Библиотека » Бизнес-психология » Каммероу Д., Барген Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы

Автор книги: Каммероу Д., Барген Н., Кирби Л.

Книга: Каммероу Д., Барген Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы

Дополнительная информация:
Издательство:
ISBN:
Купить Книгу

Каммероу Д., Барген Н., Кирби Л. - Каммероу Д., Барген Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы читать книгу онлайн

 Джин М

Джин М. Каммероу,

Нэнси Д. Баргер,

Линда К. Кирби

 

Ваш психологический тип и стиль работы

 

 

Издательство Института психотерапии

Москва

2001

 

Джин М. Каммероу, Нэнси Д. Баргер, Линда К. Кирби

 

ВАШ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ТИП И СТИЛЬ РАБОТЫ

 

Работа составляет существенную часть нашей жизни. Здесь завязывают контакты, реализуют честолюбивые устремления, доказывают свою профессиональную состоятельность, делают карьеру... А также испытывают разочарования, переживают стрессы, вступают в конфликты... Успех на работе далеко не всегда определяют только профессиональные навыки и умения. Очень большую роль играет способность понимать себя самого и окружающих – ваши цели, желания, предпочтения. Именно о том, как научиться распознавать и конструктивно использовать на работе психологические особенности (свои и окружающих), и рассказывается в этой книге. Она написана на основе методики определения типа личности Майерс-Бриггс - популярного во всем мире личностного теста, который широко используется в оргконсультировании и кадровой работе. Эта методика – один из важнейших инструментов работы современного руководителя и менеджеров по персоналу.

Стиль книги отличают точные характеристики и практичные рекомендации:

·         как наладить гармоничное взаимодействие с сотрудниками и руководством,

·         разрешать межличностные конфликты и сглаживать напряжение,

·         эффективно проводить совещания,

·         сплотить команду,

·         реализовывать свои идеи,

·         оптимально организовывать свое рабочее время,

·         снижать стресс

·         и справляться с изменениями.

 

Авторы книги, американские психологи и оргконсультанты, на основе собственного опыта и многолетней практики утверждают: знание собственного стиля работы и стиля работы ваших сотрудников поможет создать в вашем офисе климат взаимопонимания, сделать работу вашего коллектива эффективной, а вашу карьеру - успешной.

 

ISBN 5-89939-046-8

Серия "Психология успеха" 7

 

Содержание

 

Благодарности

Предисловие

Решение реальных проблем

Психологический тип

Кому адресована эта книга

Читая эту книгу

 

Глава 1. ВВЕДЕНИЕ В ТИПОЛОГИЮ

Офис пробуждается

Индикатор типов Майерс-Бриггс и понятие психологического типа

Способы выражения и направления энергии: экстраверсия (E) и интроверсия (I)

Способы получения и сбора информации: ощущение (S) и интуиция (N)

Способы принятия решений: мышление (T) и чувства (F)

Организация жизни: оценка (J) и восприятие (P)

Психологический тип и МБТИ

Шестнадцать типов личности

Как использовать знание типов личности для помощи в работе

Персонализированный тип

Как не нужно использовать тип в работе

 

Глава 2. КОММУНИКАЦИЯ И КОНФЛИКТ

Коммуникация

Стили общения: какой тип как действует?

Улучшение ваших коммуникативных навыков

Дополнения к коммуникативным типам

Разрешение конфликта

Тип личности и конфликт

 

Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Управление временем в действии

Каков ваш стиль управления временем?

Тайм-менеджмент определен

Тип личности и управление временем

Взаимодействие психологического типа и стиля управления временем

Как улучшить ваши навыки управления временем

 

Глава 4. СОВЕЩАНИЯ

Управление совещанием в действии

Почему так важны навыки управления совещанием

Тип личности и управление совещанием

Введение понятия психологического типа. Управление совещанием в действии

Возвращаясь к примеру

О чем необходимо помнить

 

Глава 5. ЛИДЕРСТВО и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Известные лидеры

Некоторые стили лидерства

Руководители типа FJ (ISFJ, ESFJ, INFJ и ENFJ)

Руководители типа TP (ISTP, ESTP, INTP и ENTP)

Руководители типа TJ (ISTJ, ESTJ, INTJ и ENTJ)

Руководители типа FP (ISFP, INFP, ESFP и ENFP)

Эффективное принятие решений

Вопросы, помогающие принимать решения

Стили принятия решений

Укрепление позиций руководства и подчинения

 

Глава 6. РАБОТА В КОМАНДЕ

Формирование новой команды

Что такое команда и какое влияние оказывает тип на работу в команде

Тип и наша команда

Команды, действующие эффективно

Что происходит в команде

Тип и трудовые соглашения

Взаимоотношения в команде

Рассматривая других со своих собственных позиций: предвзятое отношение к типам

Предупреждение типовых предрассудков

Переформулирование типовых предрассудков

Как справиться с типовыми предрассудками. Рекомендации

Анализируя вашу команду

Если вы знаете, какие типы представлены в вашей команде

Как использовать знание типологии, если типы людей не известны

Эффективная работа команд

Возвращаясь к нашей команде

Рекомендации для работы в команде

 

Глава 7. ИССЛЕДОВАНИЕ ДРУГОГО УРОВНЯ ТИПА

Важность баланса

Баланс между экстраверсией и интроверсией

Баланс между сбором информации и принятием решения

Что происходит, когда нет равновесия?

Значимость предпочтительной функции типов – основы индивидуальности

Предпочтительные функции каждого типа

Последовательность предпочтений для каждого типа

Как эти восемь ведущих функций представлены в действии?

Остерегайтесь стереотипов

Баланс ведущей функции

Развитие типа

Ведущая функция в детстве

Баланс, обеспечиваемый вспомогательной функцией

Влияние среды

Середина жизни и последующие годы

Использование знаний о динамике и развитии типа в работе

 

Глава 8. ИЗМЕНЕНИЯ

Грядут изменения

Распространенные модели изменений

1.      Причины для изменений

2.      Роль прошлого

3.      Решите, что именно должно быть изменено

4.      Получение необходимого результата

Возвращаясь к примеру

Дальнейшие действия группы

Как действовать эффективнее при организационных изменениях

 

Глава 9. СТРЕСС

Типовые предпочтения и стресс

Экстраверсия - интроверсия

Ощущающий тип - интуитивный тип

Мыслительный тип - чувствующий тип

Оценивающий тип – воспринимающий тип

Профессиональная деятельность и типовые предпочтения

Что вы можете сделать?

Некоторые тревожные сигналы стресса: типовая гиперболизация

Как проявляется гиперболизация у разных типов предпочтений?

Восстанавливая равновесие

Крайняя степень стресса: "господство" второстепенных функций

Экстраверты

Интроверты

Повторение: использование типологии в преодолении стрессовых ситуаций

Помоги себе сам

Работая с теми, кто испытывает сильный стресс

 

Глава 10. КАК ЛУЧШЕ ВСЕГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СВОЙ ТИП В РАБОТЕ

Коммуникации

Конфликт

Управление временем

Совещания

Лидерство

Работа в команде

Изменения

Стресс

Резюме

 

Заключение

Что необходимо помнить, применяя психологический тип

Дополнительные источники

Конструктивное использование различий: пример

 

Примечания

Для дополнительного чтения

 

 


РАЗЛИЧНЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПЫ В РАБОТЕ

КАКОЙ ИЗ НИХ ВАШ?

 

* * *

 

·         Вы эффективно взаимодействуете с теми, кого видите ежедневно, но когда сталкиваетесь с посторонними людьми, то испытываете трудности и не выкладываетесь в полную силу. Как действовать более эффективно?

·         Один день в неделю вы работаете дома, но отвлекаетесь больше, чем когда работаете в офисе. Как сконцентрироваться?

·         Получив повышение, вы были на седьмом небе от счастья. А теперь у вас голова идет кругом от обязанностей и объема работы. Как снова обрести контроль над собой?

·         Вы задерживаетесь в офисе, приходите рано, работаете в выходные. Какой стиль управления временем вам подойдет?

·         Двое сотрудников не поладили между собой, и напряжение чувствуется во всем офисе. В чем причина разногласий? Что можете сделать вы?

·         Совещания - это пустая трата времени! А вы не знаете, что входит в круг ваших обязанностей и какова степень ответственности. Нужно ли вам сидеть и страдать?

 

 

Знание своего индивидуального стиля и стиля ваших сотрудников

поможет сгладить ваши проблемы на работе

и сделать вашу карьеру успешной!

 

 

 

Пожалуйста, переверните страницу, чтобы найти этому подтверждения…

 


 

Тем, кто научил меня ценить работу, и показал, как и почему необходимо работать, кто трудился рядом со мной, в том числе моим родителям, Фреду и Эми Каммероу, моему супругу, Джону Лобану, и нашим детям, Лиз и Робу Лобан.

 

Джин Каммероу

 

Нашим детям:

Марку, Мэттью и Эндрю Баргер

Пэм и Захари Кирби

 

Нэнси Баргер и Линда Кирби

 

 


Благодарности

 

 

Эта книга - плод совместных усилий многих людей, которые остались за кадром. Мы благодарны за помощь и поддержку:

Рут Джонсон и Джинни Кирби за то, что пригласили нас поселиться в замечательном домике в горах Колорадо и вкусно кормили, что сделало нашу работу очень приятной.

Бетси, ужасной собаке, мечтавшей стать койотом, которая строила забавные козни и неожиданно сплотила нас.

Некоторым нашим читателям, друзьям, родным, коллегам, а также членам клуба почитателей книги Джин за их полезные комментарии: Мишель Андерсон, Полу Андерсону, Жинни Бродин, Пэт Голфис, Кейти Грэй, Кети Хейдерих, Бекки Хатчинсон, Карен Колб, Кею Каммероу, Оне Ленц, Сью Мартленд, Мери Мелбо, Кети Монаган-Райал, Марджи Нюйс и Джону Витеку.

Дайане Бейрони, нашему редактору из компании «Уорнер Букс», которая была нашим проводником и тактично помогала выдержать сроки.

 

Спасибо вам всем!

 

 

Содержание

 

Благодарности

Предисловие

Решение реальных проблем

Психологический тип

Кому адресована эта книга

Читая эту книгу

 

Глава 1. ВВЕДЕНИЕ В ТИПОЛОГИЮ

Офис пробуждается

Индикатор типов Майерс-Бриггс и понятие психологического типа

Способы выражения и направления энергии: экстраверсия (E) и интроверсия (I)

Способы получения и сбора информации: ощущение (S) и интуиция (N)

Способы принятия решений: мышление (T) и чувства (F)

Организация жизни: оценка (J) и восприятие (P)

Психологический тип и МБТИ

Шестнадцать типов личности

Как использовать знание типов личности для помощи в работе

Персонализированный тип

Как не нужно использовать тип в работе

 

Глава 2. КОММУНИКАЦИЯ И КОНФЛИКТ

Коммуникация

Стили общения: какой тип как действует?

Улучшение ваших коммуникативных навыков

Дополнения к коммуникативным типам

Разрешение конфликта

Тип личности и конфликт

 

Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

Управление временем в действии

Каков ваш стиль управления временем?

Тайм-менеджмент определен

Тип личности и управление временем

Взаимодействие психологического типа и стиля управления временем

Как улучшить ваши навыки управления временем

 

Глава 4. СОВЕЩАНИЯ

Управление совещанием в действии

Почему так важны навыки управления совещанием

Тип личности и управление совещанием

Введение понятия психологического типа. Управление совещанием в действии

Возвращаясь к примеру

О чем необходимо помнить

 

Глава 5. ЛИДЕРСТВО и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Известные лидеры

Некоторые стили лидерства

Руководители типа FJ (ISFJ, ESFJ, INFJ и ENFJ)

Руководители типа TP (ISTP, ESTP, INTP и ENTP)

Руководители типа TJ (ISTJ, ESTJ, INTJ и ENTJ)

Руководители типа FP (ISFP, INFP, ESFP и ENFP)

Эффективное принятие решений

Вопросы, помогающие принимать решения

Стили принятия решений

Укрепление позиций руководства и подчинения

 

Глава 6. РАБОТА В КОМАНДЕ

Формирование новой команды

Что такое команда и какое влияние оказывает тип на работу в команде

Тип и наша команда

Команды, действующие эффективно

Что происходит в команде

Тип и трудовые соглашения

Взаимоотношения в команде

Рассматривая других со своих собственных позиций: предвзятое отношение к типам

Предупреждение типовых предрассудков

Переформулирование типовых предрассудков

Как справиться с типовыми предрассудками. Рекомендации

Анализируя вашу команду

Если вы знаете, какие типы представлены в вашей команде

Как использовать знание типологии, если типы людей не известны

Эффективная работа команд

Возвращаясь к нашей команде

Рекомендации для работы в команде

 

Глава 7. ИССЛЕДОВАНИЕ ДРУГОГО УРОВНЯ ТИПА

Важность баланса

Баланс между экстраверсией и интроверсией

Баланс между сбором информации и принятием решения

Что происходит, когда нет равновесия?

Значимость предпочтительной функции типов – основы индивидуальности

Предпочтительные функции каждого типа

Последовательность предпочтений для каждого типа

Как эти восемь ведущих функций представлены в действии?

Остерегайтесь стереотипов

Баланс ведущей функции

Развитие типа

Ведущая функция в детстве

Баланс, обеспечиваемый вспомогательной функцией

Влияние среды

Середина жизни и последующие годы

Использование знаний о динамике и развитии типа в работе

 

Глава 8. ИЗМЕНЕНИЯ

Грядут изменения

Распространенные модели изменений

4.      Причины для изменений

5.      Роль прошлого

6.      Решите, что именно должно быть изменено

5.      Получение необходимого результата

Возвращаясь к примеру

Дальнейшие действия группы

Как действовать эффективнее при организационных изменениях

 

Глава 9. СТРЕСС

Типовые предпочтения и стресс

Экстраверсия - интроверсия

Ощущающий тип - интуитивный тип

Мыслительный тип - чувствующий тип

Оценивающий тип – воспринимающий тип

Профессиональная деятельность и типовые предпочтения

Что вы можете сделать?

Некоторые тревожные сигналы стресса: типовая гиперболизация

Как проявляется гиперболизация у разных типов предпочтений?

Восстанавливая равновесие

Крайняя степень стресса: "господство" второстепенных функций

Экстраверты

Интроверты

Повторение: использование типологии в преодолении стрессовых ситуаций

Помоги себе сам

Работая с теми, кто испытывает сильный стресс

 

Глава 10. КАК ЛУЧШЕ ВСЕГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СВОЙ ТИП В РАБОТЕ

Коммуникации

Конфликт

Управление временем

Совещания

Лидерство

Работа в команде

Изменения

Стресс

Резюме

 

Заключение

Что необходимо помнить, применяя психологический тип

Дополнительные источники

Конструктивное использование различий: пример

 

Примечания

Для дополнительного чтения

 

 

 

ПРЕДИСЛОВИЕ

 

Миллионы людей во всем мире каждый день ходят на службу. Одни находят свою работу увлекательной, трудной, но в то же время интересной, другие же разочарованы своей деятельностью и работают с меньшей производительностью, чем хотелось бы. Эксперты утверждают, что стили работы и взаимоотношения между организациями и их сотрудниками на наших глазах претерпевают существенные изменения. Пока не совсем понятно, каким образом будет осуществляться деятельность в будущем, но, скорее всего, совершенно по-другому. Кто-то, возможно, заметит, что мы уже работаем иначе.

Однако сейчас мы продолжаем ходить на работу и должны выполнять свои обычные обязанности в изменяющейся среде. Мы по-прежнему заносим данные в компьютер, заполняем формы, ходим на совещания, решаем проблемы, принимаем решения, узнаем что-то новое, а также вступаем в конфликты с коллегами или руководством. Основным результатом изменений рабочей среды на данный момент является возросший дополнительный стресс: мы должны работать наиболее эффективно с наименьшими временными, кадровыми и ресурсными затратами.

 

Решение реальных проблем

 

Эта книга не о том, как преобразовать работу или создать «корпоративную модель» к 2010 году. Не найдете вы здесь и сведений о том, как изменить себя таким образом, чтобы принимать полномочия, идти на риск, выполнять что-либо с высокой производительностью и эффективно взаимодействовать с заказчиком. Все это важно, но мы хотели бы прежде всего обратить внимание на то, что, на наш взгляд, является более существенным и не исчезнет с появлением «новой корпорации», - это вы сами, ваш стиль работы, а также возможность функционировать наиболее эффективно, принимая во внимание ваши особенности.

Итак, эта книга для вас, если

·         вы обеспокоены тем, сколько времени затрачивается на бесполезные совещания;

·         управление временем представляется вам чем-то неясным и маловероятным;

·         команда, членом которой вы являетесь, погрязла в работе, которая выполняется неэффективно;

·         ваши хорошие идеи пропускают мимо ушей;

·         вы хотели бы что-то кардинально изменить;

·         вам не удается обратить на себя внимание своего руководства.

 

Не так-то просто разрешить все эти ситуации, и зачастую именно многообразие факторов помогает справиться с каждой из них в отдельности. То, как работа будет выполнена, естественно, зависит от ваших навыков, но личностный фактор тоже играет здесь немаловажную роль. В данной книге речь пойдет о личности или, точнее, об одном из личностных факторов – психологическом типе. Работа становится наиболее эффективной тогда, когда она совместима с вашей личностью1.

В настоящей книге рассматриваются различные повседневные обязанности и затем переводятся на язык психологической типологии. Таким образом, мы представляем задания, которые вы уже выполняете, в несколько ином свете. Мы включили сюда ежедневные обязанности, с которыми, на наш взгляд, сталкивается большинство людей на работе, а также те ситуации, в разрешении которых обычно требовалась наша помощь. В каждой главе приводятся обычные ситуации, с которыми вам приходится сталкиваться. Мы будем рассматривать техники, которые люди применяют на практике, а также объединим перспективы данного типа личности с этими техниками. Затем будут предложены описания психологических типов, стратегии и советы, которые помогут вам и вашим коллегам наиболее эффективно справляться с подобными ситуациями, включая обсуждение того, чего именно вам хотелось бы. Мы надеемся, что эта книга поможет вам определить свой естественный стиль и уделять ему большего внимания, чтобы наиболее эффективно использовать его в работе.

 

Психологический тип

 

Знание своего психологического типа предоставляет вам некий инструментарий, который поможет перераспределять энергию при определении работы, принятии решений и структурировании времени, а также выполнении поставленных задач.

Понимание своего психологического типа

·           помогает вам постигать свой стиль работы и дает возможность укреплять и развивать свои сильные стороны и компенсировать слабые;

·           ведет к осмыслению подходов и потребностей тех, с кем вам приходится взаимодействовать, позволяя разрешать возникающие конфликты;

·           обозначает отправные точки для ведения совещаний, чтобы люди (вы сами и окружающие) получали желаемое и наиболее эффективно справлялись с работой;

·           дает возможность обсуждать межличностные вопросы, которые обычно не затрагиваются на рабочем месте. Иногда люди просто не знают, как идентифицировать то, что всего лишь «кажется неверным», или как обсуждать это, не причинив еще большего вреда.

 

Если вы уже знакомы с понятием психологического типа, следующая глава послужит вам полезным напоминаем. Но вы можете сразу перейти к другим главам, если ваша сегодняшняя обстановка на работе этого требует. Если же вы ничего не знаете о теории психологического типа, предлагаем сначала обратиться к следующей главе. Кроме того, мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с книгой «Психологические типы в жизни». Возможно, вы захотите воспользоваться предоставленным инструментарием, шкалой оценки, личностным опросником - индикатором типов Майерс-Бриггс (МБТИ), чтобы определить свои типовые предпочтения. Многие консультанты, а также специалисты, занимающиеся частной практикой, достаточно квалифицированно владеют этим инструментарием и методикой интерпретации полученных результатов.

 

Кому адресована эта книга

 

Эта книга предназначена для обычных людей, независимо от их статуса в организации - от клерка до главного управляющего, от владельца частного предприятия до сотрудника международной корпорации. В ней рассказывается о повседневных требованиях и взаимоотношениях, связанных с работой.

Каждый день на работе мы сталкиваемся с задачами, которые необходимо решить, совещаниями, где нужно присутствовать, и вступаем во взаимоотношения с людьми, требующими уважения и поддержки. Мы несем ответственность за то, чтобы работать максимально эффективно, и если нам это удается, мы покидаем рабочее место, удовлетворенные своими результатами.

Почти в любой рабочей обстановке – от маленькой организации, не приносящей прибыли, до огромных корпораций, - люди ежедневно оказываются перед подобными задачами, которым нет числа.

Работая консультантами во многих странах мира, мы очень часто сталкивались с этими вопросами и нашли действенные решения. Мы знаем, что люди хотят хорошо выполнять свою работу, вкладывают в нее колоссальную энергию и гордятся своими результатами. Надеемся, что наши предложения помогут вам.

 

Читая эту книгу

 

Следующая глава поможет определить ваш психологический тип, а также типы тех людей, с кем вы работаете. Чтобы сделать это, недостаточно ограничиться только вашими предположениями; здесь потребуется инструментарий МБТИ и его интерпретация квалифицированными специалистами. Когда вы почувствуете, что в основном сориентировались, вся остальная информация, содержащаяся в данной книге, поможет вам применить полученные знания в вашей работе.

В главах со 2-й по 6-ю рассматриваются основные вопросы, связанные с рабочей обстановкой: коммуникация и конфликт, управление временем, совещания, лидерство и работа в команде. В этих главах мы рассматриваем основные психологические типы (индивидуальные предпочтения, разнообразные комбинации предпочтений и типы в целом), которые помогут вам осознать, как представление о типах личности способствует вашему пониманию задач, связанных с работой. Вы можете просто перелистать эту книгу и использовать только те главы, которые вам необходимы. В главе 7 представлен другой уровень типа, называемый типовой динамикой. Это понятие лежит в основе глав 8 и 9, которые касаются проблемы изменений и стресса. Мы завершаем книгу примерами, иллюстрирующими то, как люди применяют полученную информацию. Возможно, вы узнаете себя и своих коллег в главах, которые вам предстоит прочесть.

 

 

Глава 1

 

Введение в типологию

 

 

Офис пробуждается

 

Понедельник, девять часов утра, обычный день в офисе. Элизабет, сотрудница, которую все очень любят, помогает сослуживцам начать трудовую неделю, совершая «обход» своих коллег, интересуясь, как прошли их выходные и рассказывая о своих новостях, обмениваясь информацией. Она использует эту возможность, чтобы узнать планы их работы на предстоящий день. Элизабет заразительно смеется и естественно выражает свои чувства.

Ирен - сотрудница, которую очень высоко ценят. Она уже вся в работе. В ее изолированном отсеке, куда не проникает окружающий гул, все предусмотрено для того, чтобы сосредоточиться на проверке запланированных мероприятий отдела на предстоящую неделю, сделать необходимые дополнения и внести эти данные в компьютер. Ей нравится заниматься этим в первую очередь, чтобы для каждого начало недели стало хорошим стартом. В пятницу вечером у Ирен были проблемы с компьютером, и в выходные она размышляла, как справиться с проблемой, а сейчас ей не терпится попробовать, как это будет работать.

К Стиву, имеющему репутацию здравомыслящего человека, сотрудники всегда обращаются, если нужно получить объективную оценку любой ситуации. Он знает, что было эффективно в прошлом и что, скорее всего, будет работать сейчас. Свободные ресурсы и доступ к ним - тоже его прерогатива.

Натан, известный как «генератор идей», - это тот человек, на которого полагаются сотрудники в определении нового направления, когда они сами чувствуют какой-то застой. Он умеет рассмотреть ситуацию в ином ключе и находит новые нетрадиционные способы решения проблем. Коллеги уверены, что он в курсе самых последних идей и теорий в определенной области и готов щедро поделиться своими знаниями со всеми заинтересованными лицами.

Тереза известна способностью к трезвому анализу. Сейчас она разговаривает по телефону с заказчиком, предъявляющим претензии. Тереза задает наводящие вопросы, чтобы вникнуть в суть проблемы. Затем она предлагает заказчику альтернативы, учитывая все возможные «за» и «против», чтобы помочь ему принять решение. Когда заказчик колеблется, Тереза подталкивает его к принятию решения, которое будет наиболее быстрым и эффективным и потребует от него меньше затрат.

Фейт - тот человек, к которому все обращаются со своими проблемами. Она сейчас говорит с другим заказчиком, предъявляющим претензии. Фейт призывает покупателя обсудить его реальные опасения. Ее задача - найти беспроигрышное решение. Она готова помочь заказчику, и в офисе зарекомендовала себя как сотрудница, которой удается улаживать вопросы с теми, кто чем-то недоволен.

Джерри, неофициальный эксперт, следящий за эффективностью работы в офисе, в понедельник утром занят обычной рутиной, связанной с планированием предстоящей недели. Он перечисляет все, что ему необходимо сделать, затем определяет приоритеты и последовательность выполнения. Он предпочитает приступать к исполнению своих проектов как можно раньше, чтобы избежать гонки в последнюю минуту, но у него в запасе всегда есть запасной вариант на всякий непредвиденный случай.

Питер, известный своей гибкостью в ситуациях, связанных с неожиданными изменениями, тоже оценивает предстоящую неделю. У него другой подход: он перечисляет свои основные проекты на неделю и готов начать с того, который в данный момент наиболее важен для него. Питер уверен в своих возможностях и правильном планировании, что помогает ему выполнять свои обязанности. Он постоянно находит новые подходы, чтобы работа приносила удовольствие.

