внешних знаков уважения должны осущест­вляться в соответствии спринятыми правилами и обычаями;

7) достижение подчинения индивидуальных интересов об­щему делу спомощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, ос­нованногона доброжелательности и справедливости, чтобы вдох­новить персонал кэффективному исполнению своих обязанно­стей; заслуженное вознаграждение, повышающееморальное со­стояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Краткое описание экономического подхода к управлению представленов табл. 7.1.

Таблица7.1

 

 

Условия эффективности	Особые затруднения
1.     Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
2.     Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленчиской структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
3.     Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
4.     Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

 

7.2. Органический подход

КакПитон, что ствол обвивает, в обе стороны действен закон: Стая сильна лишьволком, а Волк лишь Стаей силен

 

 

 

В рамках органической парадигмы последовательно сложи­лись: 1) концепцияуправления персоналом и 2) концепция управле­ния человеческимиресурсами. Именно органический подход обо­значил новую перспективууправления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко зарамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция изрегистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась напоиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур,оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ­ствовалорождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живаясистема, существующая в ок­ружающей среде. В этой связи использовались, какминимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда наорганизационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческойличностью, ввела в научный оборот такие ключе­вые понятия, как цели,потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть иливозрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания органи­зационнойреальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг,перерабатывающий информацию»), по­зволила взглянуть на организацию как на собраниечастей, со­единенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Отождествление организации с человеческойличностью

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоув качестве основы для выде­ления направлений и содержания деятельно­сти поуправлению персоналом (табл. 7.2).

Отождествлениеорганизации с мозгом

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии сдеятельностью мозга  высокоорганизованныхживых  существ  способствовалиисследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именнов этих исследованиях были пересмотре­ны такие понятия, как «функция»,«локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существеннымидля об­ласти управления персоналом.

Так, «функция» традиционно понималась как отправление того илииного органа. Например, выделение желчи есть функ­ция печени. Однако такогопонимания основателя отечествен­ной нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия(1973), оказыва­ется явно недостаточно для объяснения более сложных процес­сов,таких, как пищеварение и дыхание.Он отмечает:

Легко видеть, что исходная задача (восстановлениегомеостазиса) и конечный результат (доведение питательных веществ до стеноккишечника или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однакоспособ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основнаягруппа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работувключаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаютсямышцы гортани и воздух как бы заглатывается…

 

Таблица7.2

 

 

Доминирующая  Потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности  в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии ¾  заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

 

В результате автор формулирует важнейший постулат:

Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощьюменяющихся (вариативных) средств, позволяющих дово­дить процесс до постоянного(инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работыкаждой функциональной системы.

Ключевые моменты органического подхода

Возникает вопрос о том, как же локализованыорганы,  отвечающие   за

... высшие психические «функции» как сложные функциональ­ныесистемы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должныохватывать сложные системы совместно работаю­щих зон, каждая из которых вноситсвой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могутрасполагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга уча­сткахмозга.

Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, т. е.местоположении, а с другой, — не так просто определить, где же находится самоэто место. Более того, «поражение каждой из этих зон (имеется в виду зонмозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, такимобразом, «симптом» (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего неговорит о ее локализации».

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии смеханизмом позволила совершенно иначе представить как орга­низационнуюреальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоватьсяметафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, толегко заметить, что различные части мозга специализируются на раз­ных видахактивности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главныйсекрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность,для кото­рых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве.Отсюда можно сформулировать следующие принци­пы голографического структурированияорганизации:

• Храните целое организации в каждой ее части (в подразде­лении ивплоть до каждого работника).

• Создавайте множественные связи между частями организа­ции(причем избыточные).

• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и егоуниверсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делатьвсе).

• Создавайте условия для самоорганизации каждого работни­ка иколлектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем,что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может бытьполностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческогоаппарата:

1) действуют на основе неполной информации;

2) способны исследовать только ограниченный набор вари­антовкаждого решения;

3) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге органический подход, признавая принципограниченной рациональности (ограниченной поиском инфор­мации и контролемрезультатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правили программ), фо­кусируется на следующих ключевых моментах:

1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в кото­рой живеторганизация;

2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри-и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируяспособы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определениенабора ключевых потребностей, которые организация должна удовле­творить длясобственного выживания;

3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранятьдисфункции.

Краткое   описаниеорганического

 

Таблица7.3

 

 

Условия эффективности	Особые затруднения
1.     Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	1.     Неучет  социальности  организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
2.     Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	2.     Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
3.     Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	3.     Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом
4.     Выделение различных подсистем организации	4.     Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
5.     Учет естественных возможностей в процессе инновации	5.     Опасность впасть в социальный дарвинизм
6.     Повышенное внимание к «экологии» внутри ¾  и  межорганизационных взаимодействий	6.     Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

 

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода куправлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные сточки зрения повышения эффек­тивности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде,неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость ирефлексивность.

2.

3.

4.

 

7.3.Гуманистический подход

 

Сократ. Хорошие люди должны непременно приносить пользу, иначе и быть неможет, — это мы с тобой установили верно, не так ли?

Менон. Да.

Сократ. А что приносить пользу они будут в том случае, если станут правильновести наши дела, — это мы тоже установили наверняка?

Менон. Конечно.

 

Платон. Менон

 

Организационнаякультура

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходитиз концепции управления человеком и из представления об организации как культурномфеномене.

Организационная культура

При этом культура рассматривается сквозь призму соответ­ствующихэталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах иповседневных ритуалах, внеш­них по отношению к организации, социальныхобщностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодняпредставляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматриваетсяне как рабочее место, объединяю­щее отдельных работников, а как коллектив. Длятакой органи­зации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; по­жизненныйнайм превращает организацию в продолжение се­мьи; между начальниками иподчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рас­сматриватьсякак процесс создания реальности, которая позво­ляет людям видеть и пониматьсобытия, действия, ситуации оп­ределенным образом и придавать смысл и значениесвоему соб­ственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека опреде­ляетсяписаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правилаявляются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в моментвыбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуа­цииопределяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах,которые порождают системы смыслов, разделяющие псе члены организации. При этомможно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы,которые делают возможным существование данной организации? Откуда онипоявляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыс­лом ипомогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры,правила, политика, цели, должно­стные инструкции, стандартизированные процедурыдеятельно­сти. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые всезнают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащийнекоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие рядыстульев, параллельно ле­жащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос)можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подходфокусируется на собственно человеческой стороне орга­низации, о котороймало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работ­никипредприятия интегрированы в существующую систему цен­ностей (в какойстепени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько оничувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи спеременами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предпри­ятиев целом по одним и тем же правилам и принципам приня­тия решения или же напредприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы(табл. 7.4).

 

Таблица7.4

 

 

Характеристика  системы ценностей (степень их выраженности)		Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы один для всех	Много норм  для различных групп
Сильная	Сильный	Политический конфликт	Сильная и адаптированная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная организационная культура	Конфликт «вакуума власти»

 

Позитивная роль гуманистического подхода

Позитивная роль гуманистического подхода в пониманииорганизационной реаль­ности состоит в следующем.

1.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяетпонять, каким образом, через какие символы и смыс­лы осуществляется совместнаядеятельность людей в организа­ционной среде. Если экономический и организационныйподхо­ды подчеркивают структурную сторону организации, то органи­зационно-культурныйпоказывает, как можно создавать органи­зационную действительность и влиятьна нее через язык, нор­мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многиеменедже­ры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры идолжностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивированиясвоих сотруд­ников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осу­ществляющихсимволические действия, направленные на созда­ние и развитие определенныхсмыслов.

3.

4.

 

 

Фред Лютанс,

* Человеческие ресурсы становятся единственно значимымконкурент­ным преимуществом.

* Как область менеджмента организационноеповедение — это понима­ние, предвидение и управление поведением людей в рамкахорганизаций.

Сегодня общепризнанно, что передовые технологии, информационныесистемы и тотальное качество это данности, непременные условия, определяющие«игровое поле» организаций в глобальной экономике. Сейчас, а осо­бенно в

 

 

Что именно подразумевается под организационным поведением? Неявляется ли введение этого понятия попыткой заменить весь менеджмент концеп­циейи методами поведенческих наук? В чем его отличие (если оно есть) от традиционнойприкладной или промышленной психологии? К счастью, на большинство этих вопросовсейчас уже найдены ответы, удовлетворяющие многих ученых в области управления иповеденческих наук, а также менедже­ров-практиков. В частности, организационноеповедение можно формально определить как понимание, предвидение иуправление человеческим поведением ч рамках организаций.

Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит болееприкладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровымиресурсами связано с практической организацией таких функций, как марке­тинг, финансыили производство. Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последнийтермин более современен и популярен) нанимают на работу для выполнения функциис таким же названием; специалистов же по организационному поведению вноменклатуре менеджерских должностей нет. Вместе с тем, несколько смешиваяпонятия, менеджеров, которые при­меняют основы организационного поведения,можно назвать «менеджерами по человеческим ресурсам» (независимо от того,являются ли они менедже­рами по маркетингу, финансам, производству, складскомухозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научнойсфере). Они выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнениек своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаютсяуправлением людьми. Таким образом, с этой точки зрения все менеджеры, несмотряна различие их технических функций, являются менеджерами по человеческимресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций.И всем им необходимо понимать и пред­видеть организационное поведение.

 

Настоящее и будущее организационногоповедения

Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией,информаци­онным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не толькоуправлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационно­гоповедения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций.

Во-первых, можно сказать, что организационное поведениедействитель­но стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеетоп­ределенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами; всовременных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того,что теории и практические методы организационного поведения, основномразработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды.Например, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российскогопредприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификацияорганизационного поведения) оказал значительное воздействие напроизводительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) — нет.

Во-вторых, рассматриваемое научное направление будет все дальшеотходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпо­читаятематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключениездесь составляют основы экспериментальной психологии — установки, мотивация иобучение, которые остаются весьма важными областя­ми в организационном поведении.

Наконец, это тенденция к тому, чтобы сделать подходорганизационного поведения более понятным и ориентированным на практику. Сейчаснаблю­дается определенное стремление уходить от простых ответов на сложные во­просына всех уровнях анализа — индивидуальном, групповом и организаци­онном. Чтобыстать практически полезным, этот анализ должен быть одно­временно и понятным, ипригодным к применению в реальных условиях.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и ув­лекательным.Хотя и предвидится некоторое смещение концептуальных ра­мок и тематикиисследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать болеесовершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентныхпреимуществ любой организации.

 

7.4.Организационные культуры как

объект управленческой деятельности

 

Вот два петуха,

Которые будят того пастуха,

Который бранится с коровницей строгою,

Которая доит корову безрогую,

Лягнувшую старого пса без хвоста,

Который за шиворот треплет кота,

Который пугает и ловит синицу,

Которая часто ворует пшеницу,

Которая в темном чулане хранится

В доме,

Который построил Джек.

 

Английская песенка.

 

Современный уровень менеджмента предполагает, что объ­ектомуправленческой деятельности являются организационные культуры различноготипа, а не процессы, люди, их деятель-кость и т.п. Поэтому овладение новейшимиуправленческими технологиями невозможно без освоения основорганизационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процес­совэволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмовповедения людей в многофунк­циональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Людисоздают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить всвоей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии сдругими сообще­ствами. Каждая организация как некая совокупность людей,реализующая определенные цели и задачи за достаточно про­должительный отрезоквремени, вынуждена заниматься воспро­изведением из заимствованного социальногоопыта.

Выделяют следующие основные исторические типы органи­зационныхкультур:

• органическую;

• предпринимательскую;

•  бюрократическую;

•  партиципативную.

Краткое описание типов организационных культур представ­лено втабл. 7.5.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касаетсятаких основопологающих параметров организации, как:

• способ выделения лидера и процесс принятия решений;

•   правилараспределения

 

Характеристикаосновных типов 

 

Тип организационной культуры
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая		Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей идеей	свободной инициативой	сильным  руководством		всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с целями	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания		открытого взаимодействия
Лидерство основывается  на
разделяемых  взглядах  о направлении общего движения	наличия авторитета и признания	власти и положении		содействии контактам и  сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
непридания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства и следования правилам		более напряженной дискуссии и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется  при минимальном вмешательстве в нее	выполняется и видоизменяется каждый по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства		постоянно перепроверяется для большего совершенства
Функция и ответственность
реализуется с почти автоматической скоростью	получаются такими, какими их делают люди		предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных людей
оцениваются по степени их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации		подчиняются интересам организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным		определяет лидеров и возможные направления развития	действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий		угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны	меняются по интенсивности и непредсказуемы		формальны  и подчиняются правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижений		контролируются, и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

 

•   место и роль интересовконкретного человека в жизнедея­тельности организации.

Существенным является рассмотрение основополагающего дляуправленческой деятельности процесса целеопределения. Для различныхтипов организационной культуры можно выделить разные механизмы порождения целейи соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 7.6).

Таблица7.6

Механизмы и инструменты процессацелеполагания

 

Доминирующая управленческая форма	Задачи этапа	Критерий
Рыночная	Получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале	Прибыльность
Демократическая	Отобрать цели, согласующиеся с законами, нормативами	Легитимность
Коллективистская	Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива	Приемлемость
Знаниевая	Получить набор стратегий (сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации)	Осуществимость
Бюрократическая	Привести в соответствие стратегии  с возможностями исполнителей	Реализуемость задач

 

Наряду с традиционными для базовых организационных куль­тур(органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые,которые и определяют специфику процес­са целеполагания в партиципативной организационнойкультуре.

В рамках демократической управленческой формы особоевнимание уделяется демократизации процесса управления, ко­торая дала бывозможность не столько достичь интересов боль­шинства, но и не ущемить законныеинтересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми)представлениями и теми, которые только появляются в общест­ве, но могут нести всебе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческойформы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целяхорганизации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развитияв ситуации высокой нестабильности, изменчивости си­туаций и условий, в которыхдействует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная куль­тура —сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членамиколлектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью изприведен­ных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культурусвоей организации как мощный стратегический инст­румент, позволяющийориентировать все подразделения и от­дельных лиц на общие цели, мобилизоватьинициативу сотруд­ников и облегчать продуктивное общение между ними. Онистремятся создать собственную культуру для каждой организа­ции так, чтобы всеслужащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило,представляют собой поликультурные образования.