 

Возможно, вы узнали этих людей. Может быть, они похожи на вас самих или людей, с которыми вы работаете. Каждый из нас руководствуется одним из восьми предпочтений, которые и составляют психологический тип. Все мы действуем по-разному, но в то же время каждый способ эффективен и важен на рабочем месте.

Любую должность могут занимать люди с различным образованием, личностными особенностями, навыками и стилями взаимодействия. Возможно, в будущем сотрудники будут иметь даже больше различий. Умение найти способы, которые заставят эти различия приносить пользу, является основным фактором успеха любой организации и ее сотрудников. Даже если кто-то пока работает дома один, со временем ему все равно придется контактировать с другими людьми, вот тогда и пригодится умение эффективно взаимодействовать с сотрудниками. Понимание различных стилей работы может оказаться первостепенным для успешной деятельности.

 

 

Индикатор типов Майерс-Бриггс и понятие психологического типа

 

Индикатор типов Майерс-Бриггс (МБТИ) и понятие психологического типа представляют собой способы понимания естественных различий, которые проявляются в поведении людей в обыденных ситуациях. МБТИ определяет четыре измерения или основных предпочтения, влияющих на действия людей и их профессиональный рост. Эти способы помогают людям

·    извлекать и использовать свою энергию;

·    собирать и получать информацию;

·    принимать решения;

·    организовывать свою жизнь.

В каждом из этих измерений содержатся две противоположные возможности, предпочитаемые разными людьми, а эти предпочтения, в свою очередь, определяют различные типы личности и особенности их поведения. Не существует предпочтений более ценных или более значимых, чем другие.

В основе типологической модели МБТИ и понятия психологического типа лежит идея предпочтений. Важно понимать, что имеется в виду под этим понятием. Отвлекитесь на минуту и сожмите руки, обращая внимание на то, большой палец какой руки окажется сверху. Затем сожмите руки так, чтобы палец другой руки был сверху. Для большинства людей только один из способов будет естественным, удобным и автоматическим, а другой вызовет ощущение неудобства и желание обдумать. Мы можем сжимать руки как угодно, но один способ, естественно, предпочитаем другому. Этот пример иллюстрирует идею предпочтений, лежащую в основе индикатора психологических типов МБТИ. Мы используем оба варианта каждого из указанных изменений, но естественно и непринужденно чувствуем себя лишь применительно к одному из них. Обратите внимание, что предпочтения и способности – это две разные вещи.

Выявление этих предпочтений и того, как они влияют на поведение людей, очень помогает лучше понять самих себя и эффективнее взаимодействовать с коллегами. Ниже мы представим описание каждой из четырех обозначенных функций. Мы перечислим также основные компоненты каждого предпочтения, связанные друг с другом. Эти поведенческие стереотипы выявляются в МБТИ второй ступени (ранее: МБТИ - расширенный отчет анализа)1.

 

 

Способы выражения и направления энергии:

экстраверсия (E) и интроверсия (I)*

 

* В литературе часто обозначают психологические типы и их функций в виде аббревиатур, составленных из английских букв. Мы не стали отступать от этой традиции.

 

Люди направляют свою энергию как вовне, так и вовнутрь, и энергия выражается через эти разные области.

Тот, кто отдает предпочтение экстраверсии, имеет внешний фокус. Вспомните Элизабет из нашего примера: ей нравится взаимодействовать с людьми, и это побуждает ее к действию. Подобно большинству экстравертов, Элизабет развивает свои идеи, проговаривая их с другими. Существует несколько характеристик, помогающих определить экстраверсию. Некоторые из них приводятся ниже.

 

Инициативный:       Выступающий инициатором социальных связей, знакомящий людей друг с другом и являющийся связующим звеном между ними.

 

Экспрессивный:      Получающий удовлетворение от свободного обсуждения своих мыслей и чувств с другими; говорящий много, воодушевленно и энергично.

 

Общительный:        Стремящийся к общению с большим кругом людей, иногда примыкая к другим группам или формируя их.

 

Участвующий:         Желающий общаться сам, непосредственно, при этом быть как выступающим, так и слушателем.

 

Полный                     Находящийся там, где происходит действие, в центре

энтузиазма:               внимания.

 

Компанейский:        Желающий устанавливать связи с другими и обсуждать разнообразные темы.

 

Тот, кто отдает предпочтение интроверсии, имеет внутренний фокус. Вспомните Ирен из нашего примера: ей нравится создавать свое собственное пространство и действовать самостоятельно. Подобно большинству интровертов, Ирен лучше всего удается делать умозаключения, размышляя над ними и обдумывая самостоятельно. Существует несколько характеристик, помогающих определить интроверсию. Некоторые из них приводятся ниже.

 

Допускающий:         Предоставляющий право участия в социуме другим, считая это неважным для себя.

 

Держащий все          Не обменивающийся своими чувствами и интересами с

в себе :                       другими, самостоятельно разрешающий различные ситуации.

 

Глубокий:                 Получающий удовлетворение от глубоких отношений с одним человеком.

 

Рефлексирующий: Склонный к коммуникации с помощью чтения и письма.

 

Спокойный:             Предпочитающий спокойную и уединенную атмосферу, оставаясь при этом в тени.

 

Независимый:          Склонный иметь дело с какой-то определенной задачей, не обязательно с другими людьми.

 

Возможно, вы обратили внимание на то, что в вашем собственном поведении в жизни и на работе прослеживаются элементы как экстраверсии, так и интроверсии. Но для большинства людей лишь одна из этих функций является ведущей - наиболее естественной, комфортной и побуждающей к действию.

 

 

Способы получения и сбора информации:

ощущение (S) и интуиция (N)

 

Люди замечают и обращают внимание на разные вещи. Те, кто относится к ощущающему типу, обращают внимание на все реально существующее, подлинное и фактическое. Они получают информацию в основном с помощью органов чувств. Помните, в нашем примере со Стивом, как люди полагались на него, чтобы узнать кто, что и где. Как и для большинства представителей ощущающего типа, для Стива важен окружающий реальный мир. Существует несколько характеристик, помогающих определить ощущающий тип. Некоторые из них приводятся ниже.

 

Конкретный:            Владеющий фактами и проявляющий осторожность, дабы не выйти за рамки известного.

 

Реалистичный:        Принимающий во внимание разумные доводы и делающий акцент на рентабельности.

 

Практичный:           Стремящийся воплотить свои идеи на практике.

 

Эмпирический:        Основывающийся на собственном опыте и полагающийся на знания, проверенные опытным путем.

 

Традиционный:       Предпочитающий традиционные, проверенные способы.

 

 

Люди, чьи предпочтения соответствуют интуитивному типу, обращают внимание на масштабность проектов, моделей и связей. Вспомните, как в нашем примере с Натаном люди обращаются к нему, чтобы увидеть что-то в ином ключе. Подобно большинству представителей интуитивного типа, Натан делает акцент на дополнительных возможностях, и будущее его интересует больше, чем то, что происходит сейчас. Вот несколько примеров, помогающих определить интуитивный тип.

 

Отвлеченный:          Читающий между строк и предлагающий различные интерпретации.

 

Создающий образы:           Придумывающий новые подходы к работе.

 

Резюмирующий:      Отдающий предпочтение объективным источникам информации, занимающийся поиском и сбором информации.

 

Теоретический:        Основывающийся на теоретической базе и представляющий новые модели, если таковых не было.

 

Оригинальный:       Тот, кого привлекает что-то новое и которому необходимо                               испытывать сильное чувство собственной неповторимости.

 

Возможно, вы опять заметили, что используете в жизни и работе поведенческие модели как ощущающего, так и интуитивного типов, но для большинства людей только один из этих типов является ведущим - наиболее естественным, удобным и побуждающим к действию.

 

 

Способы принятия решений:

мышление (T) и чувства (F)

 

Люди принимают решения как путем объективного логического анализа (мыслительный тип), так и с помощью целостной оценки ситуации, руководствуясь личностными ценностями (чувствующий тип).

Тот, чьи предпочтения соответствуют мыслительному типу, старается дистанцироваться от ситуации и выслушать все “за” и “против” незаинтересованного лица. Вы обратили внимание, как Тереза делает акцент на определении проблемы и ее разрешении. Подобно большинству представителей мыслительного типа, Терезе действительно нравится решать сложные проблемы (чем труднее, тем лучше), и она полагает, что использование систематического критерия помогает ей найти самое верное решение. Вот несколько характеристик, помогающих определить мыслительный тип.

 

Логический:             Принимающий решения, взвесив все “за” и “против”.

 

Рассудительный:     Полагающийся на логику и здравые суждения в принятии решений.

 

Задающий                 Ощущающий необходимость задавать как можно больше вопросы:                различных вопросов.

 

Критический:           Склонный к сомнениям, стремящийся выявлять слабые стороны.

 

Упрямый:                 Уверенный в правильности решения и отстаивающий его.

 

Тот, чьи предпочтения соответствуют чувствующему типу, зачастую оказывается в ситуациях, когда приходится демонстрировать понимание других людей и оказывать им личное содействие. Вы помните, как Фейт делает акцент на понимании нужд заказчика и нахождении способов его поддержки. Как и для большинства представителей чувствующего типа, для Фейт важны гармоничные отношения, и она хотела бы, чтобы все стороны-участники остались довольны результатом взаимодействия. Вот несколько характеристик, помогающих определить чувствующий тип.

 

Эмпатический:        Принимающий решения, полагаясь преимущественно на собственное эмоциональное восприятие.

 

Сострадающий:       Руководствующийся позитивным и негативным опытом, основанным на личностных ценностях в принятии реальных решений.

 

Сговорчивый:         Придерживающийся мнения, что “если это действительно важно для вас, я не стану вам мешать”.

 

Принимающий:       Допускающий другие точки зрения, пытающийся находить какие-то сильные стороны во всем, будь то люди или их суждения.

 

Деликатный:            Рассматривающий вопрос с обеих сторон, стремящийся к консенсусу.

 

И еще раз повторим: возможно, вы снова заметили, что используете поведенческие модели как мыслительного, так и чувствующего типов в своей жизни и работе. Но для большинства людей один из них является ведущим - наиболее естественным, удобным и побуждающим к действию.

 

Организация жизни:

оценка (J) и восприятие (P)*

 

* Judgment означает использование для адаптации к внешнему миру одной из рациональных функций – мышления или чувства. Иными словами, взаимодействие с внешним миром путем принятия решений и планирования, структурированно и организованно. Perception означает использование для адаптации к внешнему миру одной из иррациональных функций – ощущения или интуиции. Следовательно, взаимодействие с внешним миром происходит путем восприятия текущей ситуации, приспособления к ней, гибко и спонтанно.

 

Люди организуют свою жизнь в соответствии с планами и схемами (на основе суждений, оценки) или же делают это спонтанно и гибко (на основе восприятия).

Тот, кто отдает предпочтение оценке, суждению, делает акцент на определении целей, планируя их достижение, и действует в дальнейшем сообразно намеченному плану. Вы помните, как Джерри хотел структурировать свое время до того, как началась неделя, чтобы спокойно приступить к работе. Подобно большинству людей оценивающего типа, Джерри необходимо ощущение своевременности и завершенности во всем, что он делает или за что несет ответственность. Вот несколько характеристик, помогающих определить оценивающий тип организации. Некоторые из них приводятся ниже.

 

Систематический:               Тщательно планирующий все возможное, имеющий под рукой запасной вариант.

 

Планирующий:                    Ощущающий необходимость строить долговременные планы

 

Приступающий к делу       Заранее начинающий осуществлять намеченное, заблаговременно:                чтобы избежать спешки в последнюю минуту.

 

Составляющий                    Рассматривающий планирование как наиболее планы:                         эффективный и удобный способ для осуществления                                          чего-либо.

 

Методичный:                       Разрабатывающий очень подробный план для выполнения заданий в ближайшее время.

 

Тот, кто предпочитает организовывать жизнь на основе восприятия, делает акцент на сборе информации, при этом всегда осознавая, что, какой бы трудной ни была задача, он справится с ней. Помните, как Питер из нашего примера действует в заданном направлении и готов к любым непредвиденным ситуациям. Подобно большинству представителей этого типа, Питер полагается на составленный им план и распорядок. Вот несколько характеристик, помогающих определить тип людей, действующих на основе восприятия.

 

Небрежный:                         Предпочитающий неожиданные повороты и плывущий по течению.

 

Готовый к любому              Сторонник нововведений, негативно относящийся к развитию событий:                 планам, не подлежащим изменению.

 

Стимулируемый к              Выжидающий до последнего и испытывающий работе давлением:               прилив энергии в конце.

 

Спонтанный:                       Ненавидящий рутину, находящий различные способы для решения задач в соответствии с интересами кого-либо.

 

Развивающийся:                 Руководствующийся принципом, что следующий шаг будет сделан тогда, когда в этом будет необходимость.

 

И еще раз обращаем ваше внимание на то, что вы, возможно, используете в своей жизни и работе поведенческие модели, основанные как на суждении, так и на восприятии. Но для большинства людей лишь один из этих типов является ведущим - наиболее естественным, удобным и побуждающим к действию.

 

 

Психологический тип и МБТИ

 

Все описанные выше предпочтения и поведенческие модели берут начало в типологии индивидуальных характеров швейцарского психолога Карла Юнга. Американки Изабель Майерс-Бриггс и Кэтрин Бриггс создали индикатор типов МБТИ, чтобы помочь людям определить их предпочтения. В начале сороковых они разработали и апробировали свой опросник, который впоследствии стал одним из самых распространенных личностных тестов во всем мире и широко используется для понимания поведенческих моделей в обыденных ситуациях.

Люди обычно развивают те модели поведения, которые не противоречат предпочтениям их психологического типа. МБТИ, ступень 2 (ранее: МБТИ – расширенный отчет анализа) представляет дополнительные паттерны поведения, которые стараются развивать люди с определенными предпочтениями. Эти составляющие мы привели выше вместе с информацией о более общих предпочтениях, обозначенных буквами E, I, S, N, T, F, J и P.

 

 

Шестнадцать типов личности

 

Четыре типа предпочтений преобразуются в шестнадцать типов личности, обычно обозначаемых аббревиатурой. Каждый тип имеет как сильные, так и слабые стороны и каждый может очень помогать в работе. Далее будут приведены краткие описания каждого из шестнадцати типов (фрагменты из книги "Психологические типы в жизни"1), содержащие их более подробные и детальные характеристики. Многие люди персонализируют описания типов, представляя себе знакомых людей, демонстрирующих соответствующее поведение. Мы не думаем, что для подтверждения типа достаточно ограничиться вашими предположениями; здесь потребуется интерпретация квалифицированных профессионалов. Избегайте стереотипов!

 

ISTJ

 

Систематичны, усердны, добросовестны и трудолюбивы. Доводят работу до конца и в соответствии с планом. За что бы ни брались, они серьезны и искренни. Хорошо работают в рамках сложившейся структуры, соблюдают иерархию и особенно аккуратно придерживаются фактов и деталей. Осторожны, обычно пытаются достичь статус-кво. Превосходят всех в том, что необходимо выполнить в нужном месте и в нужный момент. Выполняют свои обязательства.

 

ISTP

 

Реалистичны, прибегают к различным приемам и доводам, для того чтобы справиться с ситуацией и разрешить ее. Следят за происходящим вокруг и способны быстро реагировать на реально возникающие события, будучи уверенными в том, что успех на их стороне. Не любят ощущения скованности и чувствуют себя не в своей тарелке, когда необходимо действовать в соответствии с жесткими схемами или планом. Способны предвидеть прямые практические нужды в ситуациях и предоставлять логичный и простой план действия, для того чтобы удовлетворить эти потребности. Лучше всего справляются с ситуациями, требующими непосредственного внимания.

 

ESTP

 

Ориентированы на действие, прагматичны, легки на подъем и реалистичны. В нестандартных ситуациях находят быстрые и гибкие решения. Жизнерадостны, любят развлечения и получают от них удовольствие. Им нравится быть в гуще событий и принимать активное участие в происходящем. Прямолинейны и говорят без обиняков. Лучше всего справляются с ситуациями, требующими действия здесь и сейчас, а также прямого, выверенного, прагматичного подхода.

 

ESTJ

 

Работают “засучив рукава”, буквально погружаются в работу с головой и используют прямые способы решений. Логика и анализ - основополагающие принципы в их жизни. Быстро принимают решения и разрабатывают план действий. Сначала обдумывают, как правильно расходовать энергию, и затем стараются придерживаться намеченного плана. Им нравится испытывать чувство завершенности. Делают акцент на выполнении задач и могут просчитывать шаги, которые предстоит сделать, чтобы справиться с задачей. Планируя «на шаг вперед», они имеют возможность вовремя заметить, что идет не совсем так, как нужно, и принять все необходимые меры предосторожности. Постоянно контролируют события и удостоверяются, что обязательства, как свои, так и чужие, выполняются, и работа доводится до конца. Лучше всего справляются с ситуациями, представляющими собой некую схему, в которых требуются действия, а не размышления, и важен конечный результат.

 

ISFJ

 

Сочувствуют другим, лояльны, тактичны и добросовестны. Пойдут на все, когда в этом есть необходимость, только бы помочь другим в беде. Лучше всего справляются с ситуациями, в которых четко определены правила игры и необходимо следовать сложившимся традициям. Делают акцент на оказании реальной помощи другим людям, а также организациям, в штате которых они состоят. Зачастую остаются в тени, чтобы выполнить работу, и готовы пойти на любые жертвы, особенно если речь заходит о семье. Лучше всего справляются с ситуациями, в которых требуется помощь, а также необходимо подтверждение того, что все идет как нужно.

 

ISFP

 

Мягкие и сочувствующие, открытые и гибкие. Внимательны к другим и не навязывают им свои мнения и понятия. Им зачастую очень важно оказывать помощь другим, особенно менее удачливым. Придерживаясь спокойного, скромного ненавязчивого стиля, они избегают разногласий и стремятся к гармонии как с людьми, так и с окружающей природой. Ценят каждое мгновение жизни; им часто удается внести свою неповторимую лепту в окружающую действительность. Лучше всего умеют подстраховывать других.

 

ESFP

 

Доброжелательны, легки на подъем, любят развлечения и по природе своей привязаны к людям. Энтузиазм и бьющая через край энергия – вот их отличительные черты; окружающие обычно в них души не чают. Хорошо сходятся с людьми и помогают им в организации досуга. С состраданием относятся к людям и щедро распоряжаются своим временем, а также средствами. Стремятся быть в гуще событий и зачастую вносят в них свои коррективы. Лучше всего им удается оказывать реальную помощь людям и справляться с текущими проблемами легко и непринужденно.

 

ESFJ

 

Ценят гармоничные отношения и всегда приходят на помощь. Они хорошо срабатываются с коллегами, обращая внимание на пожелания других людей и их нужды, и выполняют задания тщательно и в срок. Отличаются обязательностью. Доводят работу до конца, предпочитают ситуации, в которых прослеживаются некая схема и структура, и проявляют в этих ситуациях теплоту и сочувствие. Сотрудничают с другими, предвосхищая всевозможные недоразумения, а если они все-таки возникают, улаживают их спокойно и эффективно. Лучше всего им удается организовывать сотрудников для осуществления проектов.

 

INFJ

 

Ориентированы на будущее и направляют все свои силы и вдохновение на понимание других и, таким образом, природу человека вообще. В их работе отражаются целостность и внутренние ценности, которыми они руководствуются. Предпочитают уединение и возможность сконцентрироваться на том, что наиболее важно для них. Осторожны в оказании какого-либо воздействия. С состраданием относятся к другим и стремятся к гармонии с окружающими. Понимают всю сложность процесса взаимодействия между людьми. Стараются не слишком обращать на себя внимание, предпочитая, чтобы их действия говорили сами за себя. Их самые сильные стороны - различные идеи, идеалы и вдохновение.

 

INFP

 

Делают акцент на претворении в жизнь своих ценностей. Часто объединяют людей какой-то общей целью и предоставляют поле деятельности каждому в группе. Люди творческие, всегда занятые поиском новых идей и возможностей. Осторожно продвигаются к намеченной цели и редко отказываются от нее. Поскольку их отличает мягкость и тонкое чувство юмора, иногда бывает трудно понять, что у них на уме, и окружение смотрит на них свысока. Самая сильная их черта состоит в том, что они живут в согласии со своими внутренними ценностями.

 

ENFP

 

Выступают инициаторами изменений, очень восприимчивы к разным точкам зрения, вдохновляют и стимулируют других своим энтузиазмом. Отдают предпочтение начальной стадии проекта или налаживанию взаимоотношений; неутомимы в поисках новых интересов. Способны предвосхищать потребности других; выражают свое понимание и предлагают им необходимую помощь. Привносят некую “изюминку”, жизнерадостность и юмор во все сферы жизни. Лучше всего действуют в неопределенных ситуациях, позволяющих им показывать все свои творческие способности и обаяние.

 

ENFJ

 

Жизнерадостны и полны энтузиазма, своей теплотой и проницательностью помогают людям в выполнении задач. Понимают стремления людей и разрабатывают планы действий, чтобы претворить их в жизнь. Им нравится идея организации и чувство завершенности. Лучше всего справляются с ситуациями, в которых требуется некая чувствительность. Окружающие ценят их, стремясь оказаться с ними «в одной упряжке». Их отличительными чертами являются хорошие коммуникативные навыки и либеральные взгляды по отношению к другим.

 

INTJ

 

Большие индивидуалисты, ищущие новые или нетрадиционные подходы. Им нравится приходить к иному пониманию вещей. Обладают хорошо развитой интуицией; отличаются гибкостью мыслительных процессов, однако для других это не всегда очевидно, поскольку обычно они этого не показывают. Такие люди очень решительны, они полагаются на свои возможности, невзирая на общественное мнение. Этот тип можно считать одним из наиболее независимых из всех шестнадцати типов личности. Представители данного типа лучше всего справляются с ситуациями, в которых требуется спокойно и уверенно развивать свои идеи, теории и принципы.

 

INTP

 

Пытаются всему найти логическое обоснование и подвергают сомнению прописные истины. Постоянно задают себе и другим вопросы типа: “Почему?” и “Почему бы и нет?”. Их отличает трезвость и ясность суждений, а также способность ставить во главу угла свои интересы. Стараются осторожно и тщательно обдумывать все, что им необходимо в процессе коммуникации. Иногда не желают соглашаться с тем, что другие считают общеизвестным фактом. Предпочитают не выпячиваться. Это “железные люди”, когда речь заходит об отстаивании правого дела. Им не нравится сталкиваться с очевидным. Лучше всего им удается разрабатывать концептуальные модели и развивать нетрадиционные и сложные идеи.

 

ENTP

 

Любят необычные и запутанные ситуации. Доверяют своей способности к импровизации в преодолении всех трудностей, с которыми им приходится сталкиваться. В высшей степени независимы и легко адаптируются к нововведениям. Опережают других там, где необходимо выразить поддержку и одобрение. Ненавидят рутину и оказывают сопротивление нефункциональным иерархическим и бюрократическим структурам. Им необходима свобода действий. Благодаря предпринимательскому подходу и широте взглядов им удается преодолеть все преграды, для того чтобы реализовать свои проекты. Лучше всего они действуют в неопределенных ситуациях, когда есть возможность развивать свои концепции и разрабатывать новые стратегии, для того чтобы эффективно справиться с изменениями.

 

ENTJ

 

Быстро принимают на себя руководство и работают непосредственно с проблемами, особенно в трудных и запутанных ситуациях. Разрабатывают план действий как для организаций, в которых работают, так и для достижения личных и профессиональных целей. Представляют развернутые планы действий и направляют все силы и энергию на реализацию этих планов. Берут на себя ответственность и организуют внешнее пространство - как свое собственное, так и окружающих. Никогда не отвечают “нет”, вместо этого используют все свои ресурсы, чтобы справиться со сложными задачами. Их самая сильная сторона - аналитическое и оперативное мышление.

 

 

Как использовать знание типов личности для помощи в работе

 

Повысить производительность труда, развить свои навыки и способности вам помогут знания вашего типа личности, которые состоят в следующем:

 

1.      Знать свои сильные стороны и находить возможность извлекать из них как можно больше пользы.

2.      Осознавать, что не все, что вы делаете, получается одинаково хорошо, и наметить области, в которых вы чувствуете пробелы, допускаете ошибки или испытываете трудности.

3.      Определить способы и возможные направления, а также найти людей, которые помогут вам преодолеть ваши слабые стороны и развить навыки.

 

В последующих главах мы представим более обширную информацию о предпочтениях различных типов и комбинациях типов, рассмотрев определенные производственные задачи и социальные роли.

Знание особенностей психологических типов будет вам полезным и при общении с коллегами и руководством. Основные принципы использования знаний о типах личности, которые могут сделать взаимодействие более эффективным, состоят в следующем:

 

1.      Понимать, что у других могут быть совершенно иные перспективы и задачи, чем у вас. (Общеизвестно, что мы разные!). Другие люди вправе ожидать, что их подходы будут учитывать и использовать, так же как и ваши.

2.      Признавать, что ваша работа будет более эффективной, если вы станете принимать во внимание точки зрения других людей. Они помогут вам избежать серьезных ошибок, а также справляться с трудными ситуациями и развивать новые способности.

3.      Находить способы конструктивного использования различий.

 

Персонализированный тип

 

Когда вы начнете читать следующие главы, некоторые характеристики будут очень сильно напоминать ваш тип, в то время как другие покажутся неподходящими. Эту информацию проще применять, если вы можете идентифицировать людей, которых вы знаете, с определенным типом. Миллионы людей во всем мире используют МБТИ, возможно, среди них есть и ваши коллеги. Может быть, вы уже сделали себе некоторые пометки про них в процессе знакомства с краткими характеристиками типов личности.

Пожалуйста, не забывайте, что каждый психологический тип может внести свой неповторимый вклад в работу. Не существует “лучших” или “худших” типов, есть всего лишь разные взгляды и естественные сильные стороны. Начните с наиболее объективной оценки своих предпочтений (помните, что интерпретации лучше всего могут дать только квалифицированные специалисты). Затем поинтересуйтесь информацией о ваших коллегах. Не удивляйтесь, если некоторые представители такого же типа будут несколько отличаться от прочих; тип – это всего лишь один из личностных факторов человека. И, наконец, начинайте применять свои знания психологических различий на практике.

 

Как не нужно использовать тип в работе

 

Типология МБТИ объясняет предпочтения и поведенческие модели. Многие другие факторы тоже оказывают влияние на сформировавшееся поведение и навыки. Представление о типе личности не должно как-то сковывать вас в действиях. Любой род занятий можно отнести к одному из шестнадцати типов. Более того, МБТИ не оценивает наши навыки и по нему невозможно определить, насколько хорошо мы используем наши предпочтения. Предпочтение чувствующего типа не гарантирует, что ваши ощущения абсолютно верные, равно как и предпочтение интуитивного типа не означает, что ваша интуиция никогда не подведет вас.

Таким образом, мы не должны использовать знание типов личности при приеме сотрудников на работу, выполнении определенных задач или же сокрытии серьезных нарушений. Наилучшим применением МБТИ будет то, о чем мы уже говорили: способность лучше понимать себя и других, чтобы работать (вместе) более эффективно.

 

 

 

Глава 2

 

Коммуникация и конфликт

 

 

Где бы люди ни работали - в офисе, на предприятии, дома, - им приходится сталкиваться с общеизвестными проблемами, связанными с коммуникацией, например, когда результат не соответствует ожиданиям или в процесс коммуникации вовлечены не те люди. Сплошь и рядом мы слышим примерно такие высказывания:

 

·  «Меня никто не слушает…»

·  «Никто не воспринимает меня всерьез…»

·  «Я пытался объяснить им, но меня все равно никто не послушал…»

·  «Да они просто не понимают меня…»

·  «Если он еще раз это скажет, клянусь, что я…»

·  «Они ничего не говорили всем остальным до тех пор, пока…»

·  «Если бы это им было необходимо, то они бы спросили у тех, кто владел информацией…»

 

Кроме особенностей психологического типа на процесс коммуникации оказывают влияние многие другие факторы: культура и ценности организации, взаимоотношения руководителей и подчиненных, имеющиеся ресурсы, навыки персонала. Но знание типа проливает свет на другие важные компоненты и позволяет увидеть иные точки зрения и навыки, которые помогут нам совершенствоваться в дальнейшем.

 

 

Коммуникация

 

Обойтись без общения невозможно. Мы постоянно общаемся - вербально или невербально. Процесс коммуникации включает в себя следующие аспекты: что мы говорим, как говорим, когда предпочитаем воздержаться от высказываний, как слушаем, когда перестаем слушать. Все эти процессы в той или иной степени связаны с понятием психологического типа. Поэтому во многих главах данной книги прямо или косвенно речь пойдет именно о коммуникации. Сейчас мы хотели бы обобщить имеющиеся знания о взаимосвязи между предпочтениями типа и коммуникационными паттернами. К большинству из них мы еще вернемся и обсудим подробнее.

 

 

Стили общения:

какой тип как действует?

 

Каждое из четырех измерений типов, описанных в предыдущей главе, влияет на стили общения. Первое измерение - экстраверсия/интроверсия - относится к стилям взаимодействия в процессе коммуникации. Второе - ощущение/интуиция - обычно определяет способ получения информации, на котором в основном фокусируется собеседник, когда выступает, слушает или делает записи. Третье - мышление/чувство - оказывает прямое воздействие на принятие решения человеком об участии или отказе. И, наконец, последнее - суждение/восприятие - влияет на структуру и стиль общения.

 

 

Экстравертный (E) и интровертный (I):

стили взаимодействия и вербальный коммуникативный процесс

 

Экстравертный (E). Представители этого типа предпочитают быть в курсе всех дел и участвовать в процессе коммуникации. Они склонны доводить все до конца и приходить к собственным умозаключениям, обсуждая свои идеи с другими. В процессе коммуникации они обычно много и быстро говорят, полагаются на высказывания других, а иногда, будучи возбужденными, могут и прервать других. Они даже обдумывают свои идеи вслух!

 

Интровертный (I). Данный тип представлен людьми, отдающими предпочтение письменной форме общения, поскольку им необходимо сначала обдумать свои взгляды и суждения и только потом представить их на суд общественности. Что касается вербального коммуникативного процесса, то им необходимо сначала отрефлексировать и затем, когда представится удобный случай, высказаться. Зачастую им бывает достаточно сложно улучить такой момент. В процессе коммуникации они могут ограничиваться всего лишь несколькими невербальными намеками (далеко не всегда очевидными для постороннего наблюдателя), не выражая при этом своих мыслей.

 

 

Неверное толкование:

"Я совсем не то имел в виду"

 

Рассмотрим два различных стиля вербальной коммуникации и то, как они неправильно интерпретируются.

 

Экстраверты. Говорят, слушают, говорят, говорят, слушают, говорят, говорят, говорят… И только потом рефлексируют по поводу сказанного. Интровертам такой стиль может показаться достаточно огрубленным; быстрая речь, мгновенные интерпретации и то, что экстраверты берут за основу суждения других, - все это может дать нам основания полагать, что стиль интровертов куда осторожнее и поэтому их сильные стороны остаются незамеченными.

 

Интроверты. Слушают, рефлексируют, слушают, рефлексируют, рефлексируют, рефлексируют… И только потом, возможно, что-нибудь скажут. Экстравертам достаточно сложно понять такой стиль мышления, когда прежде чем сказать что-либо, сначала все прокручивается в уме. Это может интерпретироваться как незаинтересованность или невовлеченность интроверта в процесс коммуникации. Или может сложиться впечатление, что интроверт относится к чему-либо неодобрительно, с осуждением. Или интроверт вообще предпочтет воздержаться от ответа.

 

 

Рекомендации экстравертам

 

1.      Удостоверьтесь, что ваш стиль может увлечь даже интровертов (а также других экстравертов!). Если вы видите, что другие не высказываются, чуть-чуть сбавьте темп, сделайте паузу, пусть на некоторое время воцарится тишина. Затем поинтересуйтесь мнением других и слушайте. В группе вам, возможно, придется сказать что-то вроде: "Есть ли у вас другие идеи?" (будьте осторожны, чтобы не поставить кого-нибудь в затруднительное положение). Общаясь с одним человеком, вы можете сказать, например: "Кара, я знаю, что у тебя есть опыт в этой сфере. Каково твое видение данной ситуации?"

2.      Просчитывайте каждый последующий шаг, прежде чем приступить к обсуждению другой темы. Пока вы обдумываете свое последующее действие, все остальные могут добавить что-то свое: "У кого-нибудь еще есть какие-то соображения по данному вопросу? Мы закончили или же нам потребуется вернуться к этому позже?"

3.      Если вы видите, что кто-то не заинтересован или не включен в процесс беседы, не акцентируйте на этом внимание, а постарайтесь получить обратную связь. Вы можете, например, сказать: "Ваша точка зрения очень поможет мне в дальнейшем". И затем выслушайте мнения собеседников. На самом деле им, возможно, не захочется развивать тему, и они могут сказать: "Мне нечего добавить". Или же, наоборот, им есть, что сказать. Вы никогда не узнаете, пока не спросите их об этом.

 

 

Рекомендации интровертам

 

1.      Сделайте так, чтобы другие услышали вашу точку зрения и поняли, что вам необходимо. Помните, что пока вы не выскажете свое мнение, ваше молчание может быть неверно истолковано другими людьми. Например, вы можете сказать: "У меня есть информация по данной теме, но мне требуется несколько минут (или несколько дней!), чтобы все обдумать и представить надлежащим образом, то есть с наибольшей пользой для нас. Определитесь, как и когда вы будете обсуждать это с теми, кому это необходимо/интересно.

2.      Представьте определенную тему в виде таблицы и вернитесь к ней в конце беседы или совещания - тогда, когда предложенный материал будет вам предельно понятен.

3.      Учитывая то, что темпы собеседников или их вмешательство могут негативно сказываться на вас, желательно, чтобы и вы показывали свою реакцию (не оценивая). Вы можете сказать: "Мне хотелось бы принять в этом участие, но я чувствую, что не могу вставить и слова. Нельзя ли вернуться назад и найти более приемлемый способ ведения беседы?"

 

 

Рекомендации для всех

 

Если речь идет о важных вопросах, необходимо как можно чаще готовить их в письменной форме, прежде чем приступать к устному обсуждению (для интровертов), а также рассматривать возможные пути для прямой дискуссии, обсуждения и выражения своих мнения и идей (для экстравертов). Это актуально в основном при подготовке к совещаниям: необходимо заранее продумать план и наметить возможные вопросы, которые будут там обсуждаться.

 

 

Ощущающий (S) и интуитивный (N):

информация, на которой делается акцент в процессе коммуникации

 

Ощущающий (S). Тот, кто отдает предпочтение данному типу, обычно делает акцент на том, что было и есть сейчас реально и актуально: кто? что? где? Когда? Примеры из жизни - вот что они предпочитают сами и ждут от других. В процессе коммуникации представители ощущающего типа задают много конкретных вопросов, чтобы выяснить детали, и затем предоставляют исчерпывающую информацию или примеры.

 

Интуитивный (N). Представители данного типа обычно рассматривают любое общение гораздо шире и предпочитают, чтобы результатом общения были какие-то новые связи и более глубокие цели. В процессе коммуникации представителей интуитивного типа внезапно осеняет, они перескакивают с одной темы на другую и предлагают различные точки зрения.

 

 

Неверное толкование:

"Я совсем не то имел в виду"

 

Неверные толкования могут возникать в результате того, что каждый тип делает акцент на совершенно разных аспектах информации.

Вопросы и реакции, требующие выражения чувств, могут показаться представителям интуитивного типа придирчивыми, замедляющими процесс, пессимистичными, препятствующими изменениям, а также скучными и прозаичными. Иногда они замечают: "Какие бы идеи я ни высказывал, я все равно буду первым".

В свою очередь, вопросы и реакции, требующие проявления интуиции, могут показаться представителям ощущающего типа несущественными и не относящимися к делу, препятствующими обсуждению действительно важных вопросов, затягивающими процесс, а также нереалистичными, бесполезными и вызывающими фрустрацию. Иногда от них можно услышать такие замечания: "Да он же ничего в этом не понимает, ведет себя уклончиво и непрактично. Я имею в виду, что мы пытаемся подобрать название нашему новому продукту, а он нам сказки рассказывает".

 

 

Рекомендации представителям ощущающего типа

 

1.      Удостоверьтесь в том, что когда кто-то другой делится своей информацией, уместно задать наводящие вопросы, уточнить важные детали или вызвать в его интуитивном процессе так называемое "короткое замыкание" и донести свои блестящие идеи. Задайте вопрос: "Вам необходимо мое участие именно сейчас или же я смогу быть гораздо более полезным позже?" Если позже, кратко набросайте свои комментарии, чтобы потом их не забыть.

2.      Дайте подробное описание своих положений и вопросов: "Я считаю, что это действительно неплохая идея, и мне бы хотелось, чтобы это работало. Вот в чем я мог бы быть полезен: "Кто будет отвечать за…?" или "Меня беспокоит… и какое влияние это окажет на вашу точку зрения".

3.      Попросите оказать вам содействие в решении некоторых вопросов контекста и предоставлении более широкой трактовки ваших проектов. Когда вы выносите на суд общественности свой проект или план, начните, например, с такой фразы: "Я пытался продумать, как это могло бы работать. Интересно, может быть, у кого-то из вас есть идеи о том, насколько это совпадает с общим направлением деятельности других отделов".

 

 

Рекомендации представителям интуитивного типа

 

1.      Помните, что другие, возможно, захотят "опробовать" ваши проекты, претворив их в жизнь или присовокупив к своему предшествующему опыту. Их "придирчивые" комментарии на самом деле могут оказаться не чем иным, как попыткой укрепить вашу точку зрения или желанием удостовериться в правильности своих представлений, чтобы получить возможность дальнейшего рассмотрения и поддержки этой точки зрения.

2.      Обратите внимание на то, что ваша проницательность, масштабность и естественные устремления могут привести в замешательство других или некоторым образом препятствовать им. Постарайтесь подготовить почву для представления проблемы или темы для дискуссии, что позволит собеседникам обратить внимание на вашу точку зрения: "Ральф, твой план действий по устранению утечки информации указывает на те же самые проблемные области. Учитывая изменения, которые происходят в нашей компании, я разработал более действенный план, касающийся других возможных путей разрешения ситуаций".

3.      Попытайтесь отвести специальное время для обсуждения перспективных идей и рассмотрения дальнейших планов. Возможно, даже потребуется отразить это время в повестке дня. Определившись со своими планами, найдите оптимальное решение: "Как сделать так, чтобы это работало" и затем "Что поможет претворению этого в жизнь". Иными словами, попытайтесь использовать суждения ощущающего типа, которые могут оказаться гораздо более реалистичными и практичными, чем ваши.

 

Рекомендации для всех

 

Оба типа являются одинаково важными для успеха организаций, отделов, подразделений и самих работников. Попытайтесь отдать должное обоим типам и предоставьте им возможность принимать участие в любом коммуникативном процессе, письменном или устном (некоторые полезные советы см. в главах 5, 6).

 

Мыслительный (T) и чувствующий (F):

решение о том, насколько вовлекаться в процесс взаимодействия

 

Мыслительный тип (T). Для представителей данного типа важны логика и ясность в процессе коммуникации, а также те сообщения, на которых необходимо делать акцент в работе. Представитель мыслительного типа сразу же выключится из беседы и перестанет принимать участие, как только поймет, что слишком много времени тратится на несущественные моменты, например, выражение личных эмоций или невнятные высказывания.

 

Чувствующий тип (F). Представители этого типа предпочитают, чтобы высказываемые сообщения не шли в разрез с интересами и системой ценностей как их собственных, так и других людей. Такой человек сразу же перестанет принимать участие в беседе, переключив внимание на что-то другое, если в процессе коммуникации чувствуется некоторая разобщенность, начинаются какие-то межличностные трения, выступающий не вызывает симпатии или же личностный фактор не принимается в расчет.

 

 

Неверное толкование:

"Я совсем не то имел в виду"

 

При наличии совершенно разных полюсов вполне возможно недопонимание между обеими сторонами, которое может привести к тому, что к коммуникативному процессу будут относиться с опаской.

 

Мыслительный тип (T) делает акцент на задаче, проблеме, и его суждения могут быть интерпретированы чувствующим типом как критические, негативные и холодные. Для последних представители мыслительного типа - это люди, которым нет дела до других, они не обращают внимания на то, что действительно важно для чувствующего типа.

 

Чувствующий тип (F) делает акцент на взаимоотношениях, такие люди могут быть охарактеризованы представителями мыслительного типа как поверхностные, легкомысленные, не в меру мягкие и руководствующиеся лишь своими симпатиями и антипатиями. Мыслительному типу может не нравиться то, как чувствующий тип выражает свои эмоции, или сама интенсивность высказываний, поэтому вопросы, которые задает чувствующий тип, равно как и акценты, которые он делает, представляются им "затягивающими" процесс принятия решений.

 

 

Рекомендации представителям мыслительного типа

 

1.      Помните, что личные связи и индивидуальные предпочтения крайне важны для чувствующего типа, это помогает ему направлять всю свою энергию на коммуникативный процесс. Это не "легкомыслие" или пустая трата времени, а, наоборот, часть процесса взаимодействия.

2.      Отдавайте себе отчет в том, что логический, аналитический и дедуктивный подходы, которые вы используете, могут оказаться слишком сложными для понимания ваших реальных взглядов на взаимоотношения. Не надейтесь, что другие и так все поймут, высказывайте свои суждения понятным языком, так как это очень важно.

3.      Вы должны понять, что выступаете оппонентом чувствующему типу, иначе вполне нормальный, на ваш взгляд, обмен мнениями может показаться для него крайне нежелательным. Представители чувствующего типа могут колебаться, высказывать ли свою точку зрения, или же их может отвлекать напряжение, которое они испытывают (зачастую подобные люди придают большое значение таким паралингвистическим компонентам коммуникативного процесса, как тембр голоса), или же их страшат последствия вступления в диалог. Если в процессе коммуникации не возникает каких-то разногласий, очень важно уточнить, все ли им понятно и нет ли вопросов.

 

 

Рекомендации представителям чувствующего типа

 

1.      Представители мыслительного типа отдают предпочтение логике и точным формулировкам, которые необходимы им для участия в коммуникативном процессе. Это вовсе не свидетельствует об их холодности или отчужденности, а дает им возможность быть полноправными участниками процесса взаимодействия.

2.      Следует понять, что ваш подход, ориентированный на установление взаимоотношений, может несколько препятствовать составлению планов и решению задач. Не дожидаясь, что другие и так это поймут, говорите о своих приоритетах.

3.      Помните: когда в процессе взаимодействия у вас возникнут проблемы, необходимо довести это до сведения других. Возможно, вам придется сказать что-то вроде: "Я испытываю напряжение и беспокойство, которое мешает мне сосредоточиться на задаче. Не могли бы мы потратить некоторое время, чтобы разобраться, как мы взаимодействуем?"

 

 

Рекомендации для всех

 

Оба акцента (задачи - для мыслительного типа и межличностные отношения - для чувствующего типа) важны для хорошего коммуникативного процесса и одинаково необходимы для того, чтобы каждый мог принимать в нем участие. Важно находить способы включения в коммуникативный процесс (как письменный, так и устный) представителей мыслительного и чувствующего типов. (В главе 5 вы найдете более подробные описания).

 

 

Оценивающий (J) или воспринимающий (P):

стиль коммуникации - структура или свободное течение?

 

Оценивающий (J). Представители этого типа обычно предпочитают, чтобы как письменный, так и устный коммуникативные процессы были исчерпывающими и ориентированными на конечную цель. Они отдают предпочтение четкой структуре: постановка вопроса и его решение, затем переход к следующему вопросу. Для таких людей коммуникативный процесс должен иметь начало, середину и конец. Они говорят: "Хорошо, мы с этим справились, и что же дальше?"

 

Воспринимающий (Р). Представители данного типа обычно предпочитают сначала настроиться на общение и затем поддерживать его, такой же стиль проявляется и в письменной форме общения. Они изменяют курс в интересующих их направлениях или областях, предлагают дополнительную информацию, которая может оказаться полезной, и оставляют вопрос открытым. Для таких людей информативная часть и проводимые исследования гораздо важнее, чем заключение.

 

Неверное толкование:

"Я совсем не то имел в виду"

 

Различия между этими типами могут привести к негативным последствиям; либо каждое из них можно рассматривать как критическое по отношению к другому.

Ориентация представителей J-типа на цель, структуру и завершение беседы вызывает ситуации, в которых представители P-типа чувствуют давление, напряжение и контроль. Они могут недоумевать: "Какой смысл это обсуждать, когда все и так уже решено". В подобном окружении представители Р-типа могут даже оказывать сопротивление.

Склонность к изучению, поиску информации и открытость Р-типа иногда кажется представителям J-типа слишком фрустрирующей и недейственной. Они могут говорить: "Послушайте, мы же собираемся принять решение и перейти к следующему вопросу, а не бегать по кругу".

 

Рекомендации для представителей оценивающего типа

 

1.       Вы должны понимать, что ваша склонность к структурированию может оказаться сковывающей и ограничивающей действия P-типа, а некоторые ваши предложения могут звучать так, как будто вы уже приняли решение. Оставьте в предоставляемой вами структуре только самую необходимую часть. Определите свое видение проблемы (и идентифицируйте его как ваше, а не просто безотносительно "Вот проблема"), перечислите ряд возможных решений, учтите мнения других и полученную от них информацию и отведите время на принятие решения.

2.       Поймите, что ваш коммуникативный стиль иногда вносит сумятицу в процесс взаимодействия еще до того, как будут представлены какие-то дополнительные факты или иная существенная информация. Постарайтесь понять разницу между необходимостью принимать решения в данный момент и вашим желанием ускорить этот процесс, чтобы завершить разговор. Вы можете попытаться "задавать вопросы", вместо того чтобы "оказывать давление". По возможности повремените с принятием окончательных решений.

3.       Определитесь по времени, и пусть другие организуют свой процесс в соответствии с этими временными параметрами. Не настаивайте на том, чтобы другие руководствовались такими же принципами, как и вы ("Завтра подготовьте мне предложение о ваших дальнейших действиях"), просто ориентируйте их на конечный результат. Помните, что принципы, которые вы считаете приемлемыми и необходимыми, могут оказаться ригидными и совсем необязательными для других.

 

 

Рекомендации для представителей воспринимающего типа

 

1.      Помните, что представителям J-типа ваш стиль изучения может показаться невнятным, они посчитают его пустой тратой времени, а вы в результате потеряете собеседника. Постарайтесь объяснить: "Мне хотелось бы обсудить это с вами и прийти к единому мнению о том, какая проблема является первостепенной, а затем определить, какая информация может оказаться полезной, и распределить ответственность за ее сбор. Я надеюсь, что смогу принять решение по этому вопросу к следующей пятнице".

2.      Не забывайте, что ваш коммуникативный стиль может иногда препятствовать принятию решений, хотя порой решения принимают, даже не обладая полной информацией. Постарайтесь понять разницу между решениями, которые нельзя откладывать из-за возможных негативных последствий, и теми, которые не могут быть приняты без предоставления исчерпывающей информации. Принимайте решения, только если вы абсолютно уверены.

3.      Объясните другим свое отношение к крайним срокам и то, как вы будете действовать на практике. Поймите, что для других ваше стремление соблюдать сроки может оказаться неприемлемым, но попросите их оценивать конечный результат, а не процесс, который они наблюдают.

 

 

Рекомендации для всех

 

Согласно рекомендациям по составлению деловых бумаг и ведению совещаний J-тип коммуникации представляется наиболее эффективным, и в организационных культурах он обычно считается одним из наиболее "правильных методов". Следует осознавать, что необходимо J-типу, но не менее важно отдавать должное тому весомому вкладу, который вносит P-тип, предоставляя новую информацию.

 

 

Улучшение ваших коммуникативных навыков

 

Коммуникация - это улица с двусторонним движением, некий обмен. Умение слушать является столь же важным ее компонентом, как и умение говорить. Нам всем знакомы следующие ситуации:

 

·      Сложившиеся группы или взаимоотношения, в которых людьми проигрываются определенные сценарии - общепринятые способы взаимодействия, на самом деле не являющиеся "коммуникацией". Один из наиболее распространенных сценариев - взаимодействие подросток-родитель, когда каждый точно знает, что скажет другой, и едва заслышав привычные реплики, тотчас же выключается из процесса коммуникации.

·      Сотрудники, которым приходится переписывать и редактировать материалы, написанные их руководителем, всякий раз одинаково излагающим одни и те же вопросы.

·      Выключение из процесса на совещания, когда кто-то начинает рассказывать о своих семейных делах.

·      Такие "беседы", когда один говорит без остановки, а другим не дают возможности высказаться.

 

Все это примеры ситуаций, в которых теоретически должен происходить коммуникативный процесс, но на самом деле реальный диалог не ведется.

Применение теории психологических типов на практике позволяет людям увидеть новые перспективы общения и эффективнее обмениваться информацией, оставаясь активными участниками взаимодействия. Эти знания могут также научить людей слушать и лучше воспринимать информацию.

Для того чтобы лучше все это понять, рассмотрим так называемые функциональные пары, представляющие собой взаимосвязь между предпочитаемыми людьми способами получения и передачи информации (ощущающий или интуитивный) и способами принятия решений (мыслительный или чувствующий). Комбинации (ощущающий-мыслительный или ST, ощущающий-чувствующий или SF, интуитивный-чувствующий или NF, интуитивный-мыслительный или NT) обычно влияют на то, какую цель преследует человек в процессе коммуникации. Кроме того, они могут указывать на то, что слышат другие, помочь в определении стратегий улучшения коммуникации и сделать процесс слушания более свободным.

 

 

Ощущающий и мыслительный (ISTJ, ISTP, ESTP, ESTJ)

 

Цель коммуникации

 

Цель коммуникации представителей типа ST - действовать эффективно, не терять времени даром и дойти до самой сути. Они заинтересованы в том, чтобы работа была выполнена.

 

Что могут услышать другие: неверная интерпретация

 

Когда ST-тип взаимодействует привычным для себя образом, другим людям может быть сложно понять его мотивацию, и они могут оценивать данный тип коммуникации как:

·         прямолинейный,

·         грубый,

·         предоставляющий неполную информацию,

·         приказной,

·         отказывающийся сотрудничать, не высказывающий своих идей и не участвующий,

·         безликий и холодный - игнорирующий дружеские взаимоотношения.