Определить значение той или иной культуры в жизнедея­тельностиэтой организации можно лишь с учетом того обстоя­тельства, что для каждой изних характерны специфические управленческие формы, выполняющие функциювоспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования дея­тельностилюдей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечиваютвоспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов ипсихологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см.табл. 7.6).

В поликультурных организациях наличие этих управленче­ских формпозволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. Вчастности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнаннымнормам по­ведения (коллективистская управленческая форма), и к сообра­жениямвыгоды (рыночная), и к установлению властей (бюро­кратическая), и к легитимномумнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец,прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников(диалоговая-знаниевая).

 

Резюме

1. В процессе развития управления как науки использовались разныеподходы к пониманию того, что есть управление.

2. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека,его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организациикак машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме,по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

3. Органический подход к управлению породил две основныеметафоры. Первая — организация как личность, где каждый человек —самостоя­тельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, пред­ставлениямио правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту — партнеруорганизации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановкисогласованных с ним целей. А для этого на­до хорошо представлять себе спецификупотребностей, основную ориента­цию человека. Вторая метафора — мозг — сложныйорганизм, включающий различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями— коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такойсложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направ­ленном наоптимальное использование имеющегося потенциала в процес­се достиженияпоставленных целей.

4. В рамках гуманистического подхода была предложенаметафора организации как культуры, а человека — как развивающегося в рамкахопределенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управ­ленияперсоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода — управлениячеловеком, не только самостоятельным, активным существом, но ипридерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

5. Корпоративный подход к управлению персоналом, как и самакорпоративная культура, является комплексом допущений, предложений о том, чтоявляется целесообразным (полезным) для организации в области работы с персоналом.Такой свод правил создается внутри каждой организации в процессе длительныхпроб и ошибок, и часто предопределяется прошлым опытом, установками,собственников и топ-менеджеров органи­зации. Анализ комплекса действий вотношении персонала дает возмож­ность реконструировать основопологающиепредложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений ипредопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации. Такойанализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной культуры, сделатьуправление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджментаорганизации в целом.

Сравнительная оценка подходов к управлению

 

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации)
	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала  ¾  углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации ¾ задание ценностей, формирование правил и норм, символизация

 

Контрольные вопросы

1. Объясните понятие «деятельность по управлению персоналом».

2. Что такое концепция управления персоналом и как она связана сконцепцией управления в целом?

3. Назовите известные вам концепции управления персоналом.

4. Перечислите основные задачи по управлению персоналом,характерные для концепций:

•  использования трудовыхресурсов;

•  управления персоналом;

•  управления человеческимиресурсами;

•  управления человеком.

5. Сравните понятия «организационная культура» и «корпоративнаякультура».

6. Охарактеризуйте известные вам типы организационных культур.

 

8. Концепция«человеческого капитала»

 

Работникистановятся капиталистами не от размывания собст­венности на корпоративныеактивы (акции), как утверждает молва, а от приобретения знаний и навыков,имеющих эконо­мическую стоимость.

 

Т. Шульц,лауреат Нобелевской премии

 

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетияуправленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческиересурсы. Это время можно охарактеризовать усложнени­ем внешней организационнойсреды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции намировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей по­вышенияэффективности. Именно человеческий ресурс или чело­веческий потенциал сталорганизационным ресурсом, скрываю­щим наибольшие резервы для повышенияэффективности функ­ционирования современной организации. «Человеческий фактор»стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть мо­жет, и болееважный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п.

 

8.1.  Теория человеческого капитала

 

К тому ж они так непорочны,

«Так величавы, так умны, Так благочестия полны, Так осмотрительны,так точны,...

 

А.С.Пушкин. Евгений Онегин

 

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развитияэкономики современных государств в огромной степе­ни зависит от того, сколькосредств оно вкладывает в своих лю­дей. Без этого невозможно обеспечить егопоступательное раз­витие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций вчеловеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превыша­ет «чистые» валовыеинвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. Идаже если специаль­ные исследования по этому вопросу не проводились, можно свысокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателейуровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самымивысокими в мире показа­телями уровня развития экономики.

Еще в XVII в. родоначальник английской классической по­литэкономии В. Петтивпервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойствчеловеческой личности.По его методу ценность основной массы людей, как и земли, равнадвадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего населенияАнглии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимостькаждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатст­вообщества зависит от характера занятий людей и их способно­сти к труду. Так,взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительностиравен трем крестьянам».

В 1812 г.в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольногоработника и крепостного, выра­зив их в натуральных единицах: пудах и четвертяхржи.В расчетах он использовал понятие «недополученный», или .«упущенный», доход.

В XX столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономикиза разработку теории человеческого капита­ла — Теодору Шульцу в

Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капиталабыл внесен Т. Шульцем,классикой современной эко­номической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера.В своем анализе он исходил из представлений о человеческом по­ведении какрациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативныеиздержки и т. п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая ите, которые традиционно находились в ведении других социаль­ных дисциплин.Сформулированная в нем модель стала основ­ной для всех последующих исследованийв этой области.

Человеческий капитал

Первоначальные интересы исследователя заключались в оценкеэкономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически корректный под­счетэкономической эффективности образования. Для опреде­ления дохода, например, отвысшего образования из пожизнен­ных заработков тех, кто окончил колледж, вычиталисьпожиз­ненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержкиобучения, наряду с прямыми затратами (плата за обу­чение, общежитие и т.д.), вкачестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, недополученный учащими­ся за годы учебы. По существу потерянные заработкиизмеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и явля­ютсяальтернативными издержками его использования. Опреде­лив отдачу от вложений вучебу как отношение доходов к из­держкам, Беккер получил цифру в 12 — 14%годовой прибыли.

 

8.2.

 

Любопытнаявещь — никто никогда не страдает морской болез­нью на суше. В море вы видитемножество больных людей — полные пароходы, но на суше мне еще не встречался ниодин че­ловек, который бы вообще знал, что такое морская болезнь. Кудаскрываются, попадая на берег, тысячи не выносящих качки лю­дей, которыми кишиткаждое судно, — это для меня тайна.

 

Джером К.Джером. Трое в лодке

 

Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь­зованиятеории человеческого капитала на корпоративном уров­не — концепция «Анализчеловеческих ресурсов» — АЧР (Hu­man Resources

 

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачиАЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений вобласти управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и длявысшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимостичеловеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3) мотивировать руководителей думать о людях не как о за­тратах,которые следует минимизировать, а скорее, как об акти­вах, которые следуетоптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения ипредоставления информации о человеческих ресур­сах лицам, принимающим решения ворганизации. Если рас­сматривать деятельность по управлению персоналом какнабор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представитьследующим образом.

Работа с персоналом

При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесспланирования потребности в персо­нале, планирования бюджета приобретениячеловеческих ресур­сов и, предоставив систему оценки экономической ценностикандидатов, позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, ктоспособен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с рас­пределениемресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовкиработников и определить ожидае­мый уровень отдачи от инвестиций в подготовку(можно ска­зать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в ихполезность).

АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой поли­тики, т. е.оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работниковизнутри организации. Реше­ние будет аналогично решению «сделать-или-купить» впроиз­водственной сфере.

Расстановка персонала —

Проблема удержания персонала

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оцениваютчерез уровень текучести персонала. Однако этот пока­затель имеетзначительные недостатки:

• текучесть отражает случившиеся события, на которые руко­водствоуже не может повлиять. Поэтому она не может ис­пользоваться для раннейдиагностики проблемы;

• уровень текучести не отражает экономический эффект от потериценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, свя­занных стекучестью, измеряя определенные индикаторы со­стояния персонала в организациитак, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решенияпрежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения —

Использование персонала —

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразныйманифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенныйуспех, по другим — это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые изконкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

Определение издержек на персонал

Один из самых распространенных подходов (в основном из-за егопростоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) — ана­лиз издержек.

Под понятием стоимости человеческих ресурсов будем пони­матьне только цену их приобретения (существуют и такие трак­товки), но более — ихценность для организации или способ­ность приносить будущую выгоду.

Существует множество концепций издержек в разных разде­лахэкономической науки, но в общем издержки можно опреде­лить как то, чемнеобходимо пожертвовать ради обладания ка­кими-либо ресурсами или выгодой. Любыеиздержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издер­жек)и активную (то, что способно принести будущую пользу — доход). Прианализе человеческих ресурсов обычно используют­ся понятия первоначальных ивосстановительных издержек.

1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8.1.Состав первоначальных издержек на персонал

 

Издержки набора и отбора —

Издержки ориентации и формальной подготовки —это затра­тына процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочемместе.

К косвенным издержкам обучения относятся альтернативнаястоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормойпроизводительности самого новичка в на­чале работы и его коллег, связанных сним технологически.

2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8.2.Состав восстановительных издержек на персонал

 

В зависимости от объекта восстановительные издержки мо­гут бытьразделены на два вида. Если руководитель желает заме­нить уволенногоработника на человека с такими же профес­сиональными качествами, т.е. способноговыполнять также хо­рошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относят­сяне к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называютсяони позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным наборомличных и профес­сиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на другихпозициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одномконкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог быпринести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, тоиздержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называтьсяличностными. Определить их крайне сложно. Поэто­му обычно используютсяпозиционные издержки замещения.

 

 

 

—Так что же делать? — забеспокоился Балаганов. — Как сни­скать хлеб насущный?

— Надо мыслить, — сурово сказал Остап. — Меня, например, кормятидеи. Я не протягиваю лапу за кислым исполкомовским рублем. Моя наметка пошире.Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги. Скажите, какая сумма вам нравится?

 

И. Ильф, Е.Петров. Золотой теленок

 

Хотя использование первоначальных и восстановительных издержекчеловеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оце­нить их стоимость дляорганизации, такая оценка довольно ус­ловна и приближенна. Так, два работника,на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могутвпоследствии обладать совершенно разной производительно­стью, а значит, иразной ценностью для организации.

Экономическая теория стоимости основывается на предпо­сылке, чтонечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностьюприносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью,то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресур­совоснована на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обла­дают стоимостью,если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или,можно сказать: стоимость персонала, как и любых других ресурсов, естьсегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимостьчеловека для организации также зависит от срока, в тече­ние которого он сможетпредоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы вданной организации.

Модель, основанная на понятиях условной иреализуемой стоимостей

Ученые из Мичиганского университета предло­жили модельиндивидуальной стоимости работ­ника, основанную на понятиях условной и реа­лизуемойстоимостей.

Согласно их модели индивидуальная цен­ность работника определяетсяобъемом услуг, который ожидает­ся, что работник предоставит или реализует,работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость ра­ботника(УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемойвероятности того, что работник останется рабо­тать в данной организации иименно здесь реализует свой по­тенциал. Таким образом, УС включает весьпотенциальный доход, который работник может принести организации, если он всюоставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятноститого, что он останется работать в организации в течение какого-то времени,определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC

Математически это можно выразить следующими уравне­ниями:

 

 

где УС и PC

Р(О) — вероятность того, что работник останетсяработать в организации через некоторый промежуток времени; Р(Т) — вероятностьухода работника из организации или показатель текучести;

АИТ — альтернативные издержки текучести.

 

В данной модели стоимость человеческих ресурсов являетсявероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегдаработник с наибольшим потенциалом будет наи­более полезен компании. И менеджерпо персоналу, стремя­щийся оптимизировать стоимость своих человеческихресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стои­мостью, ане просто наиболее способного.

Модель также описывает зависимость стоимости человече­скихресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удов­летворенность должнаизмеряться и доводиться до руководства организации.

Стохастическаяпозиционная модель

Для измерения в денежной форме индивиду­альных условной иреализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная)позиционная модель.Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

1) определение взаимоисключающего набора должностей или позиций,которые могут быть заняты работником в организации;

2) определение стоимости каждой позиции для организации;

3) определение ожидаемого срока работы человека в организации;

4) определение вероятности того, что работник будет зани­матькаждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;

5) дисконтирование ожидаемого в будущем денежного дохо­да дляопределения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная ле­стница работникав данной организации: последовательная це­почка позиций или служебных состоянийс добавлением такого состояния, как уход из организации.

Руководитель факультета

Руководитель отдела

Старший операционист

Операционист 1 (опыт более двух лет)

Операционист 2 (опыт менее двух лет)

Уход

 

На втором шаге определяется будущий доход, который принесет вбудущем работник, находясь на данной должности. Причем доход можно отнести какк личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае сличностными и по­зиционными восстановительными издержками. В нашем случае этоусредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общийрезультат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционнойстоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированныйбудущий доход, который может принести фир­ме работник на этой позиции закакой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника вобщий «ко­тел» компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать,например, с помощью ценовесового метода и метода будущих доходов.

1) Ценовесовой метод подразумевает определение доли об­щегодохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Например,в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один«чистый» час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Умножив количествочасов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость,можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект.Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если изваловой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистуюпозиционную стоимость.

2) Метод будущих доходов включает прогноз будущих доходовкомпании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем имежду отдельными работниками.

Относительная сложность определения личного вклада ра­ботниковзависит от типа деятельности организации, сущест­вующей системы учета ихарактера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоватьсяразличные специальные трансфертные цены — условные цены обмена то­варов и услугвнутри организации.

На третьем шаге оценивают общий срок службы чело­века ворганизации. На него влияет множество факторов: инди­видуальные ожидания,эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в областиприема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все этифакторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мыможем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будемиметь в виду матема­тическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа его нахождения: 1) методэкспертной оценки (когда ряд экспертов — руководитель, кол­леги и другие лица —дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и 2) исторический, илианалитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемыйкарьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждыйпоследующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будетзанимать каждую из возможных позиций. В последний год ра­боты вероятность уходадолжна быть равна 100%.

Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьемшаге способами.