 

 

Как сделать восприятие ST-типа другими людьми

наиболее целостным и доступным

 

1.      Помните, что мотивация ST-типа состоит в быстром и эффективном решении проблем. Это поможет вам не принимать на свой счет все, что будет говорить представитель ST-типа, а также не обижаться, если вас вдруг прервут. Научившись слушать более непринужденно, вы, возможно, поймете, что ST-тип коммуникации предоставляет решения и схемы, которые необходимы вам и другим.

2.      Задавайте людям ST-типа понятные, открытые и прямые вопросы, чтобы вам уделили больше времени, предоставили более полную информацию и разъяснения. Вам необходимо сказать: "Подождите минутку, мне требуется еще…, чтобы я смог продолжить".

3.      Если у вас есть хорошая идея или вы не согласны с ними, но не находите возможности донести свой план, воспользуйтесь советами, которые могут оказаться действенными. Признайте, что их решение действительно правильное, а затем добавьте, что у вас есть предложения по его улучшению. Вы можете сказать: "Я думаю, что это будет неплохо работать, и, может быть, даже лучше, если…".

 

 

Каким образом ST-тип может "смягчить удар"

(чтобы четко изложить свое сообщение)

 

1.      Поймите, что ваш стиль оказывает влияние на других, и постарайтесь модифицировать его так, чтобы достичь своей цели. Это отнюдь не пустая трата времени, напротив, если вам удастся избежать оскорблений, вы в результате претворите в жизнь свои планы значительно эффективнее. Например, обращайтесь к другим по имени, прислушивайтесь к их комментариям и отмечайте: "Да, это неплохо" или "Это интересный вопрос".

2.      Поощряйте вклад других людей в процесс коммуникации. Прежде чем разрешить ситуацию, убедитесь, что все остальные включены в процессе, и уточните, каковы их взгляды: "Как вы думаете, что я здесь пропустил?", "Вероятно, существуют иные способы, для того чтобы это получить?"

3.      Когда речь идет о важных вопросах (которые могут повлечь за собой серьезные изменения как в отношениях между людьми, так и в самой организации), обозначьте проблему и наметьте цели, но уточните у каждого участника возможный вариант решения. (Ваше предложение будет рассматриваться наряду с другими возможными вариантами.)

 

Коммуникация ST-типа эффективна тогда, когда другие вовлечены в процесс общения, что не замедлит сказаться на результате.

 

 

Ощущающий и чувствующий (ISFJ, ISFP, ESFP, ESFJ)

 

Цель коммуникации

 

Целью коммуникации представителей SF-типа является личное участие, доверительное отношение к людям и стремление помочь им в достижении намеченных целей.

 

Что могут услышать другие: неверная интерпретация

 

Когда SF-тип общается привычным для себя образом, другим людям может быть сложно понять его мотивацию, и они могут оценивать данный тип коммуникации как:

·         чрезмерно личностный, даже назойливый,

·         игнорирующий проблемы, избегающий всего, даже заведомо негативно ко всему относящийся,

·         фальшивый - слишком мягкий и любезный, даже слащавый,

·         игнорирующий более широкие вопросы, особенно те, которые требуют оперативных действий,

·         поверхностный,

·         слишком угождающий власть имущим.

 

 

Как сделать восприятие SF-типа другими людьми

наиболее целостным

 

1.           Помните, что мотивацией SF-типа является установление теплых, глубоких взаимоотношений, стремление помочь в работе и формирование гармоничного окружения. Вам необходимо, чтобы они модифицировали свой стиль, потому что это поможет и вам лучше справляться с работой. Иными словами, апеллируйте к их основной цели, объясняя, в чем может заключаться их помощь вам.

2.           Задавайте им вопросы мягко, обращайтесь к каждому лично: "Мне нравится ваше умение разглядеть в каждом что-то особенное. Ваша поддержка имеет огромное значение для всех нас. Но нам действительно необходимо разрешить эту проблему, поэтому мы должны четко обозначить ее. Можете ли вы нам в этом помочь?"

3.           Будьте готовы оказать им помощь в начале выполнения задания, после того как будет налажен межличностный контакт.

 

Как SF-тип может контролировать процесс выполнения задания

(чтобы донести свое сообщение, но в то же время быть полезным)

 

1.      Вы должны понимать, что ваши личностные особенности, а также контроль над процессом выполнения задания другие люди могут воспринимать как препятствия в работе. В таком случае они предпочтут держаться от вас подальше или вообще не смогут с вами общаться. Поймите, что это их естественный стиль общения. Это отнюдь не означает, что они вас недолюбливают, и не свидетельствует об их холодности или безразличии. Выполняя какую бы то ни было работу, попробуйте воздержаться от оценок других в процессе взаимодействия.

2.      Если у вас возникнет проблема с коллегой или руководством, вспомните свои цели и продумайте, как сформулировать свое сообщение о реальной ситуации без негативной окраски.

3.      Поймите, что различия, противоречия между людьми не всегда влекут за собой проблемы. Иногда напряжение в дискуссиях помогает людям двигаться в заданном направлении. Делайте акцент на том, чтобы помогать людям предельно ясно излагать свои мысли и принимать компромиссные решения, не пытайтесь обойти молчанием различия или отрицать их.

 

Коммуникация SF-типа будет эффективной, если руководствоваться тем, что достижение поставленных целей в работе может способствовать установлению гармоничных отношений.

 

 

Интуитивный и чувствующий (INFJ, INFP, ENFP, ENFJ)

 

Цель коммуникации

 

Для представителей NF-типа целью коммуникации является реализация своих планов и замыслов, внимательное отношение к делу, энергичный подход. Они могут использовать аналогии, метафоры и примеры из собственного опыта, чтобы проиллюстрировать свои взгляды.

 

Что могут услышать другие:

неверная интерпретация

 

Когда представители NF-типа взаимодействуют привычным для себя образом, другим людям может быть сложно понять их мотивацию, и они могут оценивать данный тип коммуникации как:

·         бубнящий,

·         неопределенный,

·         непонятный,

·         не в меру оптимистичный и идеализирующий,

·         принимающий все слишком близко к сердцу,

·         безучастный к поставленной задаче,

·         очень напряженный.

 

Как сделать восприятие NF-типа другими людьми

наиболее целостным

 

1.      Помните, что мотивация NF-типа состоит в том, чтобы заинтересовать вас своими планами или суждениями и вовлечь в процесс, чтобы произвести какие-то глобальные изменения.

2.      Сначала дайте необходимую оценку их планам и приоритетам, а затем попросите разъяснений: "Как интересно! Да вы обрисовали замечательную картину! И как мы это устроим?" или "Если бы мы это совершили, как бы это выглядело?"

3.      Приведите аналогии или расскажите какую-то историю, которая может оказаться полезной, а затем попросите их дать краткое резюме, чтобы убедиться, что вас правильно поняли.

 

Какие меры может принять NF-тип

(чтобы донести свое сообщение и добиться уважения)

 

1.      Вы должны понять, какое влияние оказывает ваш стиль на других людей, и согласиться с тем, что, возможно, потребуется несколько изменить его для достижения намеченных целей. Аналогии, метафоры и истории будут иметь разную смысловую окраску для представителей разных психологических типов. Определите цель исключительно для себя, а не для того, чтобы получить одобрение своей презентации.

2.      Излагайте свои планы максимально четко, расставляя акценты. Начните с небольшого вступления: "Вот о чем я собираюсь вам рассказать" или "Проблема, о которой я буду говорить, заключается в следующем…", подробно расскажите о своих планах и затем дайте короткое резюме сказанного ("Вот основные положения моего рассказа").

3.      Ограничьтесь небольшим числом аналогий и рассказов, а в конце сделайте акцент на том положении (положениях), которые, на ваш взгляд, были ключевыми.

4.      Рассматривайте вопросы окружающих не как критику, а как возможность укрепить вашу точку зрения.

 

Коммуникация NF-типа будет эффективной, если не забывать, что реалистичный подход способствует претворению ваших планов в жизнь.

 

 

Интуитивный и мыслительный (INTJ, INTP, ENTP, ENTJ)

 

Цели коммуникации

 

Цель коммуникации представителей NT-типа - донести до других свои интересные и сложные планы. Они как бы сообщают невербально: "Слушайте внимательно. У меня для вас есть важная информация".

 

Что могут услышать другие:

неверная интерпретация

 

Когда представители NT-типа общаются привычным для себя образом, другим людям может быть сложно понять его мотивацию, и они могут оценивать данный тип коммуникации как:

·         поучающий,

·         высокомерный и помпезный,

·         слишком сложный и перегруженный терминологией,

·         витающий в виртуальном мире,

·         чурающийся близких взаимоотношений, отстраненный и холодный,

·         возвышающий себя над другими или напористый - не позволяющий реализовываться другим.

 

Как сделать восприятие NT-типа другими людьми

наиболее целостным

 

1.      Помните, что мотивация NT-типа состоит в том, чтобы понять сложные и важные вопросы. Скорее всего, они постараются предоставить схему и выделить те моменты, которые могут оказаться полезными вам при более глубоком рассмотрении и анализе проблемы.

2.      Им важно высказаться и представить концепцию в целом. После этого они смогут ответить на все ваши вопросы или выслушать критику. Вы сможете получить ответ на свой вопрос и раньше, если обратитесь примерно так: "Мне необходимо разъяснить этот вопрос сейчас, прежде чем мы перейдем к рассмотрению следующего".

3.      Отнеситесь с надлежащим вниманием к их объяснению и схеме. Можете попросить дополнительную информацию: "Ваш анализ очень глубокий, как это можно использовать в моей работе?" или "Если мы так поступим, каков будет результат?"

 

Какие меры может принять NT-тип,

чтобы "не быть таким высокомерным"

(при взаимодействии с другими)

 

1.      Делайте акцент на своем мнении - объясните взаимосвязь между вашими планами и чьим-то конкретным опытом или аргументируйте, почему вы хотели бы получить ответ на этот вопрос: "Эта идея о закрытии отделов и их реорганизации не дает мне покоя. Мне пришли в голову некоторые соображения, которыми я бы хотел поделиться с вами".

2.      Обсудите наиболее важные моменты, пусть другие тоже задают вопросы и высказывают свои мнения (заранее обратите внимание на сложные аспекты; нет необходимости в том, чтобы другие выслушали все варианты, возможности и схемы, над которыми вы работали и впоследствии отказались).

3.      Помните, что другие люди тоже будут высказывать ценные идеи и важную информацию, которые могут помочь вам увидеть проблему в ином ключе и, что еще важнее, представить схему ее решения.

 

Коммуникация NT-типа будет эффективной, если помнить, что самая изысканная теория бесполезна до тех пор, пока до людей "это не дойдет".

 

 

Как применять эту информацию

 

Используя знание о психологических типах для улучшения своих коммуникативных навыков, постарайтесь выполнять следующие рекомендации:

 

1.      Определите свой естественный стиль и подумайте, какое влияние (как позитивное, так и негативное) он может оказывать на других.

2.      Постарайтесь изменить свой естественный стиль таким образом, чтобы другим не составляло труда понять то, что вы хотите им сообщить.

3.      Не нужно думать, что вам придется делать это одному. Спросите, что окружающие думают о вашем участии в процессе коммуникации и как, с их точки, зрения сделать его более эффективным. А также выясните, каким образом изменение вашего стиля скажется на процессе коммуникации в целом.

 

Используя знания о психологических типах для повышения эффективности коммуникативного процесса, а также своей способности понимать других людей, постарайтесь не забывать следующие рекомендации:

 

1.      Помните об их позитивной мотивации – о том, что они потенциально могут внести в вашу работу.

2.      Поймите, насколько важно оптимизировать коммуникативный процесс. Определитесь, каким образом задавать вопросы, чтобы человек мог свободно, открыто отвечать на них; как высказывать свои соображения и предлагать альтернативы, чтобы это дало положительный результат и т.д.

 

 

Дополнения к коммуникативным типам

 

Дополнительную информацию и рекомендации по теме вы найти в главах 3, 4, 5, 6, 8. Однако в следующем параграфе мы хотели бы остановиться на некоторых аспектах психологической типологии, знание которых помогает людям улучшать общение, и особенно понимать ритм коммуникативного процесса.

 

 

Ритм общения

 

Ритм – это составляющая общения, которая позволяет наиболее полно предоставлять информацию. Коммуникативный процесс осуществляется в соответствии с ритмом. Ритм общения играет немаловажную роль в характеристике разных типов людей и часто служит поводом для фрустрации. Приводимые ниже краткие характеристики ритмов коммуникации помогут снизить вашу неудовлетворенность процессом общения.

 

·       Экстраверсия-интроверсия

Экстраверты (E) обычно быстро предоставляют информацию и хотят так же быстро получить ответ. Они предпочитают, чтобы беседы, совещания и коммуникативный процесс в целом проходили в ускоренном режиме.

Интроверты (I), как правило, отдают предпочтение более медленному темпу в процессе обмена информацией; им необходимо время для рефлексии и место для наблюдений.

·         Ощущающий и мыслительный (ST) типы задают ритм сообразно предстоящей задаче; другие люди могут воспринимать его как обрушившийся на них поток.

·         Ощущающий и чувствующий (SF) типы задают ритм, принимая во внимание окружающих; их стремление непременно задействовать всех может показаться другим совершенно неоправданным и замедляющим процесс.

·         Интуитивный и чувствующий (NF) типы задают ритм, используя давление и убеждение, когда представляют собственные идеи; их ритм может вызвать фрустрацию у тех, кому необходимо все конкретизировать и пояснять.

·         Интуитивный и мыслительный (NT) типы задают ритм, основываясь на своих взглядах и объяснительных паттернах; их стремление представить исчерпывающую картину может причинять другим некоторые неудобства.

·         Оценивающий и воспринимающий

Оценивающий (J). Данному типу подходит четкий, организованный и достаточно быстрый ритм: "Потратим пять минут на обсуждение проблемы и выслушаем каждого, а затем перейдем к голосованию".

Воспринимающий (Р). Представители данного типа часто не имеют каких-то определенных предпочтений относительно быстроты ритма, но то, что им обычно необходима возможность вносить поправки, безусловно, замедляет процесс принятия решений.

 

Когда все предпочтения расходятся, разница в ритмах может отразиться на процессе коммуникации и привести к негативным последствиям. Представители isfj-типа, например, могут воспринимать способ общения ENTP-типа как абсолютно бессмысленный: "Она перескакивает с одного на другое, говорит слишком быстро, никогда ничего не конкретизирует. Большую часть времени мне даже трудно понять, о чем она говорит". В свою очередь, тип ISFJ может восприниматься представителями ENTP-типа как застревающий и непоследовательный: "Он всегда такой "любезный", все время пытается выведать что-нибудь личное, а ведь это не его дело. А потом ему обязательно нужно все подробно обсудить. Иногда мне кажется, что я взвою, если он не сдвинется с места и не закончит с этим вопросом".

 

То, что предпочтения отдаются сразу нескольким типам - даже всем четырем - не гарантирует, что процесс коммуникации будет совершенным.

 

Два представителя INTP-типа, предъявляющие разные и противоречивые объяснения, могут столкнуться с коммуникационным конфликтом. Каждый из них будет пытаться донести свое видение проблемы, не замечая при этом здорового зерна в суждениях другого.

Два представителя ENFP-типа могут иметь совершенно разные мнения о том, как удовлетворять требования сотрудников в организациях, о важности и ценности своих идей, не оценивая должным образом подход других.

Два представителя ESTJ-типа могут иметь совершенно разные подходы к достижению намеченных целей и двигаться дальше, ничего не обсуждая между собой. Претворение в жизнь их планов воспринимается другими негативно и представляется неэффективным.

            Два представителя ISFJ-типа могут обладать совершенно разными сведениями о требованиях их окружения, и поэтому им достаточно сложно привести свои полярные мнения к общему знаменателю.

            Для того чтобы сделать коммуникативный процесс более эффективным, недостаточно просто разбираться в разных стилях коммуникации. Взаимное доверие, открытое обсуждение разных мнений, сотрудничество и способность слышать других людей - все это так же важно, как и естественное стремление быть услышанным. Все вместе будет только способствовать налаживанию эффективного коммуникативного процесса.

 

 

Общие рекомендации и стратегии для тех,

кто будет применять знание типовых предпочтений,

чтобы улучшить коммуникативный процесс

 

Знание различий между коммуникативными стилями (как устными, так и письменными) помогает лучше разобраться в самих себе: "Мне кажется, я неплохо интерпретирую поступки других" (E) или "Я вполне спокоен" (I). Первый шаг на пути улучшения коммуникативного процесса будет заключаться в том, чтобы разобраться со своим собственным стилем - то есть с тем, что другие будут слушать или читать, услышат и поймут, что им хотят сказать.

Приведем несколько общих направлений, которые каждый может взять на вооружение и начать применять на практике:

 

1.      Четко представляйте себе, какую информацию вы хотели бы получить, какие способы решения задач наиболее приемлемы для вас, и обязательно обозначьте это.

2.      Поймите, что другим, скорее всего, будет важна совершенно иная информация, и предпочтение будет отдаваться другим способам; у них есть право получить то, что они хотят, и поэтому они будут пытаться внести коррективы в ваш стиль, чтобы он не противоречил их требованиям.

 

Знание психологического типа способствует определению коммуникативного стиля. Использование этой информации может сделать коммуникативный процесс более ровным и поможет избежать разочарований в процессе взаимодействия, негативно влияющих как на вас, так и на других.

 

 

Разрешение конфликта

 

На работе вряд ли возможно совсем избежать конфликтных ситуаций. Однако конфликт можно урегулировать. Зачастую конфликт порождает сбой в коммуникативном процессе. Коммуникативный процесс является способом выражения конфликта, а также способом его разрешения или средством привлечения внимания. Конфликт может отражаться и на коммуникации: прерывать, менять стиль, вносить изменения в наш способ восприятия и сводить до минимума получаемую нами информацию.

Люди хотят знать, как можно избежать конфликта, а если он уже произошел, то как его урегулировать. Далеко не все конфликты могут быть разрешены (иногда преследуются две совершенно несовместимые цели), но все конфликты можно уладить. Прогнозирование конфликтной ситуации на ранних этапах поможет в ее дальнейшем разрешении. Знание особенностей психологических типов является одним из способов, помогающих выявлять конфликты.

Составляющими конфликтной ситуации являются вопрос (предмет спора) и взаимоотношения (между людьми, вовлеченными в процесс). И то и другое одинаково важно, но одному уделяется больше внимания, чем другому (отчасти в силу особенностей психологического типа).

 

 

Тип личности и конфликт

 

Существование различных психологических типов предполагает, что люди имеют разное представление о приоритетах, и это может привести к конфликтной ситуации1. Мыслительные типы обычно делают акцент на вопросах, которые необходимо решить, в то время как чувствующие типы - на налаживании межличностных контактов. Существует такие конфликтные ситуации, в которых действительно более важны вопросы (например, безопасность), и такие, в которых акцент делается на взаимоотношениях (например, партнерство). Не существует единственно верного способа разрешения всех конфликтных ситуаций.

            Особенности психологического типа оказывают влияние на сроки разрешения конфликтной ситуации2. Экстраверты обычно предпочитают обсудить проблему (сейчас), а интроверты – на время отстраниться от нее и обдумать. Если вы способны относиться с должным уважением к предпочтениям друг друга, будь то обдумывание или обсуждение (или компромисс, а потом и то, и другое), то это сослужит вам очень хорошую службу в дальнейшем.

Способы разрешения конфликтных ситуаций с учетом знаний о психологических типах перекликаются со способами улучшения коммуникативного процесса. А перспективы определяются способностью конструктивно использовать различия. Вот некоторые рекомендации.

 

1.      Обозначьте и осознайте свои перспективы, их сильные и слабые стороны.

2.      Прислушивайтесь к мнениям других людей и постарайтесь понять их в рамках их собственной мотивации, вместо того чтобы навязывать свою.

3.      Оценивайте должным образом цели других людей и их потенциальный вклад - предоставление совершенно иной точки зрения.

4.      Задавайте вопросы, которые дадут вам возможность понять мнения и цели других.

5.      Находите решение, которое будет одновременно отвечать целям и требованиям обеих сторон.

 

В процессе чтения вам предстоит еще больше узнать о том, что именно теория типов подразумевает под различными точками зрения и взглядами. Не существует какого-то волшебного способа разрешения конфликтных ситуаций. Для того чтобы их разрешить, надо признать то, что они существуют, и не бояться их обнародовать. Необходимо сконцентрироваться на двух моментах: во-первых, на задаче, которую нужно выполнить, а во-вторых, на установлении межличностного контакта для достижения намеченных целей.

 

 

 

Глава 3

 

Управление временем

 

 

Управление временем в действии

 

Джудит (INTJ) получила задание подготовить письменный отчет, в котором содержались бы рекомендации по глобальной реструктуризации большого отдела. Лаура (INTP) будет работать вместе с ней. Все сотрудники на протяжении нескольких недель обсуждали этот план и пришли к заключению, что пора уже изложить свои мнения письменно, разработать план действий и двигаться дальше. Джудит и Лаура решили, что справятся с подготовкой отчета в двухнедельный срок.

На предварительном совещании в понедельник Джудит сказала: "У меня есть неплохая идея о том, что нам нужно сделать. Я думаю, что имеет смысл набросать ситуацию в целом, потом разделить ее на блоки и приступить к действию". В своем ежедневнике она записывает соответствующие сроки и начинает составлять список.

Лаура говорит: "Знаешь, с тех пор как мы начали обсуждать это в отделе, я стала обращать внимание на интересные книги по "переустройству" корпораций. Я полагаю, что в них содержатся советы, как нестандартно разрешить эти вопросы, и это поможет нам наметить возможные пути, а также представить наши рекомендации с разных точек зрения".

Джудит: "Я думаю, что в принципе мы знаем, какие могут быть рекомендации, но если ты хочешь, чтобы мы сначала объединили несколько идей вместе, то я ничего не имею против. Можешь ли ты в письменном виде представить некоторые общие направления?"

Лаура: "Конечно, могу. Это даже забавно. Я всегда хотела заниматься чем-то подобным".

Во вторник и среду Джудит обращает внимание на то, что у Лауры на столе появляется все больше и больше книг, в которых уже подчеркнуты предложения и отмечены страницы. Все чаще она замечает, как Лаура стремится прояснить какие-то моменты разным людям. Она невольно подслушивает, как Лаура рассказывает людям о различных теориях и приводит цитаты из разных источников. Она не видит, чтобы Лаура работала за компьютером.

К четвергу напряжение Джудит возрастает. Она говорит Лауре: "Мне хотелось бы в общих чертах иметь представление о том, как это у тебя выглядит? Дай-ка я посмотрю твой черновой вариант, чтобы убедиться в том, что у нас нет расхождений".

Но у Лауры записей не оказалось. Она стала замечать, что в последнее время Джудит постоянно наблюдает за ней, что приводило ее в негодование. Она изучила такую обширную тему, потратила много времени на вспомогательный материал, обращая внимание на то, как перекликаются идеи разных авторов, и только теперь у нее все проясняется. Джудит же со своими "проверками" ее раздражает. Теперь у Лауры возникает ощущение, что ее куда-то тянут, а она целиком и полностью занята своими идеями. Она говорит: "Вчера я услышала о том, что издана великолепная книга, которая может очень помочь нам собрать воедино наш материал. В библиотеке ее не оказалось, но потом я связалась с самим издателем и договорилась о том, чтобы мне ее выслали экспресс-почтой. Я должна получить ее завтра и тогда за выходные смогу обобщить материал".

Разочарованию Джудит не было границ. Опять получается, что кто-то не может справиться с задачей в срок, и ей придется доделывать все самой. Она выходит, не проронив ни слова, направляется в свой офис и записывает общий план, который был готов еще в понедельник. В пятницу утром она протягивает его Лауре со словами: "Почему ты не взяла это за основу? Включи сюда материал, который ты изучила, и сделай с этого несколько копий. Таким образом мы будем готовы к совещанию в понедельник".

Лауру это приводит в ярость. Она думает: если Джудит собиралась сделать это сама, зачем ей нужно было соглашаться работать со мной? Ведь она уже решила, каким должен быть план, и ей не требовалась какая-либо дополнительная информация. Люди предлагают много новых интересных идей о структуризации организации, а ей на все это наплевать. Я могла бы не принимать в этом участия, на самом деле я этого и не хочу, потому что абсолютно уверена, что ее план провалится, поскольку она совершенно не принимает в расчет то, что есть сейчас и что может потребоваться в будущем. Пусть сама этим занимается.

 

Что бы вы изменили в своих действиях, находясь на месте Джудит?

Что бы вы изменили в своих действиях, находясь на месте Лауры?

 

Каков ваш стиль управления временем?

 

Ниже приводятся вопросы, на которые необходимо ответить, чтобы определить, какими способами вы пользуетесь для управления временем.

 

·         Сколько времени в целом потребуется вам для работы над проектом?

·         Какие детали вам потребуются/необходимы для выполнения задания?

·         Насколько широк круг людей, с которыми вы предпочитаете работать?

·         Какая поддержка при выполнении задания кажется вам приемлемой?

·         Требуется ли вам план для рассмотрения вопроса и выполнения работы?

·         Считаете ли вы, что план сводит на нет все ваши усилия или же, наоборот, помогает вам справиться с заданием наиболее эффективно?

 

 

Тайм-менеджмент определен

 

Целью тайм-менеджмента (управления временем) является структуризация сферы вашей деятельности и деловой активности, для того чтобы наиболее эффективно справляться с работой. Существует много различных пособий по планированию времени, а также изданий с названиями типа: "Это изменит вашу жизнь".

В этих книгах тайм-менеджмент обычно рассматривается создание неких структурных и временных рамок и то, как можно в них вписаться, а именно: система хранения документов, система составления и использования списка приоритетных задач, ежедневно составляемое расписание на каждые 30 минут. Эта система подходит тем, взаимодействует с внешним миром на основе суждений (J), особенно, если этот тип еще и ощущающий (S). Они создают структуры и рассчитывают временные рамки, так как это очень помогает им в работе и позволяет справиться с задачей наиболее быстро и эффективно.

Для тех, кто руководствуется преимущественно личным восприятием (Р), особенно интуицией (N), структуры и временные рамки менее эффективны и не слишком помогают в работе. Как часто вам приходилось встречать "плохо организованных" людей, которые начинают "новую жизнь", покупают ежедневник или органайзер и затрачивают невероятное количество энергии и времени на внесение туда всей необходимой информации: расписывают буквально каждые пятнадцать минут и т.д. А спустя месяц или полтора такие люди, как правило, прекращают с прежним рвением вести ежедневник, а впоследствии испытывают угрызения совести и/или ощущают свое поражение.

Основные обязанности, связанные с распределением времени, в соответствии с психологическим типом, приводятся ниже.

 

Основные обязанности1                             Соответствующий тип

 

Определение приоритетов                          Мыслительный и оценивающий

и выполнение задач                                     

 

Сокращение неоправданных                       Интровертный

перерывов

 

Ответы на телефонные звонки                   Воспринимающий

и письменные запросы                                

 

Организация работы с                                  Ощущающий и оценивающий

текущей документацией

 

Приведение документации                         Ощущающий и оценивающий

в порядок

 

Организация эффективной системы          Ощущающий и оценивающий

хранения документации

 

Организация рабочего места                       Ощущающий и оценивающий

для ведения документации

 

Общепринятые системы управления временем предлагают различные способы решения задач. Эти методы акцентируют следующие модели: интровертную, ощущающую, мыслительную и рациональную.

 

·         Нам потребуется время, для того чтобы сконцентрироваться на задаче, и по возможности сократить вмешательства извне (интровертный тип).

·         Предполагается, что мы будем обращать внимание на существенные детали и быстро справимся с заданием (ощущающий тип).

·         В определении приоритетов мы будем руководствоваться логикой (мыслительный тип).

·         Мы будем постоянно структурировать, организовывать свою работу (тип, организующий жизнь на основе суждений).

 

К сожалению, решения, которыми руководствуются эти типы, не являются одинаково приемлемыми для людей с разными предпочтениями.

 

Тип личности и управление временем

 

Для того чтобы эффективно управлять своим временем, в первую очередь следует понимать, какому стилю мы отдаем предпочтение, и каковы основные составляющие, без которых невозможно правильно и эффективно выполнить задание. Ниже мы предложим рекомендации, которые помогут вам лучше понимать и использовать ваши естественные навыки управления временем и взаимодействовать теми, чьи подходы отличаются от ваших. Помните, что наиболее эффективно работа выполняется тогда, когда заранее намечаются возможные способы решения вопросов и принимаются во внимание сильные стороны, для того чтобы сгладить слабые.

 

 

Экстраверсия (E) - интроверсия (I)

 

Оба типа могут эффективно и в срок выполнять задания, но процесс выполнения будет совершенно разным. В процессе обдумывания какого-то задания или выполнения работы экстраверты обычно высказывают свои идеи вслух и взаимодействуют с другими, в то время как интроверты большую часть времени рефлексируют, предпочитая самостоятельно находить решения.

 

 

Экстраверты

 

Сильные стороны:

·         Сразу приступают к выполнению задачи и потом так же быстро переходят к следующей.

·         Предпочитают параллельно заниматься несколькими видами деятельности и выполнять разноплановые задачи.

·         Вмешательство извне не нарушает их обычный ритм работы, напротив, это даже приветствуется ими.

 

Возможные проблемы:

·         Их могут сбивать с толку какие-то внешние события; рутина очень легко выбивает их из колеи.

·         Оказываются втянутыми в обсуждение проблем, которые не имеют отношения к выполнению задачи.

·         Пытаются разрешить ситуацию тотчас, а это не всегда приемлемо для решения задачи в целом.

·         Отвечают на все телефонные звонки, и это может их запутать.

 

Рекомендации экстравертам

·         Вы станете энергичнее и принесете намного больше пользы, если будете активно взаимодействовать с другими, включать это в свой график, действовать активно (по всем направлениям).

·         Иногда необходимо дистанцироваться от других, чтобы разобраться со своими мыслями и идеями или спокойно сконцентрироваться на выполнении задач. Здесь, безусловно, вы сможете взять на вооружение сильные стороны экстраверсии. Например, если вам необходимо написать отчет, то сначала попробуйте записать свои мысли на диктофон и только потом излагайте их на бумаге.

 

Для тех, кто работает с экстравертами

·         Стремление охватить все и постоянное взаимодействие являются неотъемлемой частью их деятельности, им это важно для более эффективного управления временем.

·         Спокойно обратите внимание экстравертов на то, что их представления идут вразрез с вашими. Например, вам необходимо побыть одному, а они вторгаются в ваше пространство.

 

 

Интроверты

 

Сильные стороны:

·         Концентрируются и фокусируют свое внимание таким образом, чтобы их было труднее отвлечь.

·         Сначала выполняют одно задание и только потом переходят к другому (пока это задание им не надоест!).

·         Обдумывают задание и определяют, сколько времени им может потребоваться на его выполнение; заблаговременно приступают к работе.

·         Могут эффективно справляться с заданиями, невзирая на то, что происходит вокруг.

·         Умеют хорошо общаться в письменной форме.

 

Возможные проблемы:

·         Не берут на вооружение новые идеи, которые возникли под воздействием внешних событий или по какой-то другой причине.

·         Не принимают во внимание информацию, поступающую от других.

·         Фокусируются на своих приоритетах; могут игнорировать приоритеты и потребности других.

 

Рекомендации интровертам

·         Признайте, что вам действительно необходимо свое пространство и возможность сосредоточиться, чтобы вас не прерывали. Постарайтесь объяснить своим коллегам, чтобы они, по возможности, с этим считались. Например, для вас может быть наиболее продуктивным отвечать на телефонные звонки в специально отведенное время, а в остальное время пользоваться автоответчиком. (Безусловно, очень важно отреагировать на звонок, если вы пообещали, даже если телефон как средство передачи информации и воспринимается интровертами негативно!)

·         Поймите, что другим необходимо поддерживать с вами связь, поэтому старайтесь в течение дня отводить время на так называемые "неформальные" беседы, чтобы пообщаться с окружающими. Во время таких бесед вы сможете лучше понять, что является наиболее важным для них.

 

Для тех, кто работает с интровертами

·         Для эффективного выполнения работы интровертам необходимо свободное пространство, а также возможность сосредоточиться.

·         Четко излагайте свои требования, связанные с взаимодействием и получением информации, и сообщайте, когда сами можете предоставить полезную для них информацию.

 

 

Ощущающий (S) - интуитивный (N)

 

Для ощущающего типа время - это нечто реальное, ценное и конечное. Для интуитивного типа время - это концепция или структура, им можно свободно распоряжаться или изменять временные рамки. Ощущающий тип (особенно в комбинации с рациональным) предпочитает управлять своим временем, используя проверенные системы и способы, совершенствуя и адаптируя их в соответствии со своим окружением. Представители интуитивного типа (особенно предпочитающие взаимодействовать с внешним миром, опираясь на восприятие) тяготеют к проверенным способам, но считают, что не могут пользоваться (не пользуются) этими схемами, так как они представляются им достаточно рутинными и ограниченными.

 

 

Ощущающий тип

 

Сильные стороны:

·         Постоянно держат в уме существенные детали; стараются "не допускать промахов".

·         Принимают во внимание последовательность выполнения заданий.

·         Имеют четкое представление о временных рамках и иных важных деталях, последовательно следуют этой схеме.

·         Используют свой предшествующий опыт, чтобы сэкономить время; трезво оценивают свои возможности.

 

Возможные проблемы:

·         Часто увлекаются несущественными деталями, поскольку не могут отстраниться и увидеть картину в целом.

·         Продолжают идти "проторенной дорогой", даже если это уже лишено смысла и представляется явной потерей времени.

·         Продолжают действовать согласно проверенной системе, даже когда она уже не приносит должного эффекта.

·         Игнорируют сложные задачи или связи, которые являются важными и должны сократить или модифицировать задачу.

 

Рекомендации представителям ощущающего типа

·         Попробуйте использовать на практике уже разработанные системы управления временем: компьютерные разработки, программы по отслеживанию времени или календари. Найдите то, что действительно подходит вам, и адаптируйте это в соответствии со своими требованиями. Не пугайтесь, если вам придется отказаться от части информации, которая не применима в вашем случае, однако не переоценивайте систему - делайте акцент на том, что именно вы от нее ожидаете. Иными словами, удостоверьтесь в том, что вы сконцентрированы именно на выполнении задач и достижении результатов, а не только на том, чтобы система работала "должным образом".

·         Постарайтесь отходить от системы как можно чаще, чтобы понять, является ли она по-прежнему эффективной для вас, или обратить внимание на ее слабые стороны. Возможно, вам потребуется найти новую систему, которая будет работать лучше.

·         Не пытайтесь навязать свою систему другим: она может им не подойти, а если кому-то понравится, то другой человек вправе использовать ее по своему усмотрению.

·         Старайтесь время от времени отстраняться, чтобы удостовериться в том, что затрачиваете свою энергию действительно на самые важные задания, а не на упорное выполнение заданий в той последовательности, в которой они были представлены.

 

Тем, кто работает с людьми ощущающего типа

·         Помните, что человек ощущающего типа воспринимает время более конкретно. Например, фраза: "Нам необходимо поработать над этим сейчас" для ощущающего типа может означать «необходимо выполнить немедленно», в то время как для интуитивного типа - "на этой неделе". Будьте уверенны, что вас правильно поняли, когда речь идет о времени.

·         Людям ощущающего типа необходимо видеть детали, разъяснять задачи и структурировать их. Если вы говорите: "Напишите отчет для предстоящего совещания сотрудников к…", то определите, каков предполагаемый объем и степень детализации, что туда должно быть включено, какой конечный результат вы ожидаете увидеть (количество страниц, количество копий, формат и т.д.) или представьте образцы из имеющихся файлов. В результате это только сэкономит всем время.

·         Используйте вопросы, которые задает человек ощущающего типа, чтобы внести ясность в задачу. Они помогут вам четко определить, чего вы хотите, и гарантировать, что задача будет выполнена именно так, как вы и предполагали.

 

 

Интуитивный тип

 

Сильные стороны:

·         Рассматривают время как переменную категорию.

·         Верят, что нет ничего невозможного.

·         Видят связь между заданиями и способами их объединения.

·         Справляются с выполнением комплексных задач.

 

Возможные проблемы:

·         Часто нереалистично относятся ко времени, отведенному на выполнение работы.

·         Порой настолько захвачены решением комплексных задач, что способны упустить из виду «азбучные истины», самый простой путь решения и приобретенный опыт.

·         Считают сложным использование чьих-то схем.

·         Предпочитают каждый раз подходить к выполнению задач по-новому; им сложно постоянно проявлять интерес и энтузиазм при выполнении рутинных или повторяющихся задач.

 

 

Рекомендации представителям интуитивного типа

·         Вас не должно удивлять то, что стандартные рекомендации и схемы управления временем окажутся неэффективными для вас. Не стоит винить себя в этом. Если вы поймаете себя на мысли, что, попробовав что-то одно, вы через несколько недель отказываетесь от этой идеи, знайте: это просто не ваш способ управления временем.

·         Поразмышляйте, что вы могли бы позаимствовать из других систем; найдите оптимальные способы привести в порядок свои бумаги, телефонные звонки и т.д. Например, положите отдельно все материалы, которыми вам приходится постоянно пользоваться, заведите цветные папки и оставляйте записи с напоминаниями на видных местах (например, на косяке двери), чтобы, уходя ничего не забыть. Людям интуитивного типа необходимо развивать собственную систему действий (например, по каждому проекту использовать отдельные папки для материалов) и быть готовыми ломать свои правила и регулярно изменять схемы. (Люди, отдающие предпочтение интуитивному типу, иногда считают полезным использование алфавитной системы или нумерацию. От этого не стоит сразу отказываться - использование таких систем приверженцами сенситивного типа прошло проверку временем.)

·         Попросите человека ощущающего типа помочь вам в сортировке документов или организации работы. Одна сотрудница, относящаяся к интуитивному типу, попросила своего коллегу ощущающего типа помочь разобраться с накопившейся почтой. Ощущающему типу по душе такая работа, и в самое короткое время было сделано то, что человек интуитивного типа неделями откладывал.

·         Помните, что для некоторых людей схемы оказываются эффективными. И если вы являетесь частью чьей-либо системы, будьте готовы предоставить всю необходимую информацию, чтобы эта система работала бесперебойно. Например, если кто-то другой предпочитает разработать подробный план на следующую неделю, будьте готовы обсудить с ним график совещаний, даже если для вас лично это не имеет никакого значения.

 

Для тех, кто работает с людьми интуитивного типа

·         Обстоятельства, которые дезорганизуют вас, для других могут быть весьма эффективными. Например, многие представители интуитивного типа, особенно те, кто взаимодействует с миром, опираясь на личное восприятие, сваливают все бумаги в кучу, вместо того чтобы завести для них специальные папки. Если им удается находить эти бумаги и выполнять задания в срок, поддержите их стиль организации.

·         Не следует брать на себя ответственность за организацию, которой придерживается представители интуитивного типа, или же за ее отсутствие. Вам не обязательно обращать их внимание на детали, замечать беспорядок в бумагах и т.д., поскольку они попросили вас не делать этого и вы согласились.

·         Задавайте уточняющие вопросы, если задание было объяснено поверхностно: как долго, насколько подробно, сколько копий и т.д. В то же время не стоит нервничать, если они не предоставят вам подробности тотчас же - они могут их просто пока не знать. Не исключено, что вам придется продвигаться вперед самостоятельно, а разъяснения вы получите позже.

 

 

Мыслительный (Т) - чувствующий (F)

 

Мыслительный и чувствующий типы имеют совершенно разные взгляды на управление временем. Представители мыслительного типа делают акцент на задаче и эффективности исполнения и ощущают дискомфорт, когда им не дают завершить задание. Они предпочитают сначала выполнить задание и только затем приступить к обсуждению кадровых вопросов. Для чувствующего типа выполнение задания важно, но во главу угла все же ставятся люди и то, как они взаимодействуют между собой.

 

Мыслительный тип

 

Сильные стороны:

·         Разъясняют приоритеты.

·         Анализируют и оценивают задачи.

·         Разрабатывают схемы, позволяющие им претворять свои идеи в жизнь и осуществлять проекты эффективно.

·         Обладают способностью дистанцироваться от потребностей других людей, чтобы сконцентрироваться на задачах.

 

Возможные проблемы:

·         Испытывают трудности, если необходимо завершить работу, в которой, на их взгляд, отсутствует логика.

·         Могут откладывать задания, требующие межличностного взаимодействия.

·         Концентрируют свое внимание на эффективности, зачастую игнорируя потребностей других.

·         Порой забывают уделять время для личностного взаимодействия и налаживания взаимоотношений с другими.

 

 

Рекомендации

 

Представителям мыслительного типа

·         Помните, что если вы своевременно не разберетесь во взаимоотношениях с другими людьми, это может негативно повлиять на выполнение задания. Руководители, принадлежащие к мыслительному типу, нередко принимают решения о реструктуризации, не задумываясь о том, как это повлияет на задействованных в процессе людей. Кроме того, они могут считать, что время на принятие решения и составление планов было потрачено впустую.

·         Размышление часто является способом управления временем при организации работы. Помните, что подобный способ подходит не для всех. И даже если он поддерживается организацией, это не значит, что человек должен автоматически следовать ему все время.

·         Представители мыслительного типа могут использовать свою способность структурировать и расставлять приоритеты, чтобы помочь в работе другим.

 

Тем, кто работает с людьми мыслительного типа

·         Поймите, что акцент на задании естественен и эффективен для них. И это отнюдь не означает, что они не принимают в расчет нужды других. Узнайте, какое время вам потребуется для того, чтобы урегулировать межличностные вопросы; постарайтесь объяснить, насколько это важно. Например: "Я не смогу идти дальше до тех пор, пока мы не обсудим все эти детали". Это привлечет внимание человека мыслительного типа.

·         Спросите представителей Мыслительного типа, какие они видят приоритеты и как можно просчитать последующие шаги. Обычно они будут рады предоставить вам эту информацию.

 

 

Чувствующий тип

 

Сильные стороны:

·         Своевременно принимают во внимание требования других; выясняют приоритеты других людей.

·         Определяют очередность выполнения задач в соответствии с их важностью и влиянием на людей или своими представлениями об идеальной последовательности.

·         Помогают другим людям в достижении целей.

·         Изо всех сил стараются выполнить задачу.

 

Возможные проблемы:

·         Могут ставить приоритеты других выше своих собственных.

·         Порой поддержание гармоничных взаимоотношений беспокоит их больше, чем непосредственно выполнение задания.

·         Их потребность поговорить о том, что происходит с ними или с кем-то, может повредить делу.

·         Могут ставить сиюминутные желания людей на первое место, забывая перспективе.

 

 

Рекомендации

 

Представителям чувствующего типа

·         Прислушивайтесь к своему внутреннему голосу и старайтесь отслеживать, что происходит непосредственно с вами и с окружающими людьми. Учитесь определять разницу между тем, что действительно необходимо обсуждать для продолжения работы, и тем, к чему можно вернуться потом.

·         Возьмите на себя смелость обсуждать свои наблюдения за взаимоотношениями людей, даже если это прервет процесс выполнения задания и причинит беспокойство другим.

·         Научитесь говорить "нет". Для начала вы можете сказать: "Разрешите мне подумать". Затем подумайте, каким образом это отразится на вашем графике.

 

Тем, кто работает с людьми чувствующего типа

·         Им необходимо начать с межличностного общения, прежде чем браться за работу. Вкратце это может выглядеть следующим образом: "Привет! Хорошо ли провел выходные?"

·         Их интуиция может очень помочь вам при выяснении того, какое влияние оказывает ваша деятельность на других людей. В итоге вы только выиграете.

·         Когда человек чувствующего типа говорит: "Сейчас нам необходимо обратить внимание на… ", сделайте это частью вашего задания.

 

Оценивающий (J) - воспринимающий (P)

 

Этот тип предпочтений имеет наиболее прямое и очевидное отношение к тайм-менеджменту. Оценивающий и воспринимающий типы представляют собой разные способы организации работы и выполнения заданий, но большинство систем управления временем делают акцент на J-подходе, а Р-подход рассматривают как недостаток в системе управления временем.

 

Оценивающий тип

 

Сильные стороны:

·         Делают акцент на выполнении заданий, стремясь поскорее завершить задание и перейти к следующему.

·         Всегда собраны.

·         Строят как кратковременные, так и долговременные планы.

·         Поддерживают порядок в документации.

·         Структурируют время.

·         Выполняют задания последовательно.

·         Обращают внимание на вспомогательные задачи, которые способствуют работе.

·         Составляют расписание и следуют ему.

·         Разрабатывают специальные схемы, которые экономят время.

 

Возможные проблемы:

·         Могут не владеть информацией в полном объеме до тех пор, пока работа не будет завершена, а по окончании им приходится еще вносить некоторые коррективы, чтобы результат выглядел надлежащим образом.

·         Могут доводить до конца то, что уже потеряло актуальность.

·         Не могут продвигаться дальше, если что-то не доделано, даже если крайний срок уже за горами или сама задача не так важна.

·         Ожидают, что другие будут выполнять работу так же, как и они: навязывают свои методы другим.

 

Рекомендации

 

Для представителей оценивающего типа

 

·         Выполняйте работу хорошо, но не настаивайте, чтобы все действовали так же, как и вы. Поймите, что далеко не все разделяют ваши взгляды о том, что необходимо составлять планы, поэтому не следует навязывать свои планы другим, если только вас об этом не попросят.

·         Будьте внимательны и не торопитесь слишком быстро выполнять задание, пока не разберетесь, какая дополнительная информация может потребоваться, или же не обнаружите иные более, эффективные пути выполнения задания. Не стоит торопиться запечатывать конверт и тотчас же его отправлять - возможно, вы вспомните что-нибудь еще, что необходимо добавить к письму!

·         Оставляйте время на досуг. Зачастую представители оценивающего типа утверждают, что они не могут «гулять смело», не сделав дело. Не позволяя себе прерываться, они могут прийти к тому, что их деятельность окажется малоэффективной.

·         Старайтесь возвращаться назад и пересматривать уже принятые решения. Вам может показаться пустой тратой времени то, что другие хотят возобновить дискуссию и еще раз обсудить некоторые моменты, и все-таки относитесь к этому с должным уважением. В итоге это сэкономит ваше время и позволит принять более гибкое, правильное решение.

 

Для тех, кто работает с людьми оценивающего типа

·         Обсудите ваш собственный стиль планирования и выполнения заданий.

·         Действия человека оценивающего типа, которые представляются вам "обрушивающимся потоком", не должны выводить вас из равновесия. Вы можете спокойно сказать: "Я еще не созрел для принятия решения или уже приближаюсь к этому". Попросите еще время и по возможности уточните, сколько именно времени вам понадобится.

·         Попросите оказать вам поддержку в выполнении задания вашим способом. Вам не нужно приносить извинения за это, поскольку вы выполняете работу хорошо и не нарушаете сроки.

·         Попросите человека оценивающего типа помочь вам выработать план и определиться со сроками.

 

 

Воспринимающий тип (P)

 

Сильные стороны:

·         Обладают внутренним чутьем, которое подсказывает им, когда необходимо ускорять темпы.

·         Могут одновременно выполнять несколько заданий.

·         Могут обыгрывать время - оттягивать крайние сроки, отказываться от несущественных деталей.

·         Способны урегулировать непредвиденные ситуации и внести необходимые коррективы в последнюю минуту.

·         Работают с поразительной отдачей даже в кризисных ситуациях; осознание крайнего срока дает им дополнительную энергию.

 

Возможные проблемы:

·         Могут не понимать до конца и не воспринимать должным образом свои временные ориентиры.

·         Иногда чувствуют необходимость защищать свой стиль планирования работы.

·         Порой откладывают выполнение задания до тех пор, пока не будут полностью владеть информацией: "У меня есть еще один вопрос".

·         Их действия могут вызывать стресс у тех, кто отдает предпочтение схемам и жестким временным рамкам.

·         Окружающим может казаться, что они игнорируют свои обязанности.

 

 

Рекомендации

 

Для представителей воспринимающего типа (P)

·         Если вам необходимо на чем-то остановиться и получить дополнительную информацию, тотчас же обращайте на это внимание ваших собеседников, так как в результате вы только выиграете время.

·         Не нужно сравнивать ваш организационный стиль со стилем оценивающего типа в ущерб себе.

·         Научитесь доверять и прислушиваться к своим временным ориентирам.

·         Не допускайте, чтобы ваше неприятие временных рамок и способов планирования, которых придерживаются представители оценивающего типа, отражалось на выполнении задания.

 

Для тех, кто работает с людьми воспринимающего типа

·         Закройте глаза на сам процесс. Оцените конечный результат.

·         Установите реальный крайний срок (а не искусственный) и четко объясните необходимость выполнения работы в этот срок. Можете рассчитывать, что человек воспринимающего типа будет действовать в соответствии с этим сроком.

·         Относитесь должным уважением к их гибкости и способности действовать эффективно в ситуациях, требующих немедленного выполнения: у них всегда "найдется время", чтобы сделать эту срочную работу.

·         Оцените их способность работать легко. Помните, что они стремятся соединить понятия работы и игры и находят возможность работать играючи.

·         Если поведение человека воспринимающего типа негативно сказалось на вашей способности довести работу до конца, обратите их внимание на это обстоятельство.

 

 

Взаимодействие психологического типа

и стиля управления временем

 

Джудит (INTJ) получила задание подготовить письменный отчет, в котором содержались бы рекомендации по глобальной реструктуризации большого отдела. Лаура (INTP) будет работать вместе с ней. Все сотрудники на протяжении нескольких недель обсуждали этот план и пришли к заключению, что пора уже изложить свои мнения письменно, разработать план действий и двигаться дальше. Джудит и Лаура решили, что справятся с подготовкой отчета в двухнедельный срок.

На предварительном совещании в понедельник Джудит сказала: "У меня есть неплохая идея о том, что нам нужно сделать. Я думаю, что имеет смысл набросать ситуацию в целом, потом разделить ее на блоки и приступить к действию". В своем ежедневнике она записывает соответствующие сроки и начинает составлять список.

Лаура просит Джудит доработать идеи, а Джудит говорит: "Прежде чем представить свои идеи, позволь мне проверить их". (В силу того, что Джудит и Лаура относятся к интровертному мыслительному типу, каждая хотела бы действовать по-своему и разрабатывать собственные идеи. На этом этапе совместную работу можно облегчить путем модифицирования их стилей для поиска и обмена дополнительной информацией.)

Лаура говорит: "Знаешь, с тех пор как мы начали обсуждать это в отделе, я стала обращать внимание на интересные книги по "переустройству" корпораций. Я полагаю, что в них содержатся советы, как нестандартно разрешить эти вопросы, и это поможет нам наметить возможные пути, а также представить наши рекомендации с разных точек зрения".