Аналитический метод

На первом шаге составляются списки должностей, которые занималиработники за время работы в организации:

 

Фамилия	1997 г.	1998 г.	1999 г.	2000 г.
Мишин	Операционист	Операционист	Старший операционист	Старший операционист
Васин	Операционист	Старший операционист	Начальник отдела	Уход
Генин	Старший операционист	Старший операционист	Уход	Уход

 

Затем составляется матрица переходов, в которую заносятколичество перемещений работников между позициями (с уче­том ухода и «нулевого»перемещения):

 

Год Т	Год Т + 1
	Операционист	Старший операционист	Начальник отдела	Уход	Уход
Начальник отдела	30	0	0	20	50
Старший операционист	20	20	0	20	60
Операционист	0	20	10	10	40
Уход	0	0	0	40	40

 

Затем данные переводятся в вероятностный вид:

 

Год Т	Год Т + 1
	Операционист	Старший операционист	Начальник отдела	Уход	Уход
Начальник отдела	60%	0	0	40%	100%
Старший операционист	33%	0	33%	33%	100%
Операционист	0	50%	25%	25%	100%
Уход	0	0	0	100%	100%

 

Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждыйоперационист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью0,25 — начальником отдела, с вероятностью 0,25 — покинет фирму.

На основе матрицы переходов можно составить индивидуаль­нуюматрицу переходов на весь ожидаемый срок службы:

 

Федин	Позиция
Год	1	2	3	4	5	Уход
1	0,5	0,4				0,1
2		0,1	0,5	0,1		0,3
3			0,2	0,6	0,1	0,1
4				0,3	0,3	0,4
5					0,2	0,8
6

 

И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимуществаи ограничения. Основное достоинство аналитиче­ского метода — в его«объективности», независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток— в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся и усло­вия.Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбормежду ними зависит от конкретных ус­ловий и особенностей организации, в первуюочередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистиче­скиеданные, затраты на сбор и обработку информации.

Надежность субъективных оценок может быть повышена, если экспертыдадут заключение о валидности их оценок (сбор данных об их надежности,оптимистических и пессимистиче­ских тенденциях ответов и т. п.), а также еслибудет обеспечено достаточное число независимых экспертов.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило,она равна внутренней стоимости денежных ресур­сов в организации. Затемопределяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемуюценность за ка­ждый год будущей работы. В математической форме это будетвыглядеть следующим образом:

 

 

 

где 

R_i

t — период времени;

r

п — вероятный срок службы работника в организации.

Разница между этими формулами состоит в том, что в пер­войвероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (т —

 

Резюме

1. В последние годы в связи с усложнением среды деятельностиорганизации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяетсяиспользованию организационных ресурсов как способа повышения эф­фективностиработы.

2. Все глубже укореняется представление о принципиальнойнеобходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки ипринятия управленческих решений и оценки эффективности управлен­ческой деятельности.Для этого разрабатываются представления о стоимо­сти человеческойсоставляющей организации, выделяются параметры, су­щественно повышающие илиснижающие капитал организации, инвести­рованный в персонал.

3. По тому, сколько и на что тратятся средства в области работы сперсоналом, можно оценивать нынешнее состояние дел в организации ипредсказывать возможное развитие событий в будущем. Поэтому теория человеческогокапитала становится сегодня уникальным инструментом планирования и оценкиэффективности кадровой работы.

 

Контрольные вопросы

1. Когда были проведены первые оценки стоимости человеческогокапитала?

2. Сформулируйте принципиальные положения концепции анализачеловеческих ресурсов.

3. Перечислите параметры, включаемые в первоначальные издержки.

4. Объясните структуру восстановительных издержек.

5. Что такое ожидаемая реализуемая стоимость специалиста? Из какихэлементов она состоит?

 

СТРАТЕГИИУПРАВЛЕНИЯ

 

IV

 

Дляварки отобрать только живых раков; раки, уснувшие, непригодны. Живых раковположить в котел, залить холодной водой и, помешивая веселкой, промыть…

 

Книга овкусной и здоровой пище. Госторгиздат, 1959  

 

Глава 9. Кадровая политика

Глава10. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации

 

9.Кадровая политика

 

— Вот так, — произнес Гэндальф. — Ичтоб больше никаких споров. Я выбрал мистера Бэггинса, и будьте довольны. Еслия сказал, что он взломщик, — значит, он взломщик или будет взломщиком, когдапонадобится. Он далеко не так прост, как вы думаете, и совсем не так прост, какдумает он сам. Настанет время, когда вы все (если доживете) будете благодаритьменя за него. А теперь, Бильбо, мой мальчик, неси-ка лампу и прольем немногосвета вот на эту вещь.

 

Дж. Р.Р.Толкиен. Хоббит

 

Под политикой организации, как правило, понимается системаправил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор­ганизацию.Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — еекадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемыеруководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики —обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения численногои качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации,требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкоетолкование.

В широком смысле

это система осознанных и определенным образом сформулированных искрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие сдолговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимообращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиляруководства. Косвенно это находит свое от­ражение в философии организации,коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, чтовсе меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас­писания,аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла­нироваться исогласовываться со стратегическими целями и теку­щими задачами организации.

В узком смысле

это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастуюнеосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействиймежду сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организациейв целом.

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмысостоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могутиспользоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

 

9.1. Типы кадровой политики

 

... мой недуг приписывали лености.Никто, конечно, не знал, что я нездоров. Мне не давали пилюль, мне давали подзатыльники.И, как это и покажется странным, эти подзатыльники часто из­лечивали меня навремя. Я знаю, что один подзатыльник лучше действовал на мою печень и сильнеепобуждал меня сразу же, не теряя времени, встать и сделать то, что нужно, чемцелая ко­робка пилюль. Так часто бывает — простые старомодные средства сплошь ирядом оказываются более действенными, чем це­лый аптекарский арсенал.

 

 

 

Два основания для группировки

кадро­вой политики

Анализ существующей в конкретных организа­цияхкадровой  политики   позволяет

•   пассивная;

•  реактивная;

•   превентивная;

•активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровыхполитики могут быть степень открытости организации по отношению к внешнейсреде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренниеили внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяютдва типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим  подробнеекаждый из упомянутых вариантов  кадровойполитики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само   словосочетание«пассивнаяна первый  взглядпредставляется алогичным. Одна­ко нередко встречаются ситуации, при которыхруководство организации не имеет выраженной программы действий

При реактивной кадровой политике руководство предприятияосуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе сперсоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит завозникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководствастановятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала квысокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаютсяопределенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия,направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровыхпроблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагаютсредствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстреннойпомощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятиякадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудностипри использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией присреднесрочном прогнозировании.

Превентивная и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровойполитике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы(предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этоморганизация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеетсредств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобныхпредприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикойпрогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развитияорганизации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ностив кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях. В ней такжеобычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема такихорганизаций — разра­ботка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средствавоздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевыекадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректироватьисполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, томожно говорить о наличии в данной организации активнойкадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активнойкадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятияимеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации ирасполагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагаетне только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозированиякадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программахразвития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочныйпрогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того,составной частью плана является программа кадровой работы с  вариантами еереализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегииуправления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов илинаправлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач,характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно этиспециалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей,которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, ипозволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководствопредприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развитияситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило,не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностикиперсонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровойработы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развитияпредприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работыс персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном,хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы приреализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, еслиусилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, чтоприведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменениирынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас упредприятия.

Открытая и закрытая кадровая политика

Открытаякадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альныхсотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работатькак с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства.В предельном случае такая организация готова принять па работу любогоспециалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета опытаработы в этой или родст­венных ей организациях. Такой тип кадровой политикихаракте­рен для современных телекоммуникационных компаний или ав­томобильныхконцернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровнинезависимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадроваяполитика откры­того типа может быть адекватна для новых организаций, веду­щихагрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост истремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровымпроцессам иллюстрирует табл. 9.1.

 

9.2.Этапы   проектирования    кадровойполитики

 

В одной главе читателю разъяснялось,как банки из-под австра­лийских мясных консервов превратить в горшки дляцветов; в другой главе — как превратить кадку из-под масла в вертящий­сятабурет для рояля; а в третьей — как использовать старые шляпные картонки дляустройства жалюзи, ...

 

Джером К. Джером. Сборник «Еще праздныемысли»

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторовэффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокогокачества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся свакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналомдолжен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемомурезультату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, входе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо­димо согласованиеследующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, опреде­лениеприоритетов целей;

• организационно-штатная политика — планирование по­требности втрудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, созданиерезерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка систе­мы движениякадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов рас­пределениясредств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение программы развития,профориентация и адаптация сотрудников, пла­нирование индивидуальногопродвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали­фикации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровойполитики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценкакадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).

Таблица 9.1

Особенностиреализации кадровых процессов при

 

 

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾  вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

 

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга­низации.Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке этосвойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностран­нымпредставительствам) существует документально закреплен­ное представление окадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах ихосуществления. У другой части организаций представление о том, как работать сперсо­налом, существует на уровне понимания, но не закреплено до­кументально,или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие изаинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, тонеобходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

•  мониторинг.

1.

2.

3.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постояннойоснове, множество отдельных программ кадровойработы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планированиекарьеры, поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата) могутбыть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. Врамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не толькокадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации,практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений.В этом случае кадровая политика организации предстает как инстру­мент управленияпредприятием.

 

9.3.   Кадровыемероприятия  и кадровая стратегия

 

— План-то, может, и неплохой, — сказалкто-то, но только нуж­но знать, в каком месте мы сейчас находимся.

 

ДжеромК  Джером.    Трое в лодке

 

Основные фазы стратегического

менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджментаможно выделить четыре  основныефазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешнейсреде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предви­дение новыхосложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранеестратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основыватьсяна использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявлениевнутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме­няющейся среде(прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но иуровень профессиональной компетентно­сти, необходимый персоналу организации дляуспеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масшта­бевремени — разработка и реализация постоянно корректи­рующейся программы.

Кадровые программы и кадровые

мероприятия

В  зависимости отфазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планированияможно выделить кадровые программы разного типа,ориентированные

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости оттипа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования.Для открытой и закрытой кадровой поли­тики будут адекватны разного типа мероприятияпо удовлетво­рению единых по сути кадровых потребностей (табл. 9.2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше,определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и темцелевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

 

Таблица 9.2

 

 

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская    (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка  кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста    (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности     (стадия стабилизации)   Ликвидационная     (стадия кризиса)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии Не рассматривается	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2.   Закрытая кадровая политика
1.     Предпринимательская (стадия формирования) 2.     Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии		Привлечение друзей, родственников и знакомых
	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет		Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3.     Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ		Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение
4.     Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки   Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме		Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

 

 

9. 4.    Условия разработкикадровой политики

 

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

 

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

 

Накадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ икадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению корганизации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда.Например, присутст­вие в нормах некоторых стран запретов на применение тестовпри приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом бытьочень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мопроанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный ипрофессиональный состав сво­бодной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще­ственныхобъединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты наработу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритетыв средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивныхкадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее    значимымипредставляются

1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степеньпроработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстроеполучение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иныепрофессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенноеразвертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуреорганизации. Сравнение организации, построенной жестко централизованнымобразом, организации, предпочитающей прин­цип децентрализации, показывает, чтоим требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такиехарактеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

 Как правило, наличие даженебольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджерапо персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудниковв организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так,работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом,способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства,предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого со­трудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;

• получение адекватной информации о работниках, способст­вующейформулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

 

1. Кадровая политика направлена на приведение кадровогопотенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального балансапроцессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров всоответствии с потребностями самой организации, требованиями действующегозаконодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежатв основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной,реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностейкорпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытаякадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровойполитики важно согласовать между собой организационно-штатную, информа­ционную,финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование,программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить изпредставления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.Основным механизмом поддержания адекватной кадровой поли­тики является мониторингперсонала.

 

 

5.Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие ееразновидности вам известны и в чем принципиальное различие между ними?

7.Опишите условия, при которых закрытый и открытый типыкадровой политики эффективны.

10.

 

10. Кадровый менеджмент на разных стадиях

      развития организации

 

Сократ: А какие распоряжения надо сделать, если в море корабль застигнутбурей,  по-твоему,рапсод будет знать лучше, чем кормчий?

Ион: Нет, это лучше знает кормчий,

Сократ: Или  какнадо распорядиться

Ион: Нет.

 

 

 

Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг неесобытия лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, чтоэти представления, как правило, трудно под­даются объяснению, они оказываютрешающее влияние на дейст­вия, которые люди предпринимают в различныхситуациях.

В то же время сложить целостное представление о законо­мерностяхфункционирования организации практически невоз­можно исходя лишь из одногознания об индивидуальных осо­бенностях личностей и/или анализа деятельностиотдельных членов данной организации.

Цель этой главы — рассмотреть особенности деятельности поуправлению персоналом на различных стадиях жизненного цик­ла организации.

Содержание деятельности по управлению персоналом суще­ственнодетерминировано задачами, которые решаются органи­зацией на разных стадиях ееразвития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуютспецифического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призванпредос­тавить тот кадровый ресурс, который необходим для эффектив­ной работыорганизации.

 

10.1. Стадия формирования

 

— Я вижу, Двалин и Балин уже тут, — сказал Кили.

— Присоединимся к честной компании!

«Компания! — подумал мистер Бильбо. —Что-то не нравится мне это слово. Присяду-ка я на минутку, соберусь с мыслями иглотну чайку».

 

Дж. Р. Р. Толкиен.Хоббит

 

Основная задача на этом этапе — поиск товара,который сможет найти свой рынок, своегопотребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств длясуществования ор­ганизации. Однако не всегда молодая организация обладает дос­таточнымиресурсами для начала дела. Именно поэтому на ста­дии формирования существеннымстановится вопрос поиска ис­точников инвестиций, способов привлечения средств.Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам (воз­можнымсовладельцам) привлекательность предложения, обоснованность инвестиций,вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с однойстороны, может помочь самому руководству сформулировать представление остратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, — представитьпроект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается найти достаточное количество ресурсов для на­чалаработы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-техническогообеспечения производства. Необхо­димо привлечь новый персонал или провестипереориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в про­изводственнойдеятельности.

Кадровая служба и ее задачи

Задачи кадровой службы

Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9%вновь формирующихся организаций нет. Слишкомвелик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели» от фор­мальнойатмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом,чтобы создавать такого рода под­разделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых ме­роприятий неотменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описатьпроект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале,представить расчет изменения количественного и качественного составапредприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучениеперсонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработкисистем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для форми­рованиякадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найтиисточники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание насоздание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративныхпринципов, а даже просто систе­мы работы с кадровой документацией. Обычноосознание необходимости формализации, определения кадровой работы, созда­ниясистем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количествоинформации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельнойпроблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойствоинформации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческихрешений.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данномэтапе.