Затем Лаура добавляет: "На неделе мне потребуется некоторое время для того, чтобы просмотреть имеющийся материал, а затем, в выходные, я изложу все письменно для нашего предстоящего совещания в понедельник". (Лаура поясняет Джудит, как она занимается сбором информации. Сначала ей необходимо обсудить свои идеи и только потом она может изложить их в письменном виде. Стиль Лауры - естественный стиль представителей NP-типа, который в корне отличается от стиля Джудит (NJ). Джудит необходима эта информация.)

Джудит: "Я думаю, что в принципе мы знаем, какие могут быть рекомендации, но если ты хочешь, чтобы мы сначала объединили несколько идей вместе, то я ничего не имею против. Можешь ли ты в письменном виде представить некоторые общие направления?"

Лаура: "Конечно, могу. Это даже забавно. Я всегда хотела заниматься чем-то подобным".

Джудит добавляет: "Знаешь, когда у меня есть четкое представление о том, что необходимо сделать, мне обычно не составляет труда приступить к выполнению и довести дело до конца. Когда я слышу, что ты хочешь что-то добавить, меня так и распирает сказать: "Это же пустая трата времени", но я постараюсь воздержаться от комментариев и выслушаю все новые идеи, которые, на твой взгляд, могут оказаться полезными". (Джудит поясняет Лауре свой естественный стиль и предоставляет информацию, которая может помочь той понять стиль реагирования Джудит. Кроме того, Джудит выражает готовность отчасти модифицировать собственный стиль, чтобы извлечь максимум возможного из того, что предлагает Лаура, так как она помнит проекты, с которыми Лаура мастерски справилась.)

Во вторник и среду Джудит обращает внимание на то, что у Лауры на столе появляется все больше и больше книг, в которых уже подчеркнуты предложения и отмечены страницы. Все чаще она замечает, как Лаура стремится прояснить какие-то моменты разным людям. Она невольно подслушивает, как Лаура рассказывает людям о различных теориях и приводит цитаты из разных источников. Она не видит, чтобы Лаура работала за компьютером.

Естественным стремлением Джудит будет отреагировать следующим образом:

К четвергу напряжение Джудит возрастает. Она говорит Лауре: "Мне хотелось бы в общих чертах иметь представление о том, как это у тебя выглядит? Дай-ка я посмотрю твой черновой вариант, чтобы убедиться в том, что у нас нет расхождений". Конечно же, Лауре приходиться признать, что она не вела записей.

Однако, поскольку Лаура объяснила Джудит, каков ее подход, то у Джудит есть представление о том, что Лаура собирает информацию и работает с ней по-своему. Она может задать вопрос: "Как продвигается работа?" - и Лаура должна будет дать объяснения по некоторым вопросам, над которыми сейчас работает. Джудит может поймать себя на мысли, что стиль Лауры выводит ее из себя и ей хотелось бы, чтобы дело обстояло иначе, но в то же время она понимает, что окажись она на месте Лауры, то реакция по поводу просроченного задания была бы аналогичной!

Или же Джудит может держаться в стороне от деятельности Лауры и выполнять собственные обязанности. В любом случае это не будет означать "проверки работы Лауры" или "разочарования". И поскольку Джудит действительно не занимается "проверкой", у Лауры не создастся ощущения, что ее подгоняют, и ей не на что будет обижаться.

Лаура говорит: "Вчера я услышала о том, что издана великолепная книга, которая может очень помочь нам собрать воедино наш материал. В библиотеке ее не оказалось, но потом я связалась с самим издателем и договорилась о том, чтобы мне ее выслали экспресс-почтой. Я должна получить ее завтра и тогда за выходные смогу обобщить материал".

Джудит ей отвечает: "Великолепно, я могу тебе чем-то помочь?" Лаура произносит с энтузиазмом: "Да нет, я думаю, все должно получиться".

В этой видоизмененной версии на примере Джудит и Лауры, использующих знание типа для управления своим временем и сглаживания различий, мы можем видеть, что им удается избежать следующей ситуации:

Разочарованию Джудит не было границ. Опять получается, что кто-то не может справиться с задачей в срок, и ей придется доделывать все самой. Она выходит, не проронив ни слова, направляется в свой офис и записывает общий план, который был готов еще в понедельник. В пятницу утром она протягивает его Лауре со словами: "Почему ты не взяла это за основу? Включи сюда материал, который ты изучила, и сделай с этого несколько копий. Таким образом мы будем готовы к совещанию в понедельник".

Вместо этого мы можем наблюдать совершенно иной сценарий: Джудит не очень нравится слишком свободный, упрощенный подход Лауры, но она еще раз напоминает себе, что стиль Лауры иной и тоже эффективный. Джудит и Лаура шутят по поводу "гор бумаг", скопившихся на столе у Лауры, и экспресс-почты, перевернувшей их жизнь. Наконец, Джудит говорит: "Надеюсь, все сотрудники оценят эту новейшую информацию".

Ничего подобного не происходит: Лауру это приводит в ярость. Она думает: если Джудит собиралась сделать это сама, зачем ей нужно было соглашаться работать со мной? Ведь она уже решила, каким должен быть план, и ей не требовалась дополнительная информация. Люди предлагают много новых интересных идей о структуризации организации, а ей на все это наплевать. Я могла бы не принимать в этом участия, на самом деле я этого и не хочу, потому что абсолютно уверена: ее план провалится, ведь она совершенно не принимает в расчет то, что есть сейчас и что может потребоваться в будущем. Пусть сама этим занимается.

Лаура же, наоборот, в выходные сначала изучает материал, а потом в воскресенье вечером печатает его на компьютере. Она обращает внимание, во-первых, на то, как она распределяет энергию, для того чтобы выполнить задания в срок, и, во-вторых, на организацию и планирование своих действий по мере прочтения материала. В понедельник утром Джудит облегченно вздыхает и с удовольствием приступает к глубокому, сжатому и интересному анализу текущих "наработок" по преобразованию организаций и работы. Джудит умеет быстро оценить ситуацию и представить информацию, которая служит дополнением к ее прежним идеям и суждениям. Таким образом, обе приходят к согласию о том, как подготовить и представить хороший отчет.

 

В случае с Джудит и Лаурой основные изменения, которые мы внесли в ситуацию, предельно просты:

 

1.      Каждая из них понимает, каков ее естественный способ организации проекта или распределения времени.

2.      Каждая готова обсуждать с другими наиболее оптимальный для себя стиль.

3.      Каждая готова немного модифицировать собственный стиль, чтобы привести его в соответствие с обоснованными требованиями других.

 

 

Как улучшить ваши навыки управления временем

 

Основные принципы использования знания психологического типа, которые помогут вам в вашей деятельности, те же самые:

 

·         Определите наиболее приемлемый для вас способ выполнения работы, научитесь использовать свои сильные стороны и найдите необходимую поддержку в том, что вызывает у вас затруднения.

·         Объективно оцените свое влияние на других и по необходимости обсудите или внесите коррективы в свой стиль, чтобы и вы, и другие получили все, что необходимо для достижения наилучшего результата в работе.

 

Обратите особое внимание на следующую информацию, которая поможет вам в управлении временем:

 

1.      Осознайте свои особенности и стиль управления временем; определите для себя, что для вас эффективно, а что нет.

·         Что вы делаете для того, чтобы правильно организовать свое время?

·         Какие действия вы уже предпринимали и они оказались неэффективными для вас?

·         Помогает ли вам знание психологического типа в понимании эффективности или неэффективности конечного результата?

·         Приведите пример, когда вам удавалось наиболее эффективно справиться с каким-то заданием. Затем постарайтесь определить, какие факторы и в какой ситуации позволяли вам так хорошо управлять своим временем. О чем это вам говорит?

·         Осознайте, что эти знания могут перейти в навыки. Если вы относитесь к тому типу людей, для которых вмешательство извне не служит помехой, а является стимулом (например, ENFP-тип), пусть это будет частью вашего стиля. Однако если вас поджимают сроки, лучше сделать так, чтобы вас не прерывали.

 

2.      Поинтересуйтесь у окружающих вас людей, какое влияние оказывает на них ваш стиль управления временем.

·         Задавайте прямые вопросы. Упомяните последнее задание, над которым вы работали вместе, и поинтересуйтесь, как повлиял на них ваш стиль и что было для них наиболее трудным.

·         Если вы принадлежите к числу людей, для которых срок исполнения служит своеобразным вызовом (например, к типу intp), но которые не приступают к реализации до последнего, следует удостовериться в том, что данный стиль принимается вашими сотрудниками. У некоторых людей очень сильный вызывает стресс то, что им приходится из кожи вон лезть, чтобы вместе с вами выполнить задание в срок.

 

3.      Подробно обсудите свой стиль с теми людьми, на кого он оказывает влияние.

·    Иногда наш стиль для нас самих настолько очевиден, что нам сложно понять то, что для других это тайна за семью печатями. Особенно наглядно это иллюстрирует типологическое измерение оценивающий - воспринимающий.

·    Люди оценивающего типа обязательно составляют план и просчитывают необходимое время, поэтому они может испытывать затруднения при объяснении людям воспринимающего типа всей важности своего стиля управления временем.

 

4.      Объясните, что вам необходимо, и затем обсудите возможные действия.

·    Двум тренерам из разных городов предстояло одну сессию проработать вместе. За шесть недель до начала тренинга одна из них, представляющая тип ENFJ, связалась с другим тренером (тип ENFP) и объяснила, что предпочла бы распределить обязанности как можно быстрее, чтобы начать готовиться. Люди типа ENFP в такой ситуации испытывают дискомфорт от необходимости задолго до реальных сроков следовать заданной схеме, но коллега вынужден был согласиться, так как у него имелись опасения, что во время тренинга придется снова вернуться к этому вопросу.

 

5.      Найдите поддержку в тех вопросах, которые вызывают у вас затруднения.

·         Представители интуитивного типа порой неверно представляют реальные сроки, которые им потребуются. Прежде чем продолжить работу в соответствии с установленным графиком, один задает себе вопрос: "Итак, когда я последний раз это делал, сколько времени мне потребовалось?", другая задумывается: "Сколько времени это реально может занять?"

·         Представителю ощущающего типа может быть трудно сконцентрироваться на задаче, если на его столе беспорядок. Решить эту проблему несложно - найти свободный стол в любой аудитории, за которым он сможет поработать над важным проектом и не погрязнуть в бумагах.

 

 

6.      Если ваш стиль подходит вам и не оказывает негативного воздействия на других, придерживайтесь его.

Сержант действующей армии, представитель типа ESTP, после изучения психологических типов пришел к выводу: "Я больше не собираюсь обвинять себя за горы бумаг на столе. Мне всегда говорили: "В армии это недопустимо". А мне это не мешает, я справляюсь со своими задачами. Но все же я не оставлю попытки себя изменить".

 

 

 

 

Глава 4

 

совещания

 

 

Управление совещанием в действии

 

Распределение ролей:

Джордж, ESTP, менеджер

Джейн, ESFJ

Рэнди, ISTJ

Мигель, ENTP

Том, ENFP

Джон, ESTJ

Гарриет, ESTJ

 

Понедельник, 9 часов утра. Сотрудники собрались на свою еженедельное совещание. Как всегда, кто-то опаздывал, и собравшиеся были вынуждены ждать. Джон спросил: "Чем мы будем заниматься сегодня?" Гарриет ответила: "Недельными отчетами, а чем еще, не знаю". Наконец, Джордж, менеджер, произнес: "Я думаю, что мы можем приступать, несмотря на отсутствие Тома и Джейн. Начнем с отчетов о состоянии дел на текущий момент. Затем у нас есть ряд производственных проблем, которые необходимо обсудить. И если у кого-нибудь имеются иные вопросы, мы тоже ими займемся. Гарриет, начнем с вас".

Гарриет вкратце изложила последнюю информацию по направлениям, за которые она отвечает.

В половине десятого влетела Джейн и, не успев отдышаться, извинилась за опоздание: "Прошу прощения. Мне надо было отправить сына в школу, а потом я застряла в пробке… Что я пропустила?"

Джордж: Мы выслушали отчет Гарриет. Кажется, все в порядке. Она сказала…

Джейн: А где Том?

Джордж: Не знаю. Кто-нибудь в курсе?

Молчание.

Рэнди: Как всегда, занят неизвестно чем?

Гарриет: Он найдет хорошее оправдание, можете не сомневаться.

Совещание продолжалось. Рэнди представил свой отчет и, как обычно, поехал дальше. Он поведал обо всем, что сделал на прошлой неделе, и о том, чем планирует заниматься на этой. Мигель и Джейн о чем-то говорили в стороне. Джон просматривал свои письма и делал пометки для ответов. Гарриет проверяла, что у нее запланировано на день.

Вошел Том, извинился, что опоздал, так как перезванивал на Восток из дома и "завис на линии, но ему кажется, что это положит начало приличному контракту".

Гарриет: Ну да, так же, как неделю тому назад: сначала был телефонный звонок, за которым последовало заключение серьезных контрактов.

Это вызывало бурный смех, но потом все опять приступили к своим отчетам.

Когда очередь дошла до Джона, он сказал: "Прежде чем я представлю свой отчет, хочу обратить ваше внимание на то, что Джек не справляется со своими обязанностями секретаря. Я не получаю своих сообщений. На днях звонил один мой важный клиент, а Джек не потрудился меня найти. Он устраивает себе длительные перерывы, а иногда, когда я подхожу к нему с какими-то сообщениями, быстро вешает трубку - не сомневаюсь, что звонит по личным делам".

Люди вдруг оживились, каждому было что сказать.

Рэнди: Этель никогда не позволяла себе такого. Она всегда проверяла, получила ли я сообщения, и напоминала мне, если я забывала перезвонить.

Том: Я слышал, что у него проблемы дома.

Гарриет: Да, но он, простите, должен выполнять свою работу. Я имею в виду, что мы здесь не занимаемся благотворительностью.

Мигель: Правильно. Он может обратиться за советом к Анне Ландерс. Гарриет: Джордж, ты можешь это взять на себя?

Джордж: Ну да, я, наверное, смогу с ним поговорить. Джейн, может быть, ты как-нибудь пообедаешь с ним и выяснишь, что происходит. У тебя это получится лучше, чем у меня.

Джон представляет свой отчет, а все остальные опять слушают. Следующая очередь Мигеля, но он говорит, что у него возникли серьезные проблемы с распечатыванием годового отчета:

"Две проблемы. На протяжении нескольких недель мы воевали с нашим поставщиком бумаги. Они посылали нам либо не то, что нужно, либо вообще слишком поздно. А теперь они говорят, что не знают, когда смогут доставить нам бумагу, которую мы выбрали для отчетов. Также финансовый отдел продолжает направлять нам исправленные данные. Мы уже все напечатали и послали им для окончательного утверждения, а они присылают новые данные.

Все это настолько ужасно, что меня действительно беспокоит вопрос своевременной доставки. Ведь понятно, что произойдет, если мы не сделаем все правильно и вовремя".

Группа начинает решать проблему:

- Ты проверил, что там происходит с поставщиком? Ты объяснил им, что они должны завершить свою работу, в противном случае мы найдем другого поставщика? Я имею в виду, что нужно поставить их на место; мне кажется, что небольшое давление пойдет им на пользу.

- Финансовый отдел сведет нас с ума. Для них важны только точные данные. Я уверен, что многие изменения не играют никакой роли, верно?

- Да, точно. Например, сначала у них стояло, скажем, 92000 долларов, потом после перерасчета получается 91700, и они требуют исправить. Все равно никто не смотрит на эти цифры.

Вдруг Том смотрит на свои часы и говорит: "В 10:30 у меня встреча с представителями отдела рекламы, которую я не могу пропустить. Я должен бежать».

Все вдруг тоже засобирались: "Да, и мне пора. Мне тоже нужно..."

Джейн, уходя, говорит: "Мигель, дай мне знать, если я смогу быть полезной".

В комнате остаются Джордж и Мигель. Джордж говорит: "Мигель, тебе придется взять это на себя. Как бы то ни было, а этот отчет должен быть выполнен как следует и в срок".

Идя по холлу, Джон и Гарриет пришли к заключению, что это было еще одно потерянное утро. "Все эти совещания сотрудников... В общем, потом вся неделя кувырком. Я не понимаю, почему Джордж не может взять это в свои руки".

 

Если бы вам пришлось провести это совещание еще раз, что бы вы сделали по-другому?

Как вы поступаете с теми, кто систематически опаздывает?

Какие коррективы вы могли бы внести в чрезмерно длинный и подробный отчет Рэнди?

Как, на ваш взгляд, следует подойти к решению проблем Мигеля?

 

 

Почему так важны навыки

управления совещанием

 

В большинстве организаций люди тратят от 25 до 75 процентов времени на совещания и командную работу. Рекомендации для руководителей "перестраивающихся" организаций - от высшего звена до всех квалифицированных менеджеров - заключаются в том, чтобы делать ставку на работу в команде, коллективное принятие решений и коллективную ответственность. До сих пор многие люди, попадая на совещание, говорят про себя: "Опять собрание! Мне приходится посещать так много совещаний, что некогда работать". Подобные совещания представляются "нагрузкой", а не местом для плодотворной работы.

Почему же люди боятся и не любят совещаний? Наверное, и вам приходилось отзываться о совещаниях примерно так:

 

·         "Ничего не делается. Эти совещания - пустая трата времени".

·         "Они полностью сфокусированы на общих задачах; не остается времени на сам процесс, на детальное обсуждение конкретных вопросов, на предложение новых идей" или же "Они представляют собой процесс, в котором отсутствует реальное действие и который на самом деле далек от темы".

·         "Мы потратили два часа на решение того, что я мог сделать за пять минут".

·         "Некоторые люди как заезженная пластинка - какая бы ни была тема, едва они начинают говорить, все сразу же понимают, о чем пойдет речь, и перестают слушать".

·         "На совещаниях люди не высказывают свои мысли и не дискутируют, а потом обсуждают в кулуарах то, о чем думают на самом деле".

·         "Одни говорят без умолку, другие все время молчат".

·         "Принятие решения в любом случае остается за небольшой группой. Они спрашивают нас, но на самом деле наши мысли их не интересуют".

·         "Предмет обсуждения не имеет отношения ко мне или моей работе".

·         "Нет темы для дискуссии".

·         "Не знаю, что я здесь делаю".

·         "Не понятна цель совещания. Хотят ли они просто предоставить информацию или ожидают от нас принятия каких-то решений?"

·         "Это совещание выглядит как показной жест, бессмысленная попытка "загрузить" людей".

 

Мы убеждены, что есть и другие причины, из-за которых совещания не приносят результатов, потому что они не выявляют и не учитывают индивидуальные особенности их участников. Нам кажется, что общепринятые способы ведения совещаний должны отвечать требованиям людей с определенными предпочтениями, а не чему-то другому, и давать возможность людям получать желаемое и вносить свой вклад в общее дело. На наш взгляд, типичные способы проведения совещаний выражаются следующим образом.

 

Люди экстравертного типа: рекомендуют, чтобы каждый участник совещания проявлял следующие качества:

·         спонтанность;

·         активное участие и немедленное выражение своего несогласия;

·         энергичность и убедительность суждений;

·         предоставление исчерпывающей информации.

 

Люди мыслительного типа: рекомендуют деловой подход к проведению совещаний, который включает в себя:

·         фокусирование на задаче, технический подход (акцент непосредственно на работе);

·         решение проблем;

·         беспристрастную критику и анализ;

·         обсуждение вопросов;

·         обращение к логике и планам.

 

Люди оценивающего типа: рекомендуют схемы, в которых используются:

·         жесткие временные рамки;

·         соблюдение графика;

·         работа до полного ее завершения;

·         принятие решений;

·         организованность - сосредоточенность на теме;

·         заключительная часть: планы действий, конкретные шаги; кто будет делать, что и когда.

 

Что же здесь не так? Да, собственно, ничего особенного, но методы, в которых не учитываются индивидуальные различия, не работают. Каждый индивидуальный тип важен. Даже группы, в которых не представлены все типы предпочтений, поймут, на совещаниях будут приниматься более эффективные решения, если учитывать все типы.

 

Тип личности и управление совещанием

 

Знание психологического типа позволяет понимать требования и долю участия разных людей в групповой работе. Использование этих знаний дает возможность конструировать совещания, эффективно работать в группах и каждому вносить свою лепту. Не только руководитель, а каждый участник совещания несет ответственность за его продуктивность.

 

Экстраверсия (E) - интроверсия (I)

 

Когда экстраверты идут на совещание, им необходимо:

·         иметь возможность наблюдать за людьми и взаимодействовать с ними;

·         обсуждать идеи и работать над проектами вместе - это заряжает их энергией и стимулирует;

·         делать перерыв в течение дня;

·         быть вовлеченными в деятельность, не важно какую.

 

Когда интроверты идут на совещание, им необходимо:

·         иметь расширенное представление о предмете обсуждения, чтобы заранее подготовиться, обдумать вопросы;

·         работать в группе, в которой они бы чувствовали себя комфортно в процессе обсуждения (обычно небольшой группе, где они всех знают);

·         иметь время для обдумывания, затем перерыв для рефлексии;

·         глубоко вникнуть в проблему;

·         иметь возможность поделиться своими знаниями и информацией;

·         стабилизировать и успокоить группу, спросив: "Что мы упустили из виду?"

 

Вы наверняка заметили, что совещания соответствуют основным устремлениям экстравертам, тогда как для интровертов совещания - это своего рода испытание, потому что они вынуждены вносить вклад в коллективную работу для того, чтобы получить желаемое. Это испытание для тех, кто организует встречу и кто участвует в ней, чтобы обеспечить интровертов всем необходимым для эффективной работы в группе.

 

 

Совещания, одинаково продуктивные для экстравертов и интровертов

 

Экстраверты и интроверты не нуждаются в равных условиях, но для того, чтобы получить максимальную отдачу от людей обоих типов, необходимо воспользоваться некоторыми методами:

 

1.      Заблаговременно подготовьте повестку дня или перечень вопросов.

2.      Каждому из присутствующих предложите для детального рассмотрения отдельный вопрос ("Боб, не могли бы вы сделать пятиминутный обзор того, как вы решили проблему со снабжением в вашей группе?").

3.      Примените метод карусели: перед тем как завершить обсуждение темы, спросите каждого, есть ли вопросы, дополнения или проблемы, и быстро обойдите группу, чтобы собрать ответы всех участников встречи ("Нет, мне все ясно", "Да, у меня есть один вопрос, на котором мне бы хотелось остановиться" и т.д.).

4.      Помните, что экстравертам требуется время на обсуждение идеи. В коллективе это может называться "обдумыванием вслух" и стать обычным явлением.

5.      Обращайте внимание на тенденцию некоторых наиболее активных экстравертов занимать слишком много времени. Группа должна принимать сигнал (например, стук по столу), который даст понять выступающему, что он вышел за рамки регламента.

6.      Обращайте внимание на тенденцию некоторых интровертов выключаться из обсуждения, особенно если им не представилась возможность поделиться своими идеями или знаниями.

 

 

Ощущающий тип (S) - интуитивный тип (N)

 

Какого рода информацию представители ощущающего и интуитивного типов хотят предоставить или услышать в ходе встречи? В какой форме они хотят получить информацию?

 

Люди ощущающего тип предпочитают:

·         реальную, практическую информацию, представленную напрямую;

·         четкую последовательность представления - начало, середина и конец;

·         говорить по существу, не отступать от темы;

·         прояснять, в чем именно состоят решения;

·         шаги: кто будет делать? когда?

·         историческую перспективу, уроки прошлого опыта;

·         реализм в отношении ресурсов и временных рамок;

·         непрерывность: используя все положительное из прошлого и настоящего при принятии решений;

·         помните о понятии ОХДС (ощущающий тип хочет действовать сегодня): если мы поговорили об этом и ничего не произошло, то совещание было пустой тратой времени (все в порядке, если мы поговорили и решили не предпринимать ничего - это само по себе действие).

 

Люди интуитивного типа предпочитают:

·         общее представление - работу в целом;

·         информацию о том, как это все взаимосвязано со всем остальным

·         иметь представление о значении темы (имеет ли это смысл для меня?);

·         обсуждение мотиваций и теорий (что за этим стоит?);

·         возможность для плодотворных исследований новых горизонтов;

·         долгосрочные проекты;

·         мозговой штурм и "нестандартное" мышление ("нестандартное" означает рассмотрение в другом ключе тех вопросов, анализ и обсуждение которых происходит в данный момент).

 

 

Совещания, продуктивные для ощущающего и интуитивного типов

 

Представители ощущающего и интуитивного типов могут продуктивно участвовать в проведении совещаний. Убедитесь в этом, выполнив следующие указания:

 

1.      Задайте представителям интуитивного типа рамки, предоставьте им полный обзор в начале, а именно: названия глав и подзаголовки в книге или ключевое предложение в параграфе. Например: "Целью этой встречи будет утверждение форм анкет для персонала в свете нашей новой политики по подбору кадров". Затем можете сказать: "Мы собираемся рассмотреть формы заявлений, оценки исполнения, испытательного срока и увольнения и решить, каковы наши действия по каждому из этих пунктов". Все это дополняет информацию о рамках для представителей интуитивного типа.

2.      Старайтесь излагать кратко и фокусируйтесь непосредственно на предмете совещания. Из рассмотренного выше примера вы узнали, что представители интуитивного типа помимо политики найма могут обращаться к иным теориям, объясняя, как новая политика сочетается с глобальным подходом к процессу найма. Представители же ощущающего типа хотят фокусироваться на формах (кто будет проводить реформы, когда это необходимо сделать), распространяя их среди тех, кто будет их использовать. Интуитивному типу необходимо некоторое время, чтобы "теоретизировать", соглашаясь проделать это за определенный отрезок времени (например, за 10 минут), и затем перейти к насущной задаче.