1) Подготовка организационного проекта: проектированиеорганизационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровойситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава:

•   

• определение сегмента рынка рабочей силы, из которогоцелесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

•  формирование кадровойполитики и плана кадровых ме­роприятий;

•  формирование самойкадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

•  разработкасистемы сбора,   хранения

кадровой информации.

Вопросы, связанные с проектированием организации и фор­мированиемкадрового состава, более подробно будут рассмотре­ны в следующей главе. Здесьже уделим внимание вопросу, на который менее всего обращается внимание в первыйпериод су­ществования организации — на формирование кадровой службы.

Формирование кадровой службы

Поскольку  кадроваяслужба  призвана  обеспечить человеческуюсоставляющую работы фир­мы, что служит важной гарантией эффективностидеятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

• помощь фирме в достижении ее целей;

• эффективное использование мастерства и возможностей ра­ботников;

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованнымислужащими;

• стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своейработой, к их наиболее полному самовыражению;

•  развитие и поддержание навысоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

•  связь управленияперсоналом со всеми служащими;

•  помощь в сохранениихорошего морального климата;

• управление движением к взаимной выгоде индивидов, групппредприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом ворганизации.

Штабная структура

Линейная структура —

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направлениякадровой работы на уровне конкретных подразделе­ний, структуры управленияперсоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организациисеть (рис. 10.1).

Однако вновь создающейся организации все это «великоле­пие»широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

Поэтому при проектировании структуры управления персо­налом впервую очередь необходимо учитывать:

1.

• либо это станет предметом заботы и учета на высшем кор­поративномуровне и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

• либо это будет вменено только в обязанность среднему уров­ню,и тогда можно говорить об организации работы с пер­соналом, которую будетреализовывать руководитель кадро­вого подразделения вместе с линейными менеджерами;

• либо в организации речь будет идти об исполнительском уровнеуправления персоналом, что, как правило, выражает­ся или в кадровой работе(документировании трудовых от­ношений), или в решении отдельных проблем(разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить обуровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отделакадров в традиционном представлении).

2.

Более точно количество сотрудников Ч, необходимых длявыполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать последующей формуле:

 

где Т₁ — суммарная трудоемкость работ,рассчитанных по типовым

нормам за год (квартал), ч;

К₁ —

Ф_П

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

д

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 10.1. Организационная структура управления персоналом

на уровне предприятия

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятийиллюстрирует табл. 10.1.

Таблица10.1

Штат службуправления персоналом

 

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая
до 500 — 999 чел.	116	1 — 20
1000 — 4 999 чел.	130	2 — 90
свыше 5 000 чел.	352	7 — 126
Исследование и развитие	102	1 — 60
Общественные нужды	154	1 — 110
Больницы	180	1 — 28
Банки	98	1 — 72
Страховые компании	101	1 — 142
Транспортировка и распространение	272	1 — 75
Правительственные учреждения	272	2 — 104
Образование	161	1 — 46
Другие фирмы	194	1 — 120

 

Следуетучитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношениячисла сотрудников

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персона­лом. Прихарактеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналомвыделяют следующие основ­ные задачи:

• решение   штабныхпроблем  (набор,   отбор,

• компенсации и пособия — 28,5%,

• обучение, повышение квалификации — 1%,

• трудовые отношения — 10%.

Приведем результаты сопоставительного анализа основных функцийуправления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ (табл. 10.2).

Система хранения и использования

кадровой информации

Ужена  стадии   формирования

Под кадровой информацией можно понимать определеннымобразом организованное множество данных о персонале орга­низации. Это и личныедела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях,коман­дировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персоналепозволяли руководству организации в каждый мо­мент времени приниматьоптимальные управленческие реше­ния на основе адекватного представления овнутриорганизационной кадровой ситуации.

Таблица 10.2

 

 

США	ФРГ
1. Наем и увольнение:	1. Административная деятельность:
анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требо­ваний к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.	применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.
2.   Обеспечение безопасных  условий  труда  и охрана здоровья:	2. Трудоустройство:
медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономи­ческая экспертиза	прием на работу, ознакомление  с тре­бованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.
3. Развитие персонала:	3. Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:
подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.	инспекция труда,  медицинское обсле­дование, эргономическая экспертиза.
4. Организация заработной платы и компенсаций:	4. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:
разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок по­часовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовре­менные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимули­рующих финансовых программ.	повышение квалификации, оценка по­тенциала персонала, определение путей продвижения персонала.
5. Обеспечение трудовых отношений:	5. Материальное стимулирование:
изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и ад­министрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала	весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, атте­стация рабочих мест, изучение положе­ния на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора
	6. Социальные вопросы:
	контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин соци­альной напряженности и конфликтов.

К наиболее типичным задачам, требующим информацион­ногообеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство,внутриорганизационное кадровое планиро­вание и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство

Внутриорганизационное кадровое планирование

 

10. 2.Стадия интенсивного роста

 

Явились еще два гнома, оба в синих капюшонах,серебряных кушаках и с желтыми бородами. Оба несли по мешку с рабочи­миинструментами и по лопате. Они тоже проворно шмыгнули в приотворенную дверь — иБильбо больше не удивлялся.

— Чем могу служить, любезнейшие гномы? — спросил он.

— Кили к вашим услугам! — сказал он.

— И Фили тоже! — добавил другой. И оба они сорвали с го­ловы своисиние капюшоны и низко поклонились.

 

 

Дж.Р.Р. Толкиен. Хоббит

 

Организации удалось пройти самый сложный период — ста­диюформирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства,налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман,предприятие заработало, количество потребителей стало существенноувеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые иновые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации — стадияинтенсивного роста.

Задачи управления

Для удовлетворения растущего спроса организа­ция должна быстропереструктурироваться, должны появиться новые отделы, подразделения,установлены свя­зи между ними. Многие организации начинают привлекать к рабо­тес клиентами не только собственные структуры, но и другие ор­ганизации, например,по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемостиорганизацией, включения новых подразделений, установления новых и оптимизациястарых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочное взаимодействиес клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающих структур,например, сервиса или дополнитель­ных услуг. Для поддержания хорошего спросаважны вопросы рек­ламы, создания имиджа организации, установления контактов собщественностью, внешней средой в целом.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интен­сивногороста, наиболее существен вопрос о привлечении нового пер­сонала. Около70% времени специалистов кадровых служб посвя­щены именно этому: где найтиновых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провестиадаптацию персо­нала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс вклю­чениябыстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемыуправляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы измененияорганизационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командногоуправления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкиваетсяуправление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. Впериод интенсивного роста организация может включать в себя гораздо большеперсонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадиюинтенсивного  роста,нашла своего  потребителя,

Трансляция корпоративной культуры в

новые подразделения

Сначала вспомним основные понятия. Организационная культура —интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения,способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологииуправления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможностьпрогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Организация живет в социальной среде, деятельность ее направленана удовлетворение потребностей заказчиков и через это — своих собственных.Однако нельзя создать эффективную организацию, если она не будет проводитьпроцесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям,разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны,нельзя говорить об организации, если она не будет создавать своего собственноговнутреннего пространства, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачивнутренней интеграции (создания целостности). Именно корпоративная культурафиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутреннейинтеграции.

Составные части корпоративной культуры — ее элементы, могут бытьориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.Какие элементы могут быть выделены?

В рамках процесса внешней адаптации — определения орга­низациейсвоего места — можно выделить описание таких пара­метров, как: 1) цель, 2)программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.

1. Цель организации и место ее в социальной среде определя­ет миссияорганизации — представление о том, для чего организа­ция создается. Миссияотвечает на вопрос «Зачем?» Зачем нужна именно эта организация, кому важна еедеятельность, какие по­требности организация может удовлетворить.

2

3

4. Не менее важен и вопрос о партнерах. Скажи мне, с кем тыдружишь, и я пойму, кто ты! Не в меньшей степени это относится к партнераморганизации. Разрабатывая политику организа­ции, руководство должно определитьсписок стратегических партнеров, тех персон и организаций, с которымиорганизация считает возможным взаимодействовать, и тех, кто не может бытьудостоен такой чести. Элемент корпоративной политики — особое отношение кпартнерам, особые требования к ним, своя стратегия работы с разными типамипартнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организа­ции, созданиювнутренней интеграции следует проанализировать: 1) спецификудеятельности, 2) влияние ее, а также целей, клиентови других параметров на особенностиперсонала, 3) правила и нормы поведения сотрудников в организации и вовне.

1

2

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизированос учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональныхподразделениях организации. Образ идеального менеджера по продажам,

Важным аспектом описания сотрудников является определение способовидентификации своих сотрудников, традиционных прие­мов комплектования штатов ииспытания при приеме на работу.

3

•осознание себя и своего места в организации, что свойст­венно организации — индивидуализмили кооперация;

• ценности (критерии оценки — что является правильным, а что —неправильным) и нормы (правила поведения в раз­личных ситуациях, особенно важныпринципы принятия решений в критических ситуациях);

• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру вруководство, во взаимопомощь);

• коммуникационную систему и язык общения (как органи­зованопрохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информацияраспространяется (устно или пись­менно), особые термины, традиционные фразы);

• критерии и правила распределения статуса и власти (типо­выеобязанности и полномочия сотрудников разного уров­ня, перечень функций разныхподразделений);

• правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторыйкодекс, объединяющий всех);

• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ноше­ниеопределенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, чтовызывающим);

• что и как едят, привычки и традиции в этой области (при­нято лиесть в служебном помещении, организовано ли ре­гулярное питание, все питаютсявместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются),принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

• осознание времени, отношение к нему и использование (существуетли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа ит. д.);

• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправ­ные отношенияили статус в организации влияет на тип взаимодействия,принципы  формирования   референтных групп,значимых и близких друг для друга);

• процесс развития работников и научение (как организация относитсяк развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечениеновых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируетсянормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от егоактивности);

•трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и какнаказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, акакая реально реализуется).

Конкретизируя правила поведения в организации, можнопроанализировать некоторые программные заявления ряда компаний

 

Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при возникновении проблем.	Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, не отвлекая руководителей и коллег.
У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании.	У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и «не лезть не в свое дело».
Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.	Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами.
Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки.	Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.

 

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадииинтенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры,преодоление тенденции ее размыва­ния новыми сотрудниками. Чтобы этого непроизошло, необхо­димо выполнять следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных вос­принятькорпоративную культуру;

•   формализовать правила,символы и нормы поведения;

•   наказывать и увольнятьсотрудников,  отклоняющихсяот норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могутиспользоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, за­дающеепример сотрудникам и демонстрирующее конкрет­ные элементы корпоративнойкультуры;

• разработка и открытое использование системы оценки истимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративнойкультуры;

•  неотсроченная реакцияруководства на поведение работни­ков в критических ситуациях, оценка продемонстрирован­ногоповедения в терминах корпоративной культуры;

•  моделирование типичныхпроизводственных ролей и обуче­ние новых сотрудников традиционному для организацииповедению;

•  разработка системыкритериев распределения и форм фик­сации внутриорганизационных статусов, внутреннейдиффе­ренциации;

•   разработка критериеввнутриорганизационного продвижения;

•   внедрение корпоративныхсимволов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культурызависит от ее силы — характеристики, описывающей ее устойчивость иэффективность в противостоянии иным тен­денциям. Силу корпоративной культуры позволяетопределить ряд показателей корпоративной культуры:

• толщина — количество важных предположений, разделяе­мыхсотрудниками, расчлененность представлений о корпо­ративной культуре,конкретизация отдельных ее элементов;

•   разделяемость — количествоадептов (сотрудников), разде­ляющих принципы корпоративной культуры;

• ясность приоритетов — определенность, обоснованность,рациональность вариантов индивидуального поведения в различных ситуациях.

 

10.3.Стадия стабилизации

 

Масклин почесал за ухом.

— А в целом все идет нормально. — Он наклонился поближе к черномукубику. — Знаешь, что это значит? Когда думаешь, что все идет нормально, насамом деле это совсем не так. Просто ты об этом пока не знаешь. Вот так. Гм...Огонек су­мел, наконец, принять сочувственное выражение.

— Все твердят, что я принимаю все слишкомблизко к сердцу. По-моему, слово «слишком» здесь неуместно. Гм...

 

Т. Пратчетт. Землекопы, или Новые приключения номов

 

Стадии стабилизации достигают не все организации, успешно вышедшиена рынок. Парадокс может состоять в том, что даже при обилии клиентоворганизация может погибнуть, если не сможет вырасти и измениться в соответствиис потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадиистабилизации — желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот периодявляется самым спокойным для фирмы — есть клиенты, есть сотрудники, понятно,что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, нона  стадии стабилизации поджидает рядпроблем, без решений кото­рых организация может погибнуть.

Задачи управления

Основная задача работы управленческого пер­сонала на этой стадии —не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат напроизводство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию иособенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержатьустойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка,диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятель­ности.Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделатьее максимально эффектив­ной в новых условиях всемерной экономии. Все это особымобразом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачи должны быть решены прежде всего в данной ситуации?

1

2

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровыйменеджмент должен продумать систему планированиякарьеры формирования кадрового резерва, организации обучения и про­движенияперсонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает восприниматькарьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальныеинструменты планиро­вания своей жизни.  Встадии формирования и  интенсивного ростатакие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Вопросы, связанные с оценкой и аттестацией, формировани­ем резерваи планированием карьеры, обучением персонала и работой с конфликтами, мырассмотрим в посвященной вопро­сам поддержания работоспособности организации.

3

Таким образом и управление организацией,и управление персоналом должны решить, чтодля организации сейчас целесообразно:  максимально   сосредоточиться

Преодоление сопротивления изменениям

Первое, что необходимо понять менеджеру по персоналу,озабоченному проблемой подготовки изменений, — это уровень ориентации ор­ганизациина изменения, степень ее вариатив­ности. Об этом могут свидетельствовать какособенности организации, так и персонала.

1

1) гибкость организационной структуры — наличие мелких,легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизациябюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачамфункционирования — ликвидация лишних звеньев управления;

2) принципы инновационности, заложенные в корпоративнойструктуре,  — ориентация напостоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности инепрерывности процесса развития, ориентация, настроенность : руководства иперсонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своихчленов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации,сравнения с результатами конкурентов;

3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровойполитики,  —непрерывное обучение персонала,творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающаязаинтересованность в результатах, требования к хорошему ре­зультатупроизводственной деятельности (количество, качество, творчество,

2

1) аналитичность сознания — способность рассматриватьситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты исвойства некоторых объектов;

2) диалогичность сознания — способность видеть нескольковариантов развития событий, способов решения проблем, пред­полагать наличиевозможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации к изменениям, важнопредполагать, почему они могут согласиться на инновацию, какими мотивами будутруководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

• философия контракта  —заключение соглашения   между группойакционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда наопределенную плату;

• философия общей судьбы — уверенность в существовании,взаимозависимости между работниками, потребителями акционерами в том, чтоинтересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может быть достигнута, во многомзависит от времени и потенциала сопротивления труд­ностям, препятствующимизменению (рис. 10.2). Время — важный ресурс изменений, нельзя существенно изменитьорганиза­цию в очень короткое время. Наличие материальных, финансовых,человеческих ресурсов — также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений.

 

 

 

 

 

2) Изменение в индивидуальных установках

3) Изменение в индивидуальном поведении — должно бытьобеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе —человек должен получить положительный опыт нового поведения. Продолжая пример скурильщиком, важно, чтобы человек, например под угрозой болезни, не толькоосознал необходимость порвать с пагубной привычкой, но и полу­чил первый, пустьи небольшой, результат. Например, смог продержаться без курения хотя бынесколько дней. Без этой, хотя бы маленькой победы, он будет считать отказ откурения не возможным для себя, постепенно свыкнется с нависшей угрозой ивернется к прежнему поведению.

4) Изменение в групповом поведении — наиболее сложноеорганизационное поведение, требующее максимального времени и существенныхресурсов. В организации часто возникает ситуа­ция, когда сотрудники, прошедшиепрограмму обучения и ок­рыленные новыми взглядами, обогащенные передовымопытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгатьсяили, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует отсвоего участника поведе­ния, близкого к среднему, позволить отклоняющеесяповедение коллектив может только лидеру или «дурачку». Самая большая проблема —создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним извариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделенияодновременно, например, в самой организации.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевлеподдерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чемизменять. А поскольку затраты ни изменения требуют единовременного вложенияочень боль­ших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектированиеи прочего, без чего организация не может эф­фективно функционировать),изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Процесс подготовки и проведения изменений

Как надо построить процесс подготовки и про­ведения изменений, длятого чтобы он прошел успешно?

1) Подведение итогов и восхваление прошлого. Сжатая и обяза­тельноправдоподобная история прошлого за определенный пе­риод с, изложением существадела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств ихдостижения. Должны быть  представленыценности, существенные для  слушателей,важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позадиценности.

2) Обоснование изменений. Аргументированная причина,объясняющая нововведения.

3) Создание преемственности между прошлым и будущим. Всезначительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следуетмотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохраненаи продолжит свое  существование вновой форме.

Менеджеру по персоналу

1) выделить лидеров коллектива, групп — людей, авторитетных дляколлектива, для включения их в процесс преобразования либов целевые проектные  группы, либо

2) сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегиии плана изменений и включить в них представителей разных отделений и сфербизнеса организации;

3) сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров группи людей, занимающих высокие статусы в органи­зации, а также формальных инеформальных лидеров;

4) организовывать регулярные встречи проектной и эксперт­ной групппо обсуждению проекта и его развитию;

5) представить проект сотрудникам организации. Особое вниманиеследует уделить психологическому обеспече­нию внедрения изменений. Дляэтого кадровая служба должна:

•   привлекать внимание кнеобходимости изменений;

• организовать процесс получения конкретных предложений отсотрудников организации и поддержку активных сотруд­ников, подающих такиепредложения;

• создавать неофициальную информационную сеть распро­страненияинформации о проводящихся изменениях;

• учитывать при подготовке информации, способах презента­цииматериалов особенности персонала и личностные ха­рактеристики аудитории;

• стараться учитывать продуктивные возражения, возникаю­щие уперсонала, адаптировать программу изменений с уче­том возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитыватьиндивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма).Можно выделить следующие Индивидуальные механизмы принятия изменений:

1) идентификация — люди принимают предложенные изме­нения,руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случаеразработать систему стимулирова­нии (оплаты) за проведенные изменения;

2) усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы иизменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляетсявозможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающихвнутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в обще­нии,ориентация на получение статуса, самореализация;

3) апробация — промежуточный механизм. Человек проверяетизменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственноеотношению к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы на данном этапе необходимо организоватьподдержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) иподкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулированияили мотивирования).

 

10.4. Стадия спада(ситуация кризиса)

 

К человеку же, который предвещаетплохую погоду, мы, на­оборот, питаем самые злобные, мстительные чувства.

— Ну как, по-вашему, прояснится? — весело кричим мы ему, проезжаямимо.

— Нет, сэр. Боюсь, что дождь зарядил на весь день, — отвеча­ет он,качая головой.

— Старый дурак! — бормочем мы про себя. — Много он по­нимает! — Иесли его пророчества сбываются, мы, возвраща­ясь домой, еще больше злимся на него,думая про себя, что и он тоже отчасти тут виноват.

 

Джером К. Джером. Трое в лодке

 

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета— не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар всоответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс,организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать,уходу клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производств сокращатьперсонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты доминимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, чтоприводит к банкротству.

Задачи управления

Вподобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезныйанализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существуетнесколько вариантов:

1) продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активовувольнение персонала и полное прекращениедеятельности;

2) введение внешнего управления — приглашение нового менеджера(его могут предложить кредиторы, сотрудники предпри­ятия, арбитражный суд);

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение сред­ств —перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализа­циидеятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния,найти пути реорганизации, разрабо­тать антикризисную маркетинговую, инвестиционнуюи орга­низационно-производственную стратегии, найти новых партнеров иинвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работаперсоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должнавключать: диагностику кадрового потенциалапредприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержкиреорганизации,   сокращениеперсонала,  повышение

При разработке антикризисной программы работы с персона­ломорганизации важно ситуацию кризиса воспринимать не­сколько шире, чем простокризис в ситуации спада производст­ва и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние ор­ганизации,при котором она не способна жить дальше, не претер­певая некоторых внутреннихизменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходяот одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризисахарактерно возникновение, как минимум, двух проблем:

• рассогласование между профессиональным инструментари­ем, которымвладеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации;

• неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни(собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Кризисные ситуации

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризисачеловеческой со­ставляющей детерминируется из вне необходимостью смены типапрофессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивномуросту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисомроста.

Стадия формирования, как правило, характеризуется, с однойстороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов»,«творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагатьновый (или нужный) продукт, а, с другой, — превалированием внутри организациитесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органическойорганизационной культуре. Однако для эффективного функционированияорганизации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение кним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способныеобеспечить продвиже­ние товара на рынке. Причем изменениепрофессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организа­ционно-культурныхнорм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов»— это постоянная кон­куренция друг с другом, характерная дляпредпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, пере­ходящую отстадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисомзрелости. Для стадии стабилизации необхо­димы специалисты, способные создаватьэффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболееудачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А этоозначает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должнысменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны статьправила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемыепрофессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократическойорганизационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской,эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе стадиистабилизации на стадию спада.   Именно этоткризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мырассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса,детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желаниеи ориентированность работников изменения (табл. 10.3).

 

Таблица10.3

Типологияситуаций собственно кризиса в организации

 

Эмоциональная состав­ляющая	Инструментальная оснащенность
	Кадровый состав организации
Кадровый состав	Обладает необходимыми профессиональными навыками	Не обладает необходимыми профессиональными навыками
1) не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
2) ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

 

Рассмотрим подробнее типы ситуаций,  представленных таблице.

Типология ситуаций собственного кризиса

Ситуация 1. Работники организации нехотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств иосложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих оченьсложную деятельность организациях обычно складываются высоко сплоченныеколлективы, не ориентированные наизменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, какправило, за­крывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой ихпродукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит втом, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфердеятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностныхориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условияхлежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либоуправляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой имстратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт сподчи­ненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от «идейнопротивостоящих» работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новыхусловиях и недостаточно оснащены инструментально.

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматрива­ется каккризисная в узком смысле. Персонал организации уве­рен, что все причины ихсложного положения связаны с внеш­ними факторами, на которые практически (покрайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кромефинансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Какправило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация»,отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средойза оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любуюориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведениявоспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организа­ции пытаютсяосуществить манипуляцию, т.е. включить его в собственную игру, заручиться егоподдержкой в борьбе с «агрес­сивным» окружением (сначала внешним, а потом ивнутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы вполном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно,что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителяв данной  ситуации— противостояние  манипуляциям

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новыхусловиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либоработают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которогосотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступаютинициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболеесуществен вопрос уровня профессиональной (спе­циальной) компетентностируководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он самбудет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация можетстать очень благоприятной, если он сумеет организо­вать процесс профессиональногообучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и онсам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования»и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация   4. Работникиорганизации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием.

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась кризиснойситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, нои внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию,имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности кизменениям, самоорганизованность. Для такой организации харак­терны внимание кценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, нестолько к наличию у него Iспециальных узких знаний, сколько к его умению сформулироватьобраз будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Ра­ботники хотятвидеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным илидерскими качествами.

 

 

1. Задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации.

2. На стадии формирования наиболее важны вопросыпроектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале,анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу.

3. Важным для организации работы с персоналом в будущем становятсявопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения иработы с персональной информацией.

4. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала восновном направлен на формирование кадрового состава — привлечение и наймперсонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков.

5. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросыоценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадровогорезерва, разработки системы стимулирования труда.

6. Стадия спада требует работы по сокращению персонала,оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

 

 

1. Сформулируйте основные задачи кадрового менеджмента на стадиях:1) формирования организации,

2. Объясните, от чего зависит структура кадровой службы.

3. Как рассчитать количество персонала кадровой службы?

4. Охарактеризуйте элементы корпоративной культуры.

5. Сформулируйте, в чем сила корпоративной культуры.

6. Какие мероприятия могут способствовать удержанию корпоративнойи культуры?

7. Какие организационные особенности и характеристики персоналамогут свидетельствовать о готовности организации к изменениям?

8. Что потребует больших затрат времени и преодоления большегосопротивления — индивидуальное или групповое изменение поведения?

9. Какие мероприятия по внедрению изменений вы могли быпредложить?

10. Какие кризисы может переживать организация в процессе своегоразвития?

11.Что детерминирует человеческую составляющую кризиса в организации?

 

МЕТОДЫУПРАВЛЕНИЯ

 

V

 

Мырасскажем Вам не только о «классических» узлах, но и о непривычных, чуточку,может быть, даже вызывающих и незаслуженно забытых узлах. Ведь бабочки, банты,шарфы  и платки можно повязывать какугодно, всевозможными способами, и нет им числа.

 

И.Тальгейм, Г. Надольны. Галстуки

 

 

 

 

 

 

 

Наголодный желудок наш человек ни думать, ни делать ничего не хочет, а на сытый –не может…

 

А. Кнышев.Тоже книга

 

В данном разделе предпринята попытка описания деятельно­сти поуправлению персоналом с точки зрения методов работы менеджера по персоналу. Воснове раздела — обобщение успеш­ной практики управления персоналом. В данныйраздел включе­ны лишь те методы управления персоналом, которые, согласноимеющимся данным, могут быть использованы (а во многих слу­чаях и используются)практическими менеджерами по персоналу отечественных организаций.

Основным индикатором эффективности методов прикладной работы поуправлению персоналом, прежде всего, являются пози­тивные изменения вконсультируемой организации. Из чего сле­дует правило: согласовывай проект ирезультаты каждого эта­па разработки и внедрения методов с заказчиком, при этомстарайся максимально вовлекать его в эту работу, даже если при этом егопридется обучать.

Одного осознания работниками организации того, что про­блему можнорешить, недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще изнание о том, как это сделать, и уместное использование соответствующих методовуправления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овла­дениесоответствующими навыками, то под уместностью мы по­нимаем адекватностьиспользуемого метода конкретной ситуа­ции в организации. Из чего можносформулировать следующее правило: важно не только вовлечь представителейконсультируемой организации в процесс совместной работы с консультантом. Важно,чтобы они были хорошо оснащены соответствующими .методами решениявозникающих проблем.

Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированныев ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровыхслужб, могут быть объединены три подгруппы:

•   методы формированиякадрового состава организации;

•   методы поддержанияработоспособности персонала;

•   методы оптимизациикадрового потенциала.

К первой группе методов, ориентированных на формирование кадровогосостава организации, относятся методы проектирова­ния организационнойструктуры. В динамично изменяющихся ус­ловиях внешней и внутренней средыпроектирование превраща­ется в достаточно постоянную деятельность руководстваоргани­заций. В самом общем виде можно обозначить четыре основныхметода, используемых при создании проекта организационной структуры: 1) аналитический,2) технологический, 3) организаци­онно-культурный и 4) «прототипический»методы. В процессе зна­комства с материалом данной главы читателюпредстоит осущест­вить свой выбор между перечисленными методами, взвесив всевозможности и ограничения каждого из них. Мы надеемся, что вы­бор будет сделанв пользу усиления возможностей каждого из ме­тодов по принципу ихвзаимодополнительности.

 

 

 

... Я не могу спокойно сидеть и смотреть, как кто-нибудь тру­дится.Мне хочется встать и распоряжаться — расхаживать по комнате, заложив руки вкарманы, и указывать, что надо делать. Такая уж у меня деятельная натура.

 

Джером К.Джером. Трое в лодке

 

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационнаяструктура) может и должна рассматриваться как отражение отношенияорганизации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степеньвключенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочихгрупп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и вконечном виде, ту метафору, в соответствии с которой и построена организация.