3.      Используйте знания особенностей психологического типа для определения соответствующего задания. Необходимо ли вам фокусироваться больше на общем представлении (для интуитивного типа) или на деталях (для ощущающего типа)? Один подход может оказаться более уместным, чем другой, и это важно понимать.

4.      Ощущающий тип, отвечая на какую-то новую идею, обратится к своему предшествующему опыту, для того чтобы найти соответствующую информацию. Некоторые становятся историками для группы, напоминая, когда к этому уже обращались, какие были результаты, какие возникали проблемы и т.д. Интуитивному типу все это может показаться скучным, так как обращение к "древней" истории они считают напрасной тратой времени. Интуитивный тип обычно применяет новые идеи как трамплин для создания возможностей. Они считают, что их идеи непосредственно связаны с темой и заслуживают дальнейшего развития. Ощущающий тип может считать это поспешным, в то время как отсутствует правильное понимание вопросов. Эти естественные различия порой вызывают фрустрацию у представителей обоих типов, при этом может быть упущена важная информация, а стороны будут отказываться это признать. В некоторых коллективах определяют временные рамки ("Сейчас предоставим слово интуитивному типу"; "А сейчас время ощущающего типа"), таким образом, подчеркивая ценность сбора информации и принятия решений двумя способами и желая удостоверится в том, что оба типа были задействованы в процессе обсуждения. Постарайтесь объяснить, что "время интуитивного типа" включает и ощущающий тип, который обращается к своей интуиции, и наоборот.

5.      Отведите время в конце совещания, для того чтобы обозначить и разъяснить принятые конкретные решения и дальнейшие действия. Кроме того, подчеркнуть, какие новые были рассмотрены и каковы возможные пути для дальнейшего изучения.

 

 

Мыслительный тип (T) - чувствующий тип (F)

 

Совещания обычно проводят с целью принятия решений. Тип предпочтений T-F фокусируется на том, какая информация необходима для коллективного решения, какой процесс последует после того, как решение будет принято, и какие ценности будут ключевыми в процессе принятия решений.

 

Мыслительный тип предпочитает объективность в процессе принятия решений. Во время совещания люди мыслительного типа предпочитают:

·         использовать специальные методы для фокусирования на задачах;

·         анализировать и критиковать;

·         опираться только на выверенные, существенные, точные данные;

·         быстро и эффективно работать;

·         доходить до самой сути и фокусироваться на этом;

·         оценивать причинно-следственную связь;

·         показывать свою компетентность и знания;

·         не слишком увлекаться "свойским юмором" (сарказмом, колкостями, игрой слов или немедленным парированием и комментариями по поводу того, в чем нет логики);

·         использовать логические схемы в процессе принятия решений.

 

Чувствующий тип предпочитает фокусироваться на том, какое влияние оказывают решения на людей, и оценивать все в соответствии со своими критериями. На совещаниях люди чувствующего типа предпочитают:

·         прямо отмечать, кто присутствует на совещании и кто отсутствует, а также то, что происходит с людьми;

·         обсуждать, как влияют решения на людей, которые вовлечены в процесс;

·         отслеживать и оценивать вклад каждого участника в процесс проведения совещания

·         знать мнение меньшинства; быть уверенными в том, что все вовлечены в процесс;

·         оценивать то, что обсуждается группой, как принимаются решения, а также чтобы все это отвечало их ценностям;

·         добиваться консенсуса всех членов группы.

 

 

Совещания, продуктивные для мыслительного и чувствующего типов

 

В большинстве организаций ценят и поддерживают идеи представителей мыслительного типа и не воспринимают серьезно или преуменьшают значение идей представителей чувствующего типа. Как только людям становится доступна информация о психологических типах, преимущества от баланса двух подходов в процессе принятия решений становятся очевидными.

 

1.      Лучшие решения включают в себя и ту, и другую перспективу. Как в случае с ощущающим (S) и интуитивным (N) типами, некоторые коллективы находят полезным отводить специальное время на обсуждение мыслительных процессов, а также процессов, связанных с областью чувств. Обоим подходам необходимо отдавать должное и использовать для установления разумного баланса.

Для T-типа представляется логичным полагаться на мнение каждого участника, выслушивать разные точки зрения, чтобы в результате было принято оптимальное решение.

2.      Чувствующий тип склонен идти на риск и тем самым нарушать гармонию, затрагивая вопросы о том, как решения влияют на людей и на них самих. Если этого не происходит, некоторые представители чувствующего типа отстраняются, перестают принимать участие в процессе, а группа не может использовать их вклад. Поскольку на представителей мыслительного типа во многих организациях возлагается принятие решений, представители чувствующего типа делают вывод, что их мнения никого не интересуют. Когда представители мыслительного и чувствующего типа вместе выполняют какую-то задачу, это может привести к тому, что, желая сохранить гармоничные отношения, F-тип останется в стороне и не рискнет выступить. Чувствующему типу необходимо знать, насколько окружающие ценят теплоту и взаимную поддержку.

Мыслительному типу необходимо признать, что вклад чувствующего типа важен для группы.

3.      Зачастую на совещаниях распространен "юмор для своих". Он выражается по-разному, порой бывает весьма язвительным. В подобных ситуациях люди чувствующего типа часто воспринимает такие шутки как оскорбление или чувствуют себя неловко, даже они и не адресованы им лично. Представители мыслительного типа спокойно воспринимают такой юмор и поощряют подобную форму общения. Но поскольку чувствующий тип воспринимает это крайне негативно, лучше не увлекаться такими высказываниями или вышучивать себя, а не на других. Некоторые группы легко справляются с подобными ситуациями, все сразу же понимают, что происходит, и не обижаются на «внутренние шутки».

4.      Группам, постоянно работающим вместе, на совещаниях необходимо периодически отводить время для оценки эффективности процесса. Возможны следующие вопросы: "Все смогли выступить? Все получили необходимую информацию? Есть предложения, на что тратить больше времени, а на что - меньше? Учтены ли ваши точки зрения в принятых нами решениях?»

5.      Представители чувствующего типа являются неким связующим звеном в группе, они задают вопросы и останавливаются именно на тех моментах, которые важны людям. Необходимо оценивать по достоинству их помощь в налаживании взаимоотношений и относиться к ним с должным уважением за тот вклад, который они вносят в формирование группы и ее дальнейшее функционирование, обеспечивая высокую производительность.

6.      Чтобы решения принимались согласованно, необходимо учитывать разные точки зрения. Группы должны обсуждать процесс и определять свою готовность идти дальше. В некоторых группах спрашивают, кого не устраивает решение: "Что могло бы изменить ваше представление?"

 

Оценивающий тип (J) – воспринимающий тип (Р)

 

Согласно данному типу предпочтений можно судить о том, как организовано совещание. Каким образом будет организован процесс обсуждения и принятия решений? Как будет распределяться время? Как будет обрабатываться поступающая информация и идеи?

 

Представители оценивающего типа предпочитают:

·         иметь четкую схему проведения совещания, то есть повестку дня;

·         определять реалистичные временные рамки, помогающие организовать работу;

·         придерживаться повестки дня, выполнять ее, а также учитывать сроки;

·         принимать исчерпывающие решения по каждой теме, равно как и по совещанию в целом;

·         иметь четкое представление о том, когда решения должны быть отклонены;

·         составлять план действий: кто? что? когда? почему? что дальше?

 

Представители воспринимающего типа предпочитают:

·         не связывать себя временными рамками; изучать и работать с какими-то фрагментами;

·         собирать и предоставлять полный объем информации по данной тематике;

·         иметь возможность вернуться к принятым решениям и еще раз обсудить их, а также рассмотреть какую-то новую информацию;

·         рассматривать все имеющиеся альтернативы;

·         не принимать решения, которые они считают пока несвоевременными;

·         еще раз оценить планы и внести необходимые коррективы;

·         непринужденное общение (юмор и игровые формы);

·         принимать решения после обсуждения и при наличии необходимой информации: "Если мы это обсудим до конца, то будем знать, как необходимо поступить".

 

 

Совещания, продуктивные для оценивающего и воспринимающего типов

 

В организациях предпочтение отдается людям оценивающего типа. Представители воспринимающего типа обычно имеют представление о необходимых навыках оценивающего типа, но при этом не умеют максимально использовать свои возможности.

 

1.      Представители обоих типов (оценивающего и воспринимающего) имеют свои внутренние временные ориентиры, которым они научились доверять и использовать их. К сожалению, в организациях время проведения совещаний очень жестко регламентировано, поэтому ни один тип не может придерживаться своих временных ориентиров. В связи с этим многие решения оказываются досрочными для всех типов.

Пересмотрите цель вашего совещания и установленные вами временные рамки, затем попробуйте иначе взглянуть на цель и понять, что ограничение времени должно не сковывать вас, а, напротив, мобилизовывать.

2.      Люди оценивающего типа могут руководствоваться своими временными ориентирами, чтобы удостовериться в том, что обладают необходимой информацией, а затем высказывать свое мнение о том, на какой стадии находится принятие решения. Далее им необходимо поинтересоваться: "Это всем подходит?" и быть готовыми продолжить обсуждение, если группа еще не готова принять окончательное решение.

3.      Представители воспринимающего типа могут следовать своим временным ориентирам в процессе обсуждения: "Мне кажется, что у нас недостаточно информации, для того чтобы принять решение сегодня. Все согласны с тем, чтобы отложить принятие решения до следующей встречи?" Затем им нужно услышать мнение группы. Если группа согласна, необходимо спросить: "Как мы можем собрать дополнительную информацию к нашей следующей встрече?"

4.      Воспринимающему типу необходимо открыто выразить то, что в данный момент окончательное решение представляется им преждевременным. Их вопросы предполагают, что для принятия правильного решения им необходимо максимально прояснить ситуацию.

5.      Людям воспринимающего типа, особенно в условиях постоянных перемен, необходимо научиться использовать свою естественную способность вносить необходимые коррективы в процессе деятельности, предоставлять новую информацию и ломать стереотипы, когда это необходимо.

6.      Взаимодействие оценивающего и воспринимающего типов иногда принимает характер родительско(J)-детских(P) отношений или отношений учитель (J) - ученик (P) - когда обе стороны вживаются в свои роли. От этих сложившихся моделей и связанных с ними эмоций лучше по возможности совсем отказаться и не использовать их в процессе принятия коллективных решений. Оба типа, J и P, могут внести существенный вклад в принятие решений. Однако если оценивающий тип занимает слишком жесткую позицию и действует слишком быстро, результатом будет досрочное прекращение прений, что не принесет никакой пользы после того, как будет принято решение. Если воспринимающий тип слишком усердно занимается поиском информации, группа может упустить удачный момент для принятия решения.

7.      Если представители оценивающего и воспринимающего типов просто не могут договориться о своевременности принятия важного решения, компромиссом будет принятие пробной программы. Для представителей оценивающего типа это означает решение и действие, в то время как у воспринимающего типа будет ощущение, что не все еще решено и возможны коррективы.

 

 

Введение понятия психологического типа.

Управление совещанием в действии

 

 

Возвращаясь к примеру

 

Понедельник, 9:00 утра. Сотрудники собрались на свое еженедельное совещание. Как всегда, кто-то опаздывал, и собравшиеся были вынуждены ждать. Джон спросил: "Чем мы будем заниматься сегодня?" Гарриет ответила: "Недельными отчетами, а чем еще, не знаю". (Кто-нибудь задал вопрос: "Еженедельный отчет необходимо составлять на групповых совещаниях или же это связано с экстраверсией Джорджа и его сенситивными потребностями?" Обратите внимание: повестка дня не была доведена до сведения участников совещания, следовательно, интроверты не получили ее заранее. Было бы полезным заблаговременно проинформировать о проблемах, стоящих в повестке дня.)

Наконец, Джордж, менеджер, произнес: "Я думаю, что мы можем приступать, несмотря на отсутствие Тома и Джейн. Начнем с отчетов о состоянии дел на текущий момент. Затем у нас есть ряд производственных проблем, которые необходимо обсудить. И если у кого-нибудь имеются иные вопросы, мы тоже ими займемся. Гарриет, начнем с вас". (Обратите внимание на то, что Джордж не распределяет вопросы повестки дня в соответствии с приоритетами, и ни один участник совещания не упоминает о приоритетах в связи с проблемами производства. Обычно в этом состоит заслуга представителей мыслительного и оценивающего типов. Почему же данная группа это не использует? Кроме того, никто, по-видимому, не обеспокоен тем, что Том и Джейн отсутствуют. А присутствуют ли представители чувствующего типа?)

Гарриет вкратце изложила последнюю информацию по направлениям, за которые она отвечает.

В половине десятого влетела Джейн и, не успев отдышаться, извинилась за опоздание: "Прошу прощения. Мне надо было отправить сына в школу, а потом я застряла в пробке… Что я пропустила?"

Джордж: Мы выслушали отчет Гарриет. Кажется, все в порядке. Она сказала…

(Обратите внимание: когда кто-то опаздывает, неуместно отнимать у группы время, "чтобы те могли догнать". Это типичный подход экстравертов. Джейн потом придется встретиться с Джорджем, чтобы узнать, что он думает о своевременности совещания в понедельник, и получить информацию, которой ей недостает).

Джейн: А где Том? (Наконец выступает чувствующий тип).

Джордж: Не знаю. Кто-нибудь в курсе?

Молчание.

Рэнди: Как всегда, занят неизвестно чем?

Гарриет: Он найдет хорошее оправдание, можете не сомневаться.

(Обратите внимание: невинная "дежурная шутка" приводит Джейн в замешательство, и она уже жалеет, что вообще задала этот вопрос).

Совещание продолжается. Рэнди представил свой отчет и, как обычно, поехал дальше. Он поведал обо всем, что сделал на прошлой неделе, и о том, чем планирует заниматься на этой. (Обратите внимание: ни Джордж, ни члены группы не знают, как сообщить людям, что те отнимают слишком много времени у группы. Для этого им дополнительно необходимы точка зрения оценивающего типа и ряд договоренностей по повестке дня и регламенте).

Мигель и Джейн о чем-то говорят в стороне. Джон просматривает свои письма и делает пометки для ответов. Гарриет проверяет, что у нее запланировано на день. (Обратите внимание: кто-то мог уже "закончить работу" или просто ведет себя неприлично. В таком случае могут помочь предварительные договоренности плюс основные правила группы [высказываться по одному], однако не забывайте, что некоторые экстраверты предпочитают делать одновременно несколько дел, например, слушать, просматривая свой ежедневник).

Вошел Том, извинился, что опоздал, так как перезванивал на Восток из дома и "завис на линии, но ему кажется, что это положит начало приличному контракту".

Гарриет: Ну да, так же, как неделю тому назад: сначала был телефонный звонок, за которым последовало заключение серьезных контрактов.

Это вызывает бурный смех, но потом все опять приступают к своим отчетам. (Обратите внимание: снова "юмор для своих", по-видимому, оказывается неэффективным в случае с Томом, для которого это хроническая проблема. Может ли группа использовать чувствующий тип, чтобы сфокусироваться на совместной работе, особенно на обсуждении того, как сказывается опоздание Тома на группе, и как группа на это смотрит?)

Когда очередь дошла до Джона, он сказал: "Прежде чем я представлю свой отчет, хочу обратить ваше внимание на то, что Джек не справляется со своими обязанностями секретаря. Я не получаю своих сообщений. На днях звонил один мой важный клиент, а Джек не потрудился меня найти. Он устраивает себе длительные перерывы, а иногда, когда я подхожу к нему с какими-то сообщениями, быстро вешает трубку - не сомневаюсь, что звонит по личным делам".

Люди вдруг оживились, каждому было что сказать. (Обратите внимание: людям надоела рутина и бесконечное выслушивание одного и того же; они рады, что появилась возможность поучаствовать в обсуждении. Однако данная тема далеко не главная в повестке дня, и групповое совещание не самое лучшее место для разрешения личностных вопросов).

Рэнди: Этель никогда не позволяла себе такого. Она всегда проверяла, получила ли я сообщения, и напоминала мне, если я забывала перезвонить. (Синдром "старые добрые времена" типа ISTJ: история, может, и важна, но этого уже не вернуть).

Том: "Я слышал, что у него проблемы дома". (Джек является типичным представителем чувствующего типа, которого беспокоят личностные проблемы).

Гарриет: Да, но он, простите, должен выполнять свою работу. Я имею в виду, что мы здесь не занимаемся благотворительностью. ("Жесткий" прямой подход, свойственный мыслительному типу).

Мигель: Правильно. Он может обратиться за советом к Анне Ландерс. (Чуть больше " юмора для своих").

Гарриет: Джордж, ты можешь взять это на себя?

Джордж: Ну да, я, наверное, смогу с ним поговорить. Джейн, может быть, ты как-нибудь пообедаешь с ним и выяснишь, что происходит? У тебя это получится лучше, чем у меня. (Кто за это отвечает? Означает ли это, что Джордж предпочитает не заниматься личными вопросами/вопросами, связанными с персоналом, а также избегает эмоционально окрашенных ситуаций? Не пытается ли он задействовать чувствующий тип?).

Джон представляет свой отчет, а все остальные опять слушают. (Снова воцаряется скука). Следующая очередь Мигеля, но он говорит, что у него возникли серьезные проблемы с распечатыванием годового отчета:

"Две проблемы. На протяжении нескольких недель мы воевали с нашим поставщиком бумаги. Они посылали нам либо не то, что нужно, либо вообще слишком поздно. А теперь они говорят, что не знают, когда смогут доставить нам бумагу, которую мы выбрали для отчетов. Также финансовый отдел продолжает направлять нам исправленные данные. Мы уже все напечатали и послали им для окончательного утверждения, а они присылают новые данные.

Все это настолько ужасно, что меня действительно беспокоит вопрос своевременной доставки. Ведь понятно, что произойдет, если мы не сделаем все правильно и вовремя". (Обратите внимание: данный вопрос важен для всей группы, однако он возникает только в конце совещания, в то время как должен был быть первостепенным!)

Группа начинает решать проблему:

- Ты проверил, что там происходит с поставщиком? Ты объяснил им, что они должны завершить свою работу, в противном случае мы найдем другого поставщика? Я имею в виду, что нужно поставить их на место; мне кажется, что небольшое давление пойдет им на пользу.

- Финансовый отдел сведет нас с ума. Для них важны только точные данные. Я уверен, что многие изменения не играют никакой роли, верно?

- Да, точно. Например, сначала у них стояло, скажем, 92000 долларов, потом после перерасчета получается 91700, и они требуют исправить. Все равно никто не смотрит на эти цифры.

(Обратите внимание: это, в некотором роде, "самый неудачный" мозговой штурм интуитивного типа. Отсутствуют схема, временные рамки, план, а также окончательное решение. Группе необходимо обратиться к ощущающему и оценивающему типам!).

Вдруг Том смотрит на свои часы и говорит: "В 10:30 у меня встреча с представителями отдела рекламы, которую я не могу пропустить. Я должен бежать». (Обратите внимание: временные рамки были неопределенными с самого начала, поэтому сотрудникам неизвестно, сколько продлится совещание).

Все вдруг тоже засобирались: "Да, и мне пора. Мне тоже нужно..." (Обратите внимание: отсутствует как заключительная часть, так и резюме относительно действий или решений). Уходя, Джейн говорит: "Мигель, дай мне знать, если я смогу быть полезной". (Некоторая личная обеспокоенность чувствующего типа, которая не получила внимания или поддержки со стороны группы).

В комнате остаются Джордж и Мигель. Джордж говорит: "Мигель, тебе придется взять это на себя. Как бы то ни было, а этот отчет должен быть выполнен как следует и в срок". (Зачем встречаться группе и все обсуждать, чтобы потом оказалось, что "Мигелю придется взять это в свои руки"?)

Идя по холлу, Джон и Гарриет пришли к заключению, что это было еще одно потерянное утро. "Все эти совещания сотрудников... В общем, потом вся неделя кувырком. Я не понимаю, почему Джордж не может взять это в свои руки" (Точку зрения Гарриет и Джона можно понять, но для группы она не являются позитивными. Можно ли разъяснить цель этих встреч и еще раз определить схему/план, чтобы совещания проходили эффективно и интересно?)

 

Как вы уже убедились, многие неверные действия в процессе проведения совещаний вполне очевидны и могут быть устранены с помощью техник управления совещаниями, которые мы обсуждали в данной главе. Группе в целом полезно понимать и использовать различия психологических типов, а не допускать, чтобы эти различия стали для них помехой.

Нежелательным представляется взаимодействие в группе оценивающего и воспринимающего - возможно, потому, что предпочтения менеджера Джорджа соответствуют воспринимающему типу, в то время как группа в основном состоит из представителей оценивающего типа. В результате, поскольку эти предпочтения оказываются не учтенными, группа не может воспользоваться лучшими решениями оценивающего и воспринимающего типов.

Поскольку в группе подавляющее большинство представителей мыслительного типа, это можно рассматривать как преимущество для процесса обсуждения. Сильные стороны чувствующего типа понимаются достаточно двусмысленно, когда Джордж пытается избегать эмоциональных ситуаций. Может ли данная группа определить и интегрировать точку зрения чувствующего типа и включить ее в работу?

 

 

О чем необходимо помнить

 

Старайтесь использовать важные рекомендации о том, как применять знания о психологических типах в процессе управления:

 

1.      Посмотрите со стороны, чего не хватает вашей группе в процессе совещания, как это было показано в нашем сценарии. Знания о психологических типах могут помочь выявить недостающие точки зрения.

2.      Помните об особенностях психологических типов, когда готовитесь к совещанию, проводите его и принимаете решения по его итогам.

3.      Совещание эффективно тогда, когда в нем участвуют и вносят свой вклад все восемь типов. В группах должны быть учтены действия и мнения, данные и возможности, логика и влияние на людей, завершающая часть и открытие.

4.      Даже если не все восемь типов предпочтений входят в вашу группу, вы будете работать эффективнее, если учитывать все типы предпочтений и их мнения. Например, если в вашу группу входят только представители мыслительного типа, их решения все равно будут эффективнее, если они научатся задавать вопросы: "Какое влияние это окажет на людей?" - и принимать во внимание ответы.

5.      Если вы являетесь единственным руководителем на совещании, объективно оцените свои навыки, чтобы учесть как сильные, так и слабые стороны, и понять, как это скажется на участниках совещания. Не забывайте, что вас могут отвлечь, поэтому определите, как вы могли бы использовать знание особенностей психологических типов для эффективной организации совещания.

 

 

Глава 5

 

Лидерство и ответственность

 

 

Известные лидеры

 

Билл предавался воспоминаниям:

"Тридцать лет назад, когда я только начинал работать в этой компании, у меня был замечательный шеф. Гарри и его брат стояли у истоков компании, и именно на Гарри была возложена ответственность за найм сотрудников, общую организацию и поддержание располагающей, домашней атмосферы. Он всегда старался достичь консенсуса, то есть уделить внимание всем сторонам, и прежде чем принять даже самое незначительное решение, обязательно советовался с каждым из нас. Он знал обо всех сотрудниках буквально все: их дни рождения, их семьи.

Теперь понятно, что, лишись он своего стержня, это повлекло бы за собой разочарование и травмирующие последствия. Он не был сторонником жестких решений; мы тащили за собой мертвый груз, от которого давно стоило избавиться. Правда, время от времени он вставал в позу и говорил, глядя на нас: "Это просто неверно!"

Когда Гарри уходил на пенсию, мы закатили ему такую вечеринку! Все грустили, и ощущение было такое, будто теряешь мудрого дядю. Ему потребовалась неделя, чтобы собрать все свои личные вещи в офисе.

А вот следующий шеф - прямая противоположность! Роб был тоже весьма компетентен, но его компетенция выражалась совершенно по-другому. Не было такого механизма или технической системы, которые вызывали бы у него затруднения. Он был просто неподражаем: подключались необходимые ресурсы, все начинало работать еще до того, как принято какое-то решение. Он обычно забрасывал вопросами, но потом предоставлял возможность самому решать, каким образом выполнять то или иное задание. Бизнес постоянно развивался и Роб, казалось, всегда был на высоте: он мог понять суть и вынести резюме даже из самых больших объемов информации. Он был такой ловкий, я многому у него научился.

Однако я могу привести массу примеров, когда во время совещания со всеми сотрудниками он вдруг ни с того ни с сего начинал говорить о совершенно новом направлении. Постоянно что-то менялось, и иногда нам были просто необходимы его указания относительно дальнейших действий, но он всегда говорил, что мы и сами с этим справимся. Но если мы двигались в направлении, которое не соответствовало его критериям, у нас возникали проблемы! Иногда нам просто приходилось подталкивать его к принятию какого-то важного решения.

Его решение уйти из компании было неожиданным. Вроде бы только сегодня он был еще здесь, а на следующий день уже и след простыл. Мы очень скучали, нам не хватало его технической экспертизы, а у большинства из нас было ощущение, что мы его так и не узнали до конца.