Виды структурирования

Поскольку структура — это прежде всего совокупностьвзаимосвязанных

1) линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;

2) функциональная;

3) кольцевая — звенья связаны друг с другом такжепоследовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом»первого;

4) «колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте«оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуютпериферийные связи  («обод»),а звенья связаны

6) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждоезвено связано со всеми остальными;

7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими(либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет двавнешних «выхода» («входа»);

8) иерархическая — характеризуется наличием иерархии управ­ления;

9) смешанная — в различных подсистемах возможны перечис­ленныевиды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показалоразличную их эффективность. Так, достаточно про­стым и четко поставленнымзадачам, а также рутинным задани­ям, допускающим возможность ошибки, болеесоответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечиваютбыстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности иправильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией,хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохиерезультаты при решении простых задач с малым объемом ис­ходных данных.Кольцевая — предпочтительнее там, где требу­ется творческий подход к решению,она же способствует наи­большей удовлетворенности участников своей деятельностью.Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалифи­кация участников вмногосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии» организационное пространст­во можетбыть распределено: 1) географически (цеха, отделы), 2) функционально(каменщик, нормировщик), 3) статусно (ра­бочие, служащие, руководители)и иерархически (начальник отдела, директор завода).

Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчасже обсудим наиболее эффективные из них.

Линейная  организационная структура  

Это тип организационной структуры, строго иерархическиорганизованной, характери­зующейся разделением зон ответственности иединоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

•   четкая система взаимныхсвязей;

•   быстрота реакции в ответна прямые приказания;

•   согласованность действийисполнителей;

•   оперативность в принятиирешений;

•   ясно выраженная личнаяответственность руководителя за принятые решения.

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принятосчитать ограничения, задаваемые диапазоном контро­ля, который определяетсякачественными и количественными характеристиками связей, непосредственно«замыкаемых» на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о со­держаниии направлениях информационных потоков между ру­ководителем и подчиненными,которые могут быть не только од­носторонними или двусторонними (параметрнаправления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметрсодержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чемкачественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующаяформула расчета связей в подразделении:

где п — число подчиненных, N — число связей.

Количество всех возможных отношений, в которые вступаетруководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представленов табл. 11.1. Из таблицы следует, что принципиальное изменение количества отношенийруководите­ля с подчиненными происходит при увеличении числа подчи­ненных содного до двух. Если один руководитель (Р)имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи

Таким образом, можно различать три вида связей междуруководителем и более чем одним подчиненным: 1) прямые, 2) групповыеи 3) перекрестные.

 

Таблица11.1

 

Число подчиненных	Количество взаимосвязей
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
9 …	2376
18	2259602

 

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней кобщему числу работников линейные организацион­ные структуры могут быть «плоскими»или «высокими».

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линей­нойструктуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемойорганизации:

1) сфера контроля за деятельностью подчиненных, которуюпредполагается возложить на руководителя (широкая, вклю­чающая все видыактивности подчиненных, или узкая, специа­лизированная по направлениям деятельности);

2) уровень взаимосвязи между подразделениями (высокаяинтенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

3) степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая,когда решения известны и пути достижения целей ал­горитмизированы, иливысокая);

4) уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы наэти вопросы могут служить основанием для выбо­ра типа линейной организационнойструктуры (табл. 11.2).

 

Таблица11.2

 

Параметры проектируемой организации	Характеристика параметра	Тип линейной организационной структуры
		«высокая	«плоская»
1 . Сфера контроля   2. Уровень взаимосвязи отдельных подразделений 3. Уровень неопределенности решаемых задач 4. Уровень сложности решаемых задач	Широкая Узкая	—	—
	Высокий Низкий	—	—
	Высокий Низкий	—	—
	Высокий Низкий	—	—

 

Функциональнаяорганизационная структура

Структура этого типа строится по принципу распределения функцийвнутри организации и чаще всего существует одновременно с ли­нейной, чтосоздает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделенияполучают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим под­разделениямдругих направлений.

Функциональные организационные структуры имеют сле­дующиепреимущества:

1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;

2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнениефункций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, ре­шаемыхфункциональными руководителями.

Один из подвариантов функциональной структуры — дивизиональная(департаментная) структура. Она может быть по­строена по несколькимоснованиям:

•   продуктному (принцип«один продукт — одна структура»);

•  региональному илигеографическому (принцип «один реги­он — одна структура»);

•   сегментальному (сегментпотребительского рынка, принцип «одна группа потребителей — одна структура»).

Адаптивность организационных структур

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться)в   соответствиис требова­ниями среды (по аналогии с живыми орга­низмами). К ним относятсяпроектная и матричная организаци­онные структуры.

Проектная организационная структура представляет собойвременное объединение специалистов внутри организации, ко­торое создается длярешения конкретной задачи.

Матричная организационная структура(функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которыхпроектная форма постоянна. В этом случае управленческая вер­тикаль строитсясоответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонталиосуществляется управление про­ектами. Для матричной структуры характерносоздание непо­средственных связей между специалистами вне зависимости от ихпозиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной органи­зационнойструктуры, как правило, усматриваются в ее сложно­сти, связанной с необходимостью«увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единоецелое.

Факторы проектирования организаций

Это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимоучитывать при создании проекта организационной структуры.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действуеторганизация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективнымиорганизационные структуры аналогичных орга­низаций.

1

•  

•   динамизм внешней среды,который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной структуры следует учиты­вать, что взависимости от характера факторов внешней среды организация может существоватьв четырех принципиально от­личных друг от друга ситуациях (рис. 11.1).

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций.

Ситуация 1— умеренно-высокая неопределенность: факто­ровнемного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можноспрогнозировать возможность и логику их измене­ний. Такая ситуация может наблюдатьсяв отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Дляпредпри­ятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональнаяорганизационная структура, построенная, напри­мер по продуктному илипотребительскому принципу.

Ситуация 2 — высокая неопределенность: факторов много,факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям.Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современноеоборудование, например современные компьютерные системы. Для таких ор­ганизацийнаиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточномколичестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 — умеренная неопределенность: факторов много,они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточ­но стабильна, факторыпочти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных сосложным произ­водством, зависящим от множества аспектов ситуации, но дос­таточностабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезныхископаемых. Для подобных организа­ций может быть эффективна линейнаяорганизационная струк­тура, усиленная функциональными связями.

			Высокая                   Низкая

 

Ситуация 1 — умеренно высокая неопределенность: • факторов мало • факторы схожи • факторы постоянно меняются Линейно-функциональная Дивизиональная Ситуация 4 — низкая неопределенность: • факторов мало • факторы схожи • факторы стабильны Линейная	Ситуация 2 — высокая неопределенность: • факторов много • факторы не схожи • факторы постоянно меняются Проектная (матричная)   Ситуация 3 — умеренная неопределенность: • факторов много  • факторы не схожи • факторы не меняются Линейная с функциональными связями

 

 

 

 

Рис. 11.1. Основные типы ситуаций взависимости от факторов внешней среды

 

Ситуация 4 — низкая неопределенность: она практиче­скистабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такаяситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например,охота, ремесленное производство.

2

Рассмотрим более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может наблюдаться в подразделениях, выполняющихдостаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярнои в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как от­делмаркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может наблюдаться подразделениях, вы­полняющихинновационную деятельность, но не имеющих чет­ких сроков поступления работы,мало предсказуемую по време­ни ее начала и окончания. Как правило, это подразделения,связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуа­ций, структуры высшегоуправления.

 

Высокая	Ситуация 1 • Отдел маркетинга • Отдел финансирования • Отдел снабжения Функциональные     Ситуация 4 • Цех сборки • Измерительная лаборатория • Отдел охраны • Отдел АСУ Линейная	Ситуация 2  •Отдел НИОКР • Отдел планирования • Дирекция • Комиссия по разрешению конфликтов Проектные Ситуация 3 • Ремонтный цех • Машбюро • Бухгалтерия • Отдел кадров Линейно-функциональная
Низкая
Низкая                     Высокая

 

 

Рис. 11.2. Влияние некоторыхкомпонентов технологии на проектирование организации

 

Ситуация 3 может присутствовать в подразделениях, выполняющихнесложную, алгоритмизированную деятель­ность, но с большой неопределенностьювременного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал,кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью как временипоступления работы, так и порядка ее выполнения. Для подразделений все заранеезапланировано: и что делать, и когда делать. Это могут быть подразделения конвейернойсбор­ки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лабора­тория и др.

Для подразделений, работающих в разных технологиях, мо­гут бытьэффективны разные типы организационных структур (табл. 11.3).

 

Таблица11.3

 

Технология работ	Тип совместной деятельности	Тип организационной структуры
Ситуация   1   Ситуация  2   Ситуация  3   Ситуация  4	Совместно-индивидуальная Совместно-творческая Совместно-взаимодействующая Совместно-последовательная	Проектная с четкой закрепленностью ответственности и сроков  Матричная   Линейная с функциональными связями Линейная

 

3

•   уровень подготовки;

•   способность к команднойработе;

•   тип управленческой роли;

•   тип организационнойкультуры.

1) Уровень подготовки — если в организации достаточновысококвалифицированный персонал, то даже в линейной струк­туре мы можемсоздавать достаточно «плоские» организацион­ные структуры, минимизируя количествозвеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроляруководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательстворуководства, контроль и помощь, то целе­сообразнее использовать «высокую» организационнуюструкту­ру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективноработать в гибких (адаптивных) структурах и возмож­но использование проектных иматричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры отлинейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введениефункциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количествапрофессионалов, а затем пере­ход к адаптивным структурам. Такой путьорганизационного преобразования может быть использован при проведении одно­временнойреорганизации и подготовки персонала.

2) Способность к командной работе — стремление специалистоворганизации к активной групповой деятельности, умение форму­лировать целисовместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимостиот специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этогопараметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные иматричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения уменияработать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретнойзадачи в оп­ределенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделатьмаксимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно,если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможетсработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования ещеболее ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работатьодновременно по нескольким проектам и со­ответственно в рамках разных команд.Понятие команды в мат­ричной организационной структуре становится несколько«виртуальным» — эта группа может не встречаться достаточно длительное время,разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органичновлиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нетдостаточного количест­ва специалистов, способных к командной работе, она будетвы­нуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

3) Тип управленческойроли — наличие в организации руково­дителей, способных выполнять разныеуправленческие роли, также определяет выбор организационной структуры.

Если в организации большое число руководителей, способ­ныхвозглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опытсотрудникам, управлять, используя средства мо­тивации и психологическогоконтакта с подчиненными, то можно создавать линейную структуру с широкимдиапазоном контроля и сделать ее достаточно плоской, а при необходимо­стиинициировать новации и готовить новые направления деятельности, создавать и проектные(матричные) структуры. Од­нако, если в организации в достаточном количествеприсутствуют только администраторы и диапазон средств воздействия ограничиваетсясистемами стимулирования и контроля, то целе­сообразно ориентироваться насоздание жестких линейных структур, которые, впрочем, не смогут быть эффективныбез привлечения сильных организаторов, способных спроектировать такие структурыи зафиксировать правила их работы в регла­ментирующих документах. Ситуацияусугубляется еще и тем, что организаторы должны будут постоянно проводитьмониторинг эффективности организационной структуры и регулярный дизайн(видоизменение) организации в зависимости от измене­ния ее существенныхпараметров. Не менее важным является наличие в организации квалифицированныхуправленцев, без достаточного числа которых не может существовать ни однаорганизация, живущая в изменяющейся (рыночной) среде.

4) Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможемрассмотреть здесь многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем заоснование типологию организационных культур, основанную на типе совместной деятельности.Тип со­вместной деятельности, тип отношений и ценностей, характер­ных дляразных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватнойорганизационной структуры (см.  табл.11.4).

4

 

Таблица11.4

 

Тип организационной культуры	Тип организационной структуры
Предпринимательская Партиципативная  Органическая     Бюрократическая	Проектная Матричная Линейная с функциональными связями, горизон­тальными группами по типу «семьи» Линейная

 

Что же необходимо учитывать при построенииорганизации?

•   Цель управления и типуправления, который будет исполь­зоваться в организации, что косвенно связано стипом орга­низационной и корпоративной культуры.

• Особенности потребителей, те ожидания, которые они могутпредъявлять к организации. Например, элитарному потре­бителю нельзя предлагатьконвейерное производство (ли­нейную организационную структуру), значит, дляреализа­ции его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

• Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фир­марассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком многовремени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, большеполномо­чий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе впроектной оргструктуре.

Этапы проектирования организации

Проектирование организации  осуществляется последующим этапам.

1.

2. Определяются связи с внешней средой —

3.

4.

При создании организационной структуры возможна сле­дующаягруппировка функций (рис. 11.3).

Доминирует	Ситуация 1 — группирование по: • ресурсу • потребителю • рынку Адаптивная департаментизация по потребителю Ситуация 4 — нет ведущей доминанты департаментизации     Матричная департаментизация	Ситуация 2 — группирование по: • численности • времени • территории Линейная департаментизация по территории Ситуация 3 — группирование по: • функциям • продукту • технологии Функциональная департаментизация по типам работ
Редко используется
Редко используется		Доминирует

 

 

Рис. 11.3. Группировка функций присоздании организационной культуры

 

Ситуация 1— группировка работ проводится в основ­ном вокругресурсов деятельности того клиента, ради удовлетво­рения потребностей которогои создается организация, то есть по типу ресурса, которым обладает клиент.Таким образом, спе­цифика деятельности самой организации становится менее важ­ной,что приводит к широкой специализации и внедрению гиб­ких, адаптивныхорганизационных структур (например, регио­нальное объединение продавцов).

Ситуация 2 — в группировке работ большое значение имеют и ресурсы,и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самойорганизации и созданию особо жестких (линейных) организационных структурс хорошо органи­зованными вертикальными связями и возможной автономно­стью отдельныхчастей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объе­динение вокругрезультата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может бытьестественным для высокотехнологич­ных видов деятельности, где требуется усилениефункциональных связей. Примером может служить организация, объединяющаяв своей структуре производственную часть и торгующие подразде­ления, например,разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретныхзаказчиков.

Ситуация 4 — в данном случае низка как ориентация на группировкувокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельно­сти. Эта ситуация можетсложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включатьсяпрактически в любое направление. Для эффективного функционирования такой орга­низациинеобходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура —проектная или матричная.

5

6

7

8

• принцип единства распределения прав и ответственности(единоначалие);

•   принцип полномочий поуровням (двойное подчинение).

9

10. Выбирается стратегический принципфункционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выде­лениечастей (элементов) в ответ на спрос внешней среди, ин­теграция — повышениевнутреннего единства и уровня сотруд­ничества внутри организации.

Важно помнить, что процесс организационного развития не может бытьостановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу женачинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основнымусловиям:

1) содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяютсятехнологии;

2) особенностям персонала — приходят новые люди, сотруд­никиобучаются, овладевают опытом и т.д.;

3) внешней среде — она также изменяется, а иногда в кри­зиснойситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования,меняется рынок и т. д.

Поэтому процесс проектирования организации не может бытьостановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Такимобразом необходим еще один этап.

11. Проводятся изменения,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Современные тенден­ции реформирования

организационной структуры

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный типструктуры, что дает воз­можность учитывать специализацию каждого хозяйственногозвена, а в конечном итоге ор­ганизации приходят к дивизионалъному типуструктуры (региональной или продуктной). Такие структуры ха­рактеризуются:

•   наличием оперативныхподразделений с широкими полно­мочиями;

•  многоуровневой организационной структурой;

•   делегированиемполномочий;

•   выделением функцийстратегического управления и цен­тральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способныснизить ее эффективность в современной ситуации:

1) явное различие мировоззрений специалистов разных под­разделенийприводит к трудностям функционирования органи­зации как единого целого;

2) различие, а иногда и взаимоисключительность целей раз­личныхподразделений может приводить к конфликтам между подразделениями (например, винтересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение болеедлитель­ного периода, что приводит к снижению издержек на перена­ладкуоборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, —быстрый переход с одного типа про­дукции на другой);

3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов,технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала ипроизводственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству подвоздействием запросов потребителей);

4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков,препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской,конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;

5) неспособность стимулировать внутреннее предпринима­тельство,которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелонууправления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не даетвозможности подразделениям сконцентрировать и объе­динить свои усилия.

Возможны направления развития. Большее внимание уделя­етсягоризонтальным процессам, пересекающим рамки струк­турных подразделений,объединяющих отдельные задачи в це­лое. Примером такого подхода являетсякомплексное управле­ние, которое не требует разработки новой организационнойструктуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов иуправленческих структур, связанных с ним функ­ций и задач менеджеров наразличных уровнях управления.

Способы реформирования организационнойструктуры связаныс изменением приоритетов в работе с персоналом:

•   введением матричныхструктур, требующих не столько под­чинения формальной структуре, сколько достиженияэф­фективности управления;

• переходом от исполнительской позиции к участию в выра­боткестимулирующих корпоративных целей;

•   переходом от контроля заработниками к развитию их спо­собностей и расширению перспектив. Ключевыепроцессы в рамках новой управленческой концепции:

• предпринимательский — поощрение инициатив, обеспече­ние творчестваи предпринимательства в первичном звене управления;

• 

•   инновационный —стимулирование и управление изменени­ем и нововведением.

Одно из основных отличий нового подхода — порядок выра­боткиорганизационных целей и задач. Ранее стратегические за­дачи формулироваловысшее руководство, но стратегии эффек­тивны лишь тогда, когда вписываются вмасштабные организаци­онные задачи. Это означает, что необходимо созданиетакой ор­ганизации, в которой персонал способен стать приверженцемстратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитиифирмы.

 

11.2.Планирование потребности в персонале

 

Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями о знакомыхБендера, и видя, что его не собьешь с позиции, покорился.

— Хорошо, — сказал он, — я вам все объясню.

«В конце концов без помощника трудно, — подумал Ипполит Матвеевич,— а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен».

 

И. Ильф, Е.Петров. Двенадцать стульев

 

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общегопроцесса планирования в организации. В конеч­ном итоге успешное кадровоепланирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где по­требуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или|оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его! способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка  потребностиорганизации в  персонале может носитьколичественный и качественный характер.

Количественная оценка

Качественная оценка

Важный момент в оценке персонала — разработка организа­ционногои финансового планов укомплектования, включающих:

• 

•  разработку или адаптациюметодов оценки кандидатов;

• 

• 

•  разработку программразвития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребностив персонале

Определить необходимую численность рабочих и ихпрофессиональный и квалификационный состав  позволяют: 1)  производственнаяпро­грамма, 2) нормы выработки, 3)планируемый рост повышения производительности труда и 4) структураработ.

Расчет  численностиперсонала может  быть

1

Общая потребность

 

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемомпроизводства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность

 

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно последующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фондарабочего времени, уровня выполнения норм);

•   рабочие-повременщики (сучетом закрепленных зон и тру­доемкости работы, норм численности персонала,трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих иплановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатноерасписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из нормуправляемости).

Дополнительная потребность

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение приростадолжностей в связи с увеличением производства)

 

где А_пли А_баз — общаяпотребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2)   частичнаязамена  практиков,   временно

 

где К_в— коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % отобщей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимаю­щихдолжности специалистов и руководителей (оценка демогра­фических показателейкадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемоговыбытия работников.

2

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на периодболее трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу иотсутствии детальных планов развития отрасли и производ­ства применяют методрасчета исходя из коэффициента насы­щенности специалистами, которыйисчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетомэтого по­казателя потребность в специалистах будет выглядеть следую­щимобразом:

 

 

К_н —

 

11.3. Анализкадровой ситуации в регионе

 

Однажды в сильную грозу убило громом несколько человек. «Жаль, —сказал один: не тех бы, кого надобно».

 

А.Е.Измайлов. Записки

 

На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровойситуации в регионе. Он существен прежде всего для це­лей проектирования ибизнес-планирования. Главный результат того анализа — выделение сегментоврынка рабочей силы в регионе.

Необходимо собрать и проанализировать информацию об:

•   основныхпрофессионально-возрастных группах;

•   региональном рынкепрофессий;

•   уровне оплаты труда покатегориям;

•   уровне занятости покатегориям;

• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливаю­щихспециалистов;

•   демографической ситуациии демографическом прогнозе;

•   национальных икультурных особенностях жителей региона.

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следуетиметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе.Так, для молодых работников ха­рактерны особенности, связанные с началомкарьеры и готовно­стью овладевать современными профессиями. С одной стороны,начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой — большаяэмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным вориентации на современ­ные профессии является отсутствие стереотипов,блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недос­татком,если речь идет о реализации традиционных схем дея­тельности и поведения ворганизации. Среди работников сред­него возраста, отвечающих ряду требований,имеет смысл под­бирать руководителей.

Результатом анализа регионального рынка профессий должныбыть количественные и качественные показатели по следующим основным категориямработников:

•   высший слой работниковнефизического труда;

•   низший слой работниковнефизического труда;

•   высший слой работниковфизического труда;

•   низший слой работниковфизического труда;

•   фермеры исельскохозяйственные работники.

Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно ос­новыватьне только на данных официальной статистики, имею­щейся в регионе, но и нарезультатах специальных социологиче­ских исследований и контент-анализе материаловпрессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям иинформа­ции по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, пере­подготовкой иповышением квалификации специалистов с уче­том уровня учебного заведения, егоспециализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.

Оценка демографической ситуации в регионе и демографиче­скийпрогноз основываются на: численности населения, возрас­тной структуре региона,оценке естественного прироста населе­ния, уровне рождаемости, уровне миграции.

Для некоторых регионов и специализированных организаций важнопроводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона,в котором учитывались бы такие характери­стики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональ­нойдеятельности;

• особенности образа жизни, связанные с религиозными иликультовыми обрядами, климатическими условиями

•  жизни и т.п.;

• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;

•  средний возраст началасамостоятельной трудовой деятельности;

•   средний возраст созданиясемьи;

•   традиции в семейнойжизни (в частности, принято ли рабо­тать жене, среднее количество детей всемье, живут ли мо­лодые семьи отдельно).

 

11.4. Анализдеятельности. Должностные инструкции

 

А для чего ты поставлен на пост, Пахоруков?

— Чтобы не спал, не дремал, не курил и ни от кого не при­нималникаких вещей и подарков.

— А честь?

— И чтобы отдавал установленную честь господам проез­жающимофицерам,

— Так. Садись.

 

А.И. Куприн. Поединок

 

Цели и стадии анализа деятельности

Анализ деятельности должен дать ответы  на следующиевопросы:

1) сколько времени необходимо работнику для выполнения основныхпроизводственных операций;

2) какие производственные операции можно сгруппировать в болееобщее понятие рабочего места;

3) как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличитьпроизводительность труда;

4) какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

5) какими характеристиками (особенностями) должен обладатьработник для выполнения данной производственной операции;

6) как может использоваться информация, полученная в ре­зультатеанализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирова­ния(рационализации) рабочего места (табл. 11.5).

Таблица11.5

 

Шаг 1.	Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем
Шаг 2.	Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использовать информация о нем
Шаг 3.	Отбор типичных РМ
Шаг 4.	Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных
Шаг 5.	Описание РМ
Шаг 6.	Создание спецификации РМ
Шаг 7а.	Использование информации для проектирования РМ
Шаг 7б.	Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности
Шаг 8.	Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

 

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходереализации шагов 1—6, может быть использована:

1) для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбораоптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.Спроектированные варианты тщательно про­веряются в ходе 8-го шага с целью выявленияи устранения недостатков;

2) для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работув должности (шаг 76).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходереализации кадровых программ (табл. 11.7).

Таблица11.6

 

Наименование программы	Содержание информации и цели ее использования
Описание рабочего места   Спецификация рабочего процесса	Изложение сути рабочего процесса,  обязанно­стей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места Подбор сотрудников	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Используемые   при   проектировании    процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Оценка результативности труда	Плановая   и   фактическая   производительность, используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для  создания  эффективных  программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопостав­ления, адекватной оценки и эффективного сти­мулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

 

Профессиографический анализ

Анализ  работыисполнителя,

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило,начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетейорганизации. Затем осуществля­ется сбор информации о содержании описываемойдеятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В ка­чествеметода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем иего непосредственным руководите­лем. Важно по итогам сбора первичной информациипроизвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полу­ченных результатов.

Профессиограмма —

1

1

а)

б) статус организации;

в) структура организации;

г) цели и задачи организации;

д) основные виды деятельности, осуществляемые работни­камиорганизации;

е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология»деятельности;

б) режим труда и отдыха;

д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2

а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя.

 

Наименование должности —

Общее описание рабочего процесса.

Действия, присущие рабочему процессу:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений посозданию единой и эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ееуровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личныхконтактов,

3. Проводит собеседования с кандидатами на должности, оценивает ихквалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с егодеятельно­стью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет надолжности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности иувольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеровме­тодам оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места (рабочегопроцесса) менеджера по управлению персоналом.

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по дан­нойпрофессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специали­зирующийсяна работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями потеории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должностии оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трехсотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

 

11.5.Привлечение кандидатов на работу в организацию

 

Гэндальф сообщил нам, что один местный специалист срочноищет работу и что собрание назначается здесь,в среду, на пять часов.

 

Джон Р.Р.Толкиен. Хоббит

 

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер­вакандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щихорганизационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию,окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характерапроизводственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков,целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативойнайму, использованы в организа­ции. К ним относятся:

•   сверхурочная работа,повышение интенсивности труда;

• структурная реорганизация или использование новых схемпроизводства;

•   временный наем;

• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторыхвидов деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущейглаве, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Недолжно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут бытьсрывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтныеситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежныхзатрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном ивысококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит восуществлении контроля за соответствием кадрового состава организациистоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структу­ре,основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре,служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренниеи внеш­ние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутреннейсреды.

Факторы внешней среды:

•   законодательныеограничения;

•   ситуация на рынкерабочей силы;

•   состав рабочей силы нарынке и месторасположение орга­низации.

Ф

• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегическиекадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, ужезанятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма,...;

• образ организации — насколько она считается привлека­тельной какместо работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своейпродукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и зада­чименеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или ной организации связан с его собственнымицелями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджерапо персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочьорганизовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл. 11.7).

Кто занимается набором персонала

В крупных организациях  набор   персонала осуществляетотдел по управлению персона­лом, в частности, сектор по набору на работу (отделкадров). Запросы на подбор специалистов могут посту­пать и от линейныхменеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема иосуществлении самого набора ме­неджеры по персоналу работают в тесном контактес линейны­ми менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл. 11.8.

Источникипривлечения кандидатов

1. Внутренниеисточники - это люди, работающие в организации. В ряде стран, например в Японии,при появлении вакансий в аппарате управления принято вначалеобъявлять внутренний  конкурс на

Таблица 11.7

 

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг  1. Определение конечной цели служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели. Это позволяет рассматривать предлагаемые адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах. Это позволяет кандидату выбрать как наи­более информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест, сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний, пред­ложенным функциям, другим основаниям. Сужение спектра предложений до несколь­ких, которые следует рассмотреть пристально. Кандидат формирует так назы­ваемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотива­ции: по объему вознаграждения, по возмож­ности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструи­ровать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наибо­лее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективно­сти кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе карьерного роста за продвижением с одного ра­бочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

 

 

Таблица11.8

 

Процедуры набора на работу	Действия линейного менед­жера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
1. Постановка задач приема на работу 2.   Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора 3. Решение о методах набора 4.  Набор претендентов из колледжей 5. Изучение эффективности набора	Постановка  задач  и   консультация у МП   Принятие решения о  политике набора, консультация у МП           Консультация МП по методам набора Иногда   набор   выпускников колледжей Анализ затрат и выгод набора	Консультация   ЛМ    по   состоянию рынка рабочей силы Консультация   ЛМ   о   возможном   статусе    кандидата на предприятии в случае его приема на работу       Определение методов набора и консультация у ЛМ Набор   служащих   из   колледжей   Анализ затрат и выгод набора

 

должности из числа своих сотрудников и только за­тем, в случаеотрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов состороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляетверу сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фир­махсуществуют так называемые матрицы перемещений, в которых находитотражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения истепень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно черезгод, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенныхобластях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннегоисточника разно­образны.

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать вовсе подразделения информацию об открывшихся вакансиях, из­вестить об этом всехработающих, попросить их порекомендо­вать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмывнутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала(персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая службаполностью отказывается от внешнего набора кадров);

•   при перераспределенииперсонала;

• при перемещении персонала, например, уход человека,находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением наступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и со­вмещениедолжностей самими работниками фирмы (если ис­полнитель требуется на короткоевремя, для выполнения не­большого объема работы).

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций,особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такоеиспользование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, какперемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещенийруководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (илиуменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав иповышением (понижени­ем) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручениемруководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности,но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­емквалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты(ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора,повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаютсядолжностным ростом работников организации.