Потом пришла Катрин. Сначала мне было совершенно не по себе: женщина-начальник (не забывайте, что это происходило в конце семидесятых). Но прошло некоторое время, и мы забыли, что перед нами женщина. Жесткая? Да, она была жесткой и говорила напрямик. Всегда была известна ее позиция и требования. Ты задаешь ей какой-то вопрос, а она тебе отвечает еще до того, как ты закончил описание проблемы. Мы работали действительно организованно и эффективно. Она упрощала любую схему, и ты либо начинал действовать в заданном направлении, либо выбывал из игры. Она помогала нам устанавливать и упорядочивать системы таким образом, чтобы мы могли работать с все возрастающим объемом информации.

Безусловно, некоторые чувствовали очень сильный напор со стороны Катрин. Она была настолько прямолинейной, что многие ее просто не выносили, даже если она была права. Иногда Катрин настолько быстро принимала решения, что упускала при этом важную информацию.

Когда ее впоследствии повысили, для нас это не стало открытием - мы всегда знали, что у нее сильная хватка. Она крепко держала бразды правления, а нам, позволю себе заметить, хотелось чуть-чуть расслабиться. С другой стороны, у некоторых из нас возникли опасения, что без нее все вообще может развалиться.

В конце восьмидесятых наш бизнес действительно претерпел очень сильные изменения, и мы стали больше ориентироваться на рынок и заказчика. Появление Вика, казалось, было как нельзя кстати. Первое, что он сделал, - это встретился с каждым сотрудником отдела. Он проводил с нами много времени, задавая вопросы и узнавая что-то новое о нас. Мы стали вместе ходить на ланч, вместе уходить с работы. Он был действительно очень хорошим человеком и так подбадривал нас. Для нас было открытием, что мы начали действовать как команда. Он всегда говорил нам: "Мы здесь для того, чтобы удовлетворять заказчика. Если мы не будем этого делать, можно спокойно прикрыть лавочку и разойтись по домам". И действительно, наш рейтинг среди заказчиков возрос.

Однако должен отметить, что такое положение дел могло свести нас с ума. Некоторым из нас было сложно воспринимать достаточно вольный стиль Вика после жестких методов управления Катрин. Когда возникала необходимость принятия жестких решений, он старался отложить это в долгий ящик, уповая на то, что все разрешится само собой. Иногда он пребывал в уверенности, что изъясняется предельно ясно, в то время как мы совершенно не понимали, о чем идет речь. Направляясь к автомату с водой, он мог три раза изменить свое мнение; хорошо, если ты оказывался последним, с кем он говорил. А некоторые думали, что у него были любимчики, и я допускаю, что с кем-то из нас ему было действительно легче общаться, чем с остальными.

 

Билл описал четыре различных стиля управления (слова управление и руководитель используются нами в самом широком значении: управление, менеджмент, функции контроля и управление командой). Каждый из этих стилей эффективен в определенных областях и в каждом подчиненные усматривают определенные недостатки. Далее мы подробнее рассмотрим стили тех четырех руководителей, о которых говорил Билл. Очевидно, он определил для себя, как правильно организовать работу с каждым из них. Для начала мы хотели бы предложить вам некоторые рекомендации. Руководствуясь ими, вы научитесь более эффективно взаимодействовать с каждым типом руководителей.

 

Некоторые стили лидерства

 

Существует множество различных способов анализа стилей лидерства, но мы остановимся только на четырех, основанных на комбинации подходов руководителей к принятию решений (мыслительный или чувствующий тип) и их взаимодействию с окружающими (оценивающий тип или воспринимающий тип). Оба этих аспекта очень важны, когда мы осуществляем руководство и когда руководят нами.

 

Руководители типа FJ (ISFJ, ESFJ, INFJ и ENFJ)

 

Гарри, первый начальник Билла, был представителем типа ISFJ, и его стиль, по описанию Билла, иллюстрирует многие сильные и слабые стороны, присущие руководителям, относящимся к чувствующему и оценивающему типу.

 

Основные преимущества:

 

·         Собственное видение складывается из своих ценностей и убеждений.

·         В процессе принятия решения задействованы и другие: прежде чем принимать решения, предпочитают узнать мнения/требования других, а также вовлечь их в процесс обсуждения.

·         Доступны - для них важно узнать вашу точку зрения.

·         Лояльны - поддерживают других и выполняют организационные требования.

·         Стремятся к консенсусу и достигают его, а также организуют работу таким образом, чтобы складывались гармоничные взаимоотношения.

·         Принимают во внимание пожелания и требования всех сотрудников

 

Основные претензии подчиненных:

 

·         Избегают принимать жесткие решения, особенно такие, которые могут повлечь за собой негативные последствия для людей.

·         Не сообщают плохих новостей; пытаются представлять все в позитивном ключе.

·         Избегают вступать в контакт с конфликтными людьми; помогают людям, имеющим определенные проблемы, и поддерживают их.

·         Могут читать мораль по поводу чьих-то личностных качеств: "Это неверно. Я бы никогда не позволил себе обходиться с людьми таким образом. И вы не должны!"

·         Порой настолько фокусируются на межличностных взаимоотношениях, что это порой мешает выполнению заданий; вопросы, затрагивающие личностный фактор, выступают на первый план.

·         Им необходимо быть включенными в процесс, и они расстраиваются, если этого не происходит.

 

Как строить взаимоотношения с руководителями типа FJ. Рекомендации

 

1.      Установите взаимоотношения с ними: выясните, к какому типу людей они принадлежат, а также поинтересуйтесь, что для них важно.

2.      Сообщите им информацию о себе.

3.      Регулярно обращайтесь к ним за советом, помощью и поддержкой.

4.      Включайте их в процесс и информируйте; никогда не исключайте их, даже если это кажется вам допустимым.

5.      Не полагайтесь на логические доводы, чтобы убедить их в своей правоте. Объясните, почему это важно для вас, какое влияние это окажет лично на вас, а также как это может помочь команде.

6.      Если они руководствуются чувствами, сделайте все возможное, чтобы не допустить этого.

7.      Используйте мягкий и добрый юмор (но не сарказм).

8.      Если они находятся в стрессовой ситуации, поймите, что их будет трудно сдвинуть с места и направить в иное русло.

 

 

Руководители типа TP (ISTP, ESTP, INTP и ENTP)

 

Роб, второй начальник Билла, был представителем типа ISTP, и его стиль, по описанию Билла, иллюстрирует многие сильные и слабые стороны, свойственные руководителям, относящимся к мыслительному и воспринимающему типу.

 

Основные преимущества:

 

·         Техническая экспертиза: высокий уровень компетентности, как в отношении их самих, так и в отношении других.

·         Предоставляют своим подчиненным широкое поле деятельности; действуют на основе принципа невмешательства.

·         Рассматривают любую информацию как позитивную и потенциально полезную.

·         Подвергают анализу огромные пласты информации; создают для этого логические конструкции.

·         Проявляют терпимость к многообразию стилей, пока это приносит результат.

·         Обнаруживают гибкость; всегда готовы принять к сведению новую информацию и указания.

 

Основные претензии подчиненных:

 

·         Не дают конкретных указаний: "Поступайте так, как считаете нужным - лишь бы это работало".

·         Быстро изменяют свой курс, приводя в замешательство других, в результате чего их действия оцениваются как непоследовательные.

·         Часто не обнародуют причины, лежавшие в основе их действий, или свои решения, так как они "слишком очевидны".

·         Порой глухи к нуждам других; могут казаться равнодушными.

·         Нетерпимы к тем, кто не отвечает их критериям, и бывают жесткими, когда речь идет о некомпетентности.

·         Могут слишком долго откладывать решения в надежде на то, что ситуация разрешится сама собой.

 

Как строить взаимоотношения с руководителями ТР-типа. Рекомендации

 

1.      Предоставьте им возможность действовать самостоятельно.

2.      Не подталкивайте их, особенно к принятию решений, так как они еще не готовы этого сделать; иначе они рассердятся или ускользнут от вас.

3.      Представьте им саму проблему, а не ее решение. Если им потребуется ваше решение, они спросят об этом.

4.      Относитесь с уважением к их независимости и компетентности; доверяйте им выполнение своей работы. Не следите за каждым их шагом.

5.      В беседе высказывайте свою мысль прямо и понятно.

6.      Когда вам необходимо предоставить им информацию, связанную с межличностными проблемами или конфликтными ситуациями, старайтесь быть как можно более естественным и сдержанным: преподнесите им это как проблему и попросите подумать о решении.

7.      Спрашивайте у них то, что вы хотели бы узнать (каковы их ожидания относительно вашей работы, их мнение по поводу командной деятельности), а не ждите, когда они сами с вами поделятся.

8.      Смиритесь с тем, что вы, возможно, не получите прямой ответ или подробные инструкции; они предоставят вам более широкое поле деятельности и будут ожидать, что вы сами определите для себя последовательность выполнения работы.

 

 

Руководители типа TJ (ISTJ, ESTJ, INTJ и ENTJ)

 

Катрин, третий начальник Билла, представляла тип INTJ, и ее стиль, описываемый Биллом, иллюстрирует многие сильные и слабые стороны, свойственные руководителям к мыслительного и оценивающего типа.

 

Основные преимущества:

 

·         Пресекают всякую спешку; определяют проблему и фокусируются на ней.

·         Излагают свои мысли предельно ясно.

·         Проявляют спокойствие и уверенность в себе.

·         Быстро принимают решения.

·         Действуют прямо и последовательно; имеют основополагающие принципы и придерживаются их.

·         Организуют и структурируют работу для достижения целей.

 

Основные претензии подчиненных:

 

·         Не позволяют другим участвовать в процессе принятия решений до тех пор, пока не станет очевидно, что эти решения могут быть уместны.

·         Говорят напрямик; окружающие могут воспринимать это как нападки в свой адрес.

·         Абсолютно забывают о других; порой начинают действовать, не выяснив, насколько готовы другие люди (что особенно характерно для типа ETJ).

·         Торопятся с принятием решений; при этом не обладают достаточной информацией, включая фактор воздействия на людей.

·         Ни для кого не изменяют правила.

·         Настолько фокусируются на выполнении задания, что с трудом приступают к его осуществлению (представьте себе обрушивающийся поток!).

 

 

Как строить взаимоотношения с руководителями ТJ-типа. Рекомендации

 

1.      Сообщайте им напрямую свои пожелания и требования, будьте готовы логически обосновать их.

2.      Представляйте им на рассмотрение основные положения (делайте письменные пометки); говорите внятно.

3.      Если вам необходимо обратиться к ним с какой-то проблемой, то сначала сами основательно обдумайте ее и только потом говорите то, что вы уже однажды пытались сказать или хотите попытаться еще раз.

4.      Показывайте им, что вы компетентны и эффективно справляетесь с заданиями; обращайте их внимание на то, что вы выполняете задания в срок.

5.      Высказывайте свою точку зрения (как позитивную, так и негативную) по поводу их решений: "Если мы поступим так, то может произойти вот это".

6.      Старайтесь противостоять им; они ценят свои идеи, но предпочитают, чтобы их критиковали, и люди, всегда говорящие "да", не вызывают у них уважения.

7.      Не ждите от них особенной похвалы или оценок; их критика говорит сама за себя, они заинтересованы и вовлечены в процесс.

8.      Обратите внимание на то, что, принимая решения, они тем самым показывают, насколько болеют за других, и предпочитают, чтобы их действия были оценены.

 

Сотни различных исследований, посвященных изучению типов руководителей и менеджеров с помощью МБТИ, показывают, что от 60 до 85 процентов предпочтений отдаются комбинации мыслительного и оценивающего типа1. Это означает, что вы, скорее всего, уже работаете или будете работать с руководителем ТJ-типа, и в дальнейшем в вашей профессиональной карьере именно этот тип будет встречаться наиболее часто. Если вы научитесь эффективно взаимодействовать с такими руководителями, это сделает вашу профессиональную карьеру более успешной.

 

Руководители типа FP (ISFP, INFP, ESFP и ENFP)

 

Вик, последний начальник Билла, был представителем типа ESFP, и его стиль, описываемый Биллом, иллюстрирует многие сильные и слабые стороны, свойственные руководителям, относящимся к чувствующему и воспринимающему типу.

 

Основные преимущества:

 

·         Просят каждого подробно изложить свою точку зрения о происходящем.

·         Скорее воодушевляют, чем руководят.

·         Поощряют индивидуальные предпочтения и стили.

·         Проявляют гибкость; что бы ни произошло, обязательно будет ответная реакция.

·         Вовлекают других в процесс и побуждают их к действию.

·         Проявляют находчивость; знают, к кому можно обратиться за помощью и получить необходимую информацию.

 

Основные претензии подчиненных:

 

·         По мере поступления информации быстро изменяют свой курс и могут казаться непоследовательными.

·         Окружающие иногда не совсем правильно понимают, что действительно важно для них; их основные принципы для других людей могут оставаться тайной за семью печатями.

·         Откладывают принятие решений; рассчитывают на то, что ситуация как-то "разрешится" сама.

·         Избегают жестких решений, поскольку ненавидят разочаровывать или обижать людей.

·         По-видимому, имеют любимчиков; совершенно иначе общаются с теми, кто им импонирует, и наоборот.

·         Принимаются одновременно за работу по нескольким направлениям, как бы разбрасываются; не приемлют структурирование.

 

Как строить взаимоотношения с руководителями FP-типа. Рекомендации

 

1.      Доверяйте их интуиции и инстинктам, когда речь идет о природе человека, и акцентируйте их внимание на этом.

2.      Относитесь с уважением к их приоритетам и ценностям (возможно, вам придется спросить их об этом).

3.      Устанавливайте и развивайте личный контакт с ними.

4.      Если вам необходимо дать им негативную оценку, не забывайте, что прямая критика неэффективна. Лучше обратите внимание на то, как их действия сказываются на вас лично или на других.

5.      Поверьте в то, что их окольные пути рано или поздно приведут к цели.

6.      Используйте легкий, добрый юмор (помните, что сарказм неуместен).

7.      Если вы считаете, что они успешно справились с задачей, скажите им об этом.

8.      Вы не должны их слишком захваливать.

 

Неважно, к какому типу принадлежит руководитель, с которым вы работаете, главное - не забывайте, что каждому руководителю свойствен определенный стиль лидерства, и ваша карьера будет гораздо успешней, если вы научитесь понимать его особенности и эффективно взаимодействовать.

 

 

Эффективное принятие решений

 

Применение теории психологических типов не только научит вас быть более эффективным исполнителем, но и принесет пользу, если вы окажетесь на месте руководителя. Изменения, происходящие в организациях и затрагивающие сам характер работы, по-видимому, приведут к тому, что каждый из нас, так или иначе, окажется в ситуации, когда потребуется использовать и развивать управленческие навыки.

Один из ключевых моментов, в которых мы целиком и полностью полагаемся на руководителей, - это принятие правильных решений. Их решения могут повлиять на благополучие сотрудников и организации как сразу, так и в долгосрочной перспективе. Многие руководители автоматически принимают решения; они продолжают использовать известные и наиболее удобные подходы. Мы полагаем, что знание особенностей психологических типов поможет руководителям научиться принимать более действенные решения.

Опытным и профессиональным руководителям знакомы подходы, которые мы рекомендуем, хотя они могут использовать и иную терминологию. Другие находят свои пути для повышения эффективности принятия решений. Согласно теории психологического типа, для того чтобы принять верное решение, необходимо использовать все восемь типов предпочтений. В каждом типе предпочтений особое внимание следует обратить на две центральные буквы, являющиеся ключевыми при анализе стилей принятия решений, поскольку они взаимосвязаны с двумя основным этапами, которые включает в себя каждое решение: сбор информации и заключение.

Изабель Майерс разработала метод, позволяющий внедрить типовые предпочтения в процесс принятия решений. Этот инструментарий известен как "зигзагообразная" модель. Используя эту модель, вы можете быть уверены в том, что в процессе сбора информации и оценке альтернатив будут задействованы все основополагающие принципы (S, N, T и F):

 

 

Ощущающий                                     Интуитивный

 

 

 

 


Мыслительный                                 Чувствующий

 

 

Следовать данной модели именно так, как показано на схеме, нет необходимости, однако лучшие решения будут приняты, если использовать такую модель: ощущающий, интуитивный, мыслительный и чувствующий.

 

Вопросы, помогающие принимать решения

 

Ниже предлагаются некоторые варианты вопросов, отражающие каждую точку зрения.

 

Возможные вопросы при использовании "S"-модели:

 

1.      Какие конкретные факты характеризуют данную ситуацию?

2.      Что в связи с этим подсказывает вам здравый смысл?

3.      Какие затраты? Какая польза?

4.      Что мы сейчас делаем для того, чтобы это работало?

5.      Что вы уже пробовали предпринять? Насколько это оказалось эффективным? Можно ли это как-нибудь модифицировать?

6.      Что другие предпринимали в подобных обстоятельствах?

 

Возможные вопросы при использовании "N"-модели:

 

1.      Пытайтесь читать между строк. Интересуйтесь, что происходит за кулисами.

2.      Можем ли мы посмотреть на это иначе?

3.      Какие новые разработки существуют в данной сфере?

4.      Какие модели используются?

5.      Существуют ли теоретические модели, которые могут помочь вам в работе?

6.      Какие специальные точки зрения могут быть использованы для оценки ситуации?

 

Возможные вопросы при использовании "Т"-модели:

 

1.      Проанализируйте ситуацию. Какие неверные шаги были предприняты?

2.      Как правильно это осуществить?

3.      Почему именно этот путь будет правильным?

4.      Какие последствия повлечет за собой каждая альтернатива?

5.      Оглядываясь назад, какие действия можно считать наиболее логичными?

6.      Будет ли разумно поступать таким образом?

 

Возможные вопросы при использовании "F"-модели:

 

1.      Каждый ли высказал свою точку зрения?

2.      Каковы позитивные аспекты каждой точки зрения?

3.      Каковы индивидуальные приоритеты?

4.      Могут ли в основе решений лежать приоритеты каждого участника?

5.      Что будет лучше всего соответствовать ценностям организации?

6.      Что окажется наиболее полезным для людей, вовлеченных в процесс?

 

 

Стили принятия решений

 

Как вы уже могли убедиться, самый оптимальный способ принятия решений учитывает всех имеющиеся точки зрения. Однако если мы посмотрим на две центральные буквы, обозначающие психологические типы, то увидим, что каждый тип имеет тенденцию фокусироваться только на двух точках зрения и отдаляться от двух других. Исследования показывают, что это может привести к принятию слабых решений2.

Для того чтобы лучше понять, на чем акцентируются представители разных типов и что анализируются в процессе принятия решений, рассмотрим каждую из четырех комбинаций центральных букв (ST, SF, NF и NT). Мы приведем примеры и покажем, как каждый тип справляется с определенной ситуацией принятия решения.

Высшее руководство сообщило менеджеру отдела, что его/ее подразделение должно сократить свои расходы на 20%. Как каждый тип в данном случае будет принимать решение?

 

 

Руководители ощущающего и мыслительного типа (ST)

 

 

В основном обращают внимание

 на

Для того чтобы принять решение, обычно

·         конкретные, реалистичные, "точные" данные;

·         свой предшествующий опыт.

·         используют схемы, применяемые в настоящее время;

·         прибегают к проверенным и приемлемым методам.

 

Это сказывается на принятии решений, которые могут быть расценены как

Их стиль принятия решений может вызвать проблемы

·         настоящая практика;

·         статус-кво.

·         если ситуация неясна;

·         когда важно качество;

·         когда возникает необходимость в нетрадиционных подходах и инновациях;

·         когда необходимы глобальные изменения.

 

 

В результате, в соответствии со своим естественным стилем, менеджеры типа ST могут решить вопрос сокращения бюджета следующими способами:

 

1.      Просматривая показатели бюджета за прошлый год, чтобы выявить возможные "дополнительные расходы", которые можно сократить.

2.      Производя 20%-ное сокращение по каждой статье.

 

Руководители ощущающего и чувствующего типа (SF)

 

В основном обращают внимание на

Для того чтобы принять решение, обычно

·         конкретную информацию о сотрудниках и их окружении;

·         мнения, высказываемые компетентными сотрудниками.

·         пытаются найти альтернативу, с которой каждый был бы согласен;

·         делают акцент на требованиях определенной группы людей, которых считают наиболее компетентными.

 

Это сказывается на принятии решений, которые могут быть расценены как

Их стиль принятия решений может вызвать проблемы

 

 

 

В результате, в соответствии со своим естественным стилем, менеджеры SF-типа могут решить вопрос сокращения бюджета следующими способами:

 

1.      Выяснив мнение профессионалов о правильных дальнейших шагах.

2.      Собрав всех вместе и обсудив проблему, чтобы достичь согласия по поводу необходимых сокращений.

 

Руководители интуитивного и чувствующего типа (NF)

 

 

В основном обращают внимание на

Для того чтобы принять решение, обычно

·         истории и анекдоты, имеющие отношение к делу;

·         образы, символы и метафоры.

·         генерируют новые интересные способы рассмотрения проблемы, обращаются к своей интуиции;

·         используют аналогии: "Это похоже на…"

Это сказывается на принятии решений, которые могут быть оценены как

Их стиль принятия решений

может вызвать проблемы

·         новые, нетрадиционные решения;

·         нестандартные решения, вселяющие энтузиазм.

·         когда затраты лимитированы;

·         когда требуется скорее приспособление, чем трансформация;

·         когда для решения проблем используются стандартные действующие методы;

·         когда аналогии не являются исчерпывающими в данной ситуации; невозможно провести аналогий с их опытом.

 

В результате, в соответствии со своим естественным стилем, менеджеры NT-типа могут решить вопрос сокращения бюджета следующими способами:

 

1.      Используя аналогии, которые будут способствовать развитию творческого мышления. Возможные рекомендации: "Подумайте, что людям приходилось предпринимать во время Второй мировой войны, чтобы выжить? Они были вынуждены расплавлять горшки и кастрюли, и этот металл шел на строительство самолетов. Вероятно, мы можем взглянуть совершенно по-другому на то, чем мы занимаемся, собрать воедино все имеющиеся средства и предложить новую схему, которая по затратам окажется на 20% дешевле".

2.      Предлагая оригинальное решение проблемы. Продать, например, старое оборудование, чтобы тем самым избежать сокращений.

 

 

Руководители интуитивного и мыслительного типа (NT)

 

 

В основном обращают внимание на

Для того чтобы принять решение, обычно

·         модели и заключения, сделанные на основании предоставленных данных;

·         долгосрочные теории.

·         разрабатывают и проверяют на практике гипотетические возможности;

·         оценивают решения, руководствуясь своими концепциями.

Это сказывается на принятии решений, которые могут быть оценены как

Их стиль принятия решений

может вызвать проблемы

·         их собственное видение проблемы;

·         слишком рациональные, обобщающие модели.

·         когда данные не совпадают с их моделью (паттерном);

·         когда потребуется скорее корректировка, чем трансформация;

·         когда их модель дает трещину;

·         когда их убеждения основываются на неверных предположениях.

 

 

В результате, в соответствии со своим естественным стилем, менеджеры NT-типа могут решить вопрос сокращения бюджета следующими способами:

 

1.      Предоставив критику направления и составив краткий отчет для высшего руководства с объяснениями типа: "Да мы просто подпишем себе смертный приговор, если будем сокращать каждый отдел на 20%. Нам необходимо объективно рассмотреть ситуацию: объединить функции, внести кардинальные изменения в нашу деятельность".

2.      Предлагая новые модели для организации: "Все, что нам необходимо, - это стать образованной организацией".

 

Любой человек, оказавшийся в роли руководителя, может извлечь пользу из знания своего собственного стиля принятия решений, возможных пробелов и предубеждений, а также его уместного и неуместного использования.

Кроме того, методика МБТИ может подсказать направления действий тем, кто хочет улучшить свои навыки принятия решений и осуществления руководства.

Вот ряд примеров:

 

·         Руководители-экстраверты могут уделять недостаточно времени рассмотрению данных и затем действовать импульсивно.

·         Руководители-интроверты могут потерпеть неудачу в сборе достаточного объема информации, и беседа с сотрудниками не состоится.

·         Руководители оценивающего типа могут досрочно представить ситуацию в общих чертах и стремиться сделать выводы, не рассмотрев при этом достаточно информации.

·         Руководители воспринимающего типа могут слишком долго оставлять ситуацию неразрешенной, надеясь на возможные решения, и не представлять подходящей структуры.

 

Применение концепции психологических типов для понимания вашего стиля руководства поможет использовать сильные стороны всех типов предпочтений и гарантирует, что вы реализовали все возможности.

 

 

Укрепление позиций руководства и подчинения

 

Руководители и подчиненные имеют разные стили и требования, основанные отчасти на их личных предпочтениях. Независимо от того, являетесь ли вы руководителем или подчиненным, не забывайте следующее:

 

Если вы руководитель, помните:

 

1.      Скорее всего, вы отдаете предпочтение определенному стилю.

2.      Понимание плюсов и минусов данного стиля поможет вам избежать ошибок.

3.      Подчиненные смогут эффективнее работать с вами, если вы будете принимать к сведению их требования.

4.      Вам потребуется активно использовать все предпочтения в процессе принятия решений – для того чтобы собраться с силами и задать вопрос, характерный для данного типа предпочтений, или найти людей с данным типом предпочтений.

 

Если вы подчиненный, помните:

 

1.      Скорее всего, вы также отдаете предпочтение определенному стилю.

2.      Понимание вашего психологического типа поможет вам лучше осознать, что вы ожидаете от руководителя.

3.      Понимание стиля вашего руководителя поможет вам упростить взаимодействие с ним.

4.      Нет ничего удивительного в том, что между вашим типом и типом вашего руководителя существуют различия, которые, мы надеемся, могут быть осознаны с пользой для обеих сторон.