2

1) Центры занятости. Многие фирмы и компании исполь­зуютместные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могутпомочь найти не слишком квалифи­цированный персонал (для простой, рутиннойработы, возмож­но, требующей неполной занятости). Как правило, через службузанятости устраиваются на работу специалисты, которые поте­ряли работу из-забанкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение(переподготовку) для ос­воения новой специальности.

2) Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менед­жерыпо персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время иизбежать трудностей при поиске но­вого персонала. Агентству представляетсязаявка на специали­стов с указанием должности, оклада, содержания деятельности,ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хо­рошо работающееагентство представляет нескольких кандида­тов, чтобы работодатель сделал свойвыбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана«гарантия», ко­торая вступает в силу в случае увольнения специалиста по соб­ственномужеланию или некомпетентности в течение оговорен­ного срока. В таком случаеагентство обязано бесплатно пред­ставить других кандидатов на данную должность.

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многиесерьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов наработу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средстваммассовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, стем чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно ужев объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала(ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, илинаоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источниковкомплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 11.9.

Таблица11.9

 

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние                 Внешние	Пример возможности самореализации   внутри   организации  воспринимается  как  по­ощрение успешной работы. Для  организации  продолжа­ется   работа   с   сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются   финансовые   за­траты на подбор персонала Возможность      выбора      из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы	Возможен   риск   осложне­ний   личных   взаимоотноше­ний     между    сотрудниками, может   возникнуть   «семейст­венность»   Адаптация нового сотрудни­ка,  возможно  ухудшение  морально-психологического   кли­мата среди давно работающих

 

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организацииследует учесть затраты. Так, если организация использует для подборасотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельнаязарплата этого сотрудника, а если ин­тересующий организацию человек являетсяспециалистом, то за­траты будут приблизительно равны его месячному или полуто­рамесячномуокладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенноэкономит время штатных работни­ков организации, поскольку внешние кадровые консультантыосуществляют большую часть работы по предварительному от­бору кандидатов, итолько прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будутинтервьюироваться непо­средственно менеджером по персоналу или руководителеморганизации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеетсядостаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях техруководителей, «под которых» под­бирается кандидат, это может приводить кразличного рода не­доразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предла­гаемыхагентством. Разумеется, в этом случае затраты организа­ции могут быть весьмаощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбо­раперсонала является поиск кандидатов через сотрудников, рабо­тающих ворганизации (их друзей или родственников, нуждаю­щихся в работе). Этот способне требует особых затрат, по­скольку сотрудники организации в сущностивыполняют значи­тельную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различи­ях вэкономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбораперсонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановитьсяна общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (табл.11.10):

Таблица11.10

 

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
1.   Лица,   письменно   обратившиеся в поисках работы 2. Публикация объявлений 3. Различные агентства 4.  Прямое распределение в колледжах 5. Набор внутри компании 6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы 7. Справочники-списки ищущих работу	35     32 14 8   7   2     2	6     1 2 2   10   6     8	58     40 32 13   65   57     82

 

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективно­сти работы службыперсонала по поиску и под­бору новых сотрудников можно использовать икачественный показатель, который рассчитывается по следую­щей формуле:

 

 

 

где К_н —качество набранных работников, %;

Р_к

/7_р — процент новых работников, продвинувшихся послужбе в течение одного года;

О

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией,находящейся на стадии дина­мического роста, временного набора персонала. В этомподходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своейдеятельности сезонно, — добирая персо­нал по мере увеличения объемовдеятельности. Для оптимиза­ции  такогопроцесса временного  найма

 

11.6.Оценка кандидатов при приеме на работу

 

Мне кажется, вы слишком строги, — сказала она. Если при­нять вовнимание, что мальчик первый раз взялся за такую работу, что у него нет низнаний, ни опыта, — то, право же, это не так плохо.

 

Джером К. Джером. Из сборника «Ещепраздник мысли»

 

Проблемы и   этапы оценки персонала

Задача   службыперсонала,  осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит всущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичьожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — этоодна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходовк оценке, все они страдают общим недостатком — субъ­ективностью, решение вомногом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает вкачестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформули­роватьследующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Онадолжна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно —  внезависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

•  достоверно в отношениидеятельности — оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками — насколькоус­пешно человек справляется со своим делом;

•   с возможностью прогноза— оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на какомуровне человек способен потенциально;

•  комплексно — оцениваетсяне только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации,а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть дос­тупны неузкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самимоцениваемым (то есть обладать свой­ством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезоргани­зовыватьработу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организациитаким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работукандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительнуюотборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу понайму (интервью); 4) тестирование; 5) про­верку рекомендаций ипослужного списка; 6) медицинский ос­мотр; 7) принятие решения.

1

Основная цель беседы — оценка уровня образования претен­дента, еговнешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работыменеджерам и специалистам целесо­образно использовать общую систему правилоценки кандидата на этом этапе.

2

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должнызапрашивать информацию, более всего выясняю­щую производительность будущейработы претендента. Инфор­мация может касаться прошлой работы, склада ума,ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно­веможно было бы провести стандартизированную оценку пре­тендента. Вопросы анкетыдолжны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включаявозможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер,получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы неможет быть приспособлен к осо­бенностям кандидата, стесняет его, сужаетвозможности по­лучения информации;

• слабоформализованные

•  не по схеме — заранееготовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюератакая беседа — огромный источник информации.

4

5

При приеме на работу от претендента требуют документы, которыедают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать приприеме на работу документы по­мимо предусмотренных законодательством. Такимзаконода­тельством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отрасле­вые правилавнутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст.130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нееисключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачуправа устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу, ворганизацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок напредприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннеготрудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конфе­ренцией)работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень докумен­тов,востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальней­шем в целях обеспеченияравных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящеевремя, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действую­щихправил внутреннего трудового распорядка, затребует адми­нистрация, предприятиямможно порекомендовать получать ха­рактеристики с прежнего места работы иобразовательного уч­реждения. Они будут способствовать повышению ответствен­ногоотношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. ВГермании, например, фирмы обязаны дать работнику реко­мендации, которые посуществу являются теми же характери­стиками. В этом документе организация неимеет право указы­вать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомен­дацияхсодержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательныечерты работника, замеченные кад­ровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. Вдокумент возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественнаядеятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня;время, когда человек может приступить к работе. На многих предпри­ятиях вместоличного листка по учету кадров используют резю­ме-справку, характеризующуючеловека.

6

7

Методыоценки персонала

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценкапсихофизиологических качеств человека, умений выполнять определен­нуюдеятельность. 55% опрошенных используют тесты, некото­рым образом похожие наработу, которую кандидату предстоит выполнять.

3

4

Используются также данные личного дела — своеобразногодосье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основанииежегодных оценок. По данным личного дела про­слеживается ход развития работника,на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видамиличных и психологических тестов в своих организациях.

6

7

8

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовыйпоказатель, тесты на честность или отношение к че­му-либо, установленномукомпанией.

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче­ский тесты.Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что являетсячастью типового медицинского ос­мотра при поступлении на работу. Ни одна изопрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявлениямастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

 

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
1.        Центры оценки персонала 2.        Тесты на профпригодность 3.         Общие тесты способностей 4.        Биографические тесты 5.        Личностные тесты 6.        Интервью 7.        Рекомендации 8.        Астрология, графология	70-80 60 50-60 40 40 30 20 10

 

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприя­тиямипо оценке

Правильно подобрать метод отбора, кото­рый следует использоватьпредприятию, по­зволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенныхна него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеи­вающийнаименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практическиво всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательнадля должно­стей, не требующих особой ответственности.

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная беседа	Незначительные
2. Заполнение бланка заявления	Незначительные
3. Беседа по найму	Затраченное время х Затраты на час
4. Тесты по найму	5 – 10 тыс.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка	100 долл
6. Медицинский осмотр	100 долл.
7. Принятие решения

 

В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16—18чел./ч., в Японии — до 48 чел./ч.

 

11.7.Адаптация персонала

 

Неделю тому назад состоялся вечор «Общества спасания на водах», очем свидетельствовал также лозунг на стене: Дело помощи утопающим — дело руксамих утопающих.

 

И. Ильф, Е.Петров. Двенадцать стульев

 

Цели и этапы адаптации

Адаптация — процесс активного приспособления человекак новой среде. В контексте включения со­трудника в организацию это означает,что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организациейи изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новыхсотрудников в жизнь организации. Практика пока­зывает, что 90% людей,уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первыйдень своего пребыва­ния в новой организации. Как правило, новичок в организациисталкивается с большим количеством трудностей, основная мас­са которыхпорождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения,особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника ворганизацию может способствовать снятию большего количества про­блем,возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизньорганизации могут существенно активизировать творческий по­тенциал ужеработающих сотрудников и усилить их включен­ность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в егоподразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать остепени развития коллектива, уровне его спло­ченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1

2

 

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
1. Составление программы ориен­тации	+	Ассистирует
2. Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		+
3. Объяснение задач и требований к работе	+
4. Введение работника в рабочую группу	+
5. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	+

 

Как правило программа ориентации включает ряд небольшихлекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или сопределенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации за­трагиваютсяследующие вопросы:

1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, про­блемы;традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребите­ли, стадии доведенияпродукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура,связи компании; информация о руководителях.

2) Политика организации: принципы кадровой политики;принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышенияквалификации; содействие работни­кам в случае привлечения их к судебной ответственности;пра­вила пользования телефоном внутри предприятия; правила ис­пользования различныхрежимов рабочего времени; правила ох­раны коммерческой тайны и техническойдокументации.

3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжиро­ваниеработников; оплата выходных, сверхурочных.

4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы;пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезнямв семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случаеувольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличиестоловой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: местаоказания первой медицинской помощи; меры предосторожно­сти; предупреждение овозможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности;правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условиянайма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководствоработой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права иобязанности работника; права непосредственного руководителя; организациирабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценкаисполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация:каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7) Служба быта: организация питания; наличие служебныхвходов; условия для парковки личных автомобилей;

8) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимостьоборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Затем может быть проведена специальная программа, осуще­ствляемаякак в формах бесед с сотрудниками того подразделе­ния, в которое пришелновичок, так и собеседований с руково­дителем (непосредственным и вышестоящим).Обычно в специ­альной программе затрагиваются следующие вопросы.

1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация иструктура; направления деятельности; взаимоотношения с други­миподразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описа­ниетекущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, какона соотносится с другими в под­разделении и на предприятии в целом; нормативыкачества вы­полнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочегодня и расписание; дополнительные ожидания (напри­мер, замена отсутствующегоработника).

3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может бытьоказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственнымиинспекциями.

4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерныетолько для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случаеаварий, правила техники безопасности; ин­формирование о несчастных случаях иопасности; гигиениче­ские стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством;отношения с работниками, не принадлежащими к данному под­разделению; правилаповедения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль занарушениями; перерывы (пере­куры, обед); телефонные переговоры личного характерав рабо­чее время; использование оборудования; контроль и оценка ис­полнения.

5) Представление сотрудников подразделения.

3

4. Функционирование. Этим этапом завершается процессадаптации, он характеризуется постепенным преодолением про­изводственных имежличностных проблем и переходом к ста­бильной работе. Как правило, приспонтанном развитии про­цесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 летработы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективногофункционирования может наступить уже через несколько меся­цев. Такое сокращениеадаптационного периода способно при­нести весомую финансовую выгоду, особенноесли в организа­ции привлекается большое количество персонала.

Особо следует обговорить роль непосредственного руководи­теля восуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, чтоименно руководитель является для со­трудников воплощением корпоративнойкультуры, по особенно­стям его поведения подчиненные проясняют для себе теценно­сти, нормы и правила поведения, которые характерны для кон­кретнойорганизации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый периодявляется тем механизмом об­ратной связи, который позволит сотруднику начать длясебя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководительпояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядоквнутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другиепараметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно,из-за их нарушения. Целесооб­разно проводить собеседования с новичком в течениепервой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализиро­вать проблемы,которые возникали, предложить несколько та­ких вариантов разрешения трудныхситуаций с которыми столк­нулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понятьспе­цифику своей организации.

 

 

1. Формирование кадрового состава — одна из наиболее существенныхобластей работы менеджера по персоналу.

2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровымресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуации во внешней среде итехнологии деятельности, структуру фирмы, рассчитать потреб­ность в персонале.

3. Для разработки программ найма необходимо провести анализкадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценкикандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников ворганизацию.

 

 

1. Какие группы факторов необходимо учесть при созданииорганизационной структуры?

2. Какие этапы проектирования организации могут быть выделены?

3. Объясните понятие «качественная оценка потребности вперсонале».

4. Охарактеризуйте понятие «дополнительная потребность вперсонале».

5. Объясните, с какой целью проводится анализ кадровой ситуации врегионе?

6. С какой целью проводится анализ деятельности?

7. Какие стадии анализа деятельности можно выделить?

8. Объясните, что представляет собой профессиограмма?

9. Какие факторы внешней среды влияют на процесс наборакандидатов?

10. Охарактеризуйте источники внутреннего и внешнего найма.

11. Как оценить качество набора?

12. Какие методы используются при оценке кандидатов?

13. Назовите известные вам парадигмы конкурсного набора.

14. Охарактеризуйте этапы адаптации сотрудника в организации.

 

12. Методыподдержания рабо­тоспособности

 

 

Это поразительно, но всякий раз, когда я читаю объявле­ние окаком-нибудь патентованном лекарстве, мне прихо­дится сделать вывод, что ястрадаю именно той болезнью, о которой в нем говорится, и притом в наиболее злокачест­веннойформе. Диагноз в каждом случае точно совпадает со всеми моими ощущениями.

 

 

 

Работоспособность

Когда говорят о работоспособности конкретного исполните­ля,выделяют общую (потенциальную) работоспособность — те ресурсы, которые впринципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую(стан­дартную) работоспособность — те ресурсы, которые обычно ис­пользуются.Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная.

Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду тевозможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут бытьиспользованы в деятельности организации:

• эффективные системы оценки и стимулирования труда;

• использование социально-психологических аспектов кол­лективнойдеятельности;

• программы специализированной подготовки, обучения и развитияперсонала;

• методы планирования карьеры